Методы проведения ознакомительного собеседования

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Мало кто решится как предложить, так и принять на работу «за глаза», поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен 'недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и мето­дам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персо­налу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раско­ванна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче орга­низовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватых требований и воздействие иррациональных факторов, напри­мер настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседова­ния необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — и в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более на­дежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседова­ния, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (ин­тервьюеры), должны уметь:

формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и пра­вильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немного­численными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

доброжелательно слушать, предоставлять возможность демон­стрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать пра­вильные решения;

сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несан­кционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе пре­тендента, например социологами, можно только анонимно);

быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-пер­вых, необходимо создать комфортные условия для беседы: в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теп­лой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить бесе­ду сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей ма­шинки и проч.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, ус­ловия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на во­просы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из по­требностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, креп­ким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой служ­бы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности. Интервьюер должен создать соответствующее настроение, устраняющее психологичес­кую напряженность, например, путем отвлеченного разговора на общие темы, сделать так, чтобы претендент говорил больше сам.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

— не показывать своего отношения к его личным документам;

— не спешить давать авансов на будущее;

— скрывать свое настроение;

— изучать или угадывать психологическое состояние посети­теля;

— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получить неполную инфор­мацию. Для неформальной беседы готовятся только основные во­просы, но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь име­ется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успе­хи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитичес­кие способности, методы работы, умение выходить из сложных по­ложений.

По профессиональным и личным качествам, которым при прове­дении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям. Недостаток таких бесед — ограниченность оцениваемых качеств, необходимость тща­тельной предварительной подготовки, опыта и высокой объектив­ности лиц, проводящих интервью.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемон­стрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведе­нии в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстри­ровать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последова­тельности: о личных особенностях, деталях образования, квалифика­ции, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработ­ной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рас­сказать о других предложениях и прохождении аналогичных собесе­дований.

В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и «лобовыми»: «Явля­етесь ли Вы генератором идей?», «Хороший ли Вы организатор?», «Можете ли Вы много работать?», «Хорошее ли у Вас здоровье?» и т.п.

Ниже приведен перечень «заковыристых» вопросов¹, которые задаются в рамках кадровых интервью, проводимых западными фирмами:

За что Вас критиковали в последние четыре года?

Соглашаетесь ли Вы с критикой или спорите и почему?

Каким Вы представляете себя через несколько лет и как этого добиться?

¹ Поляков В.А. Технология карьеры. М., 1995.

Что следует изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной? Какие должностные обязанности Вы выполняете с наибольшим удовольствием? Как бы Вы или Ваши подчиненные оценили Вас с помощью трех прилагательных? Считаете ли вы, что достаточно хвалите других? Что бы Вы сделали, если бы фирма, где Вы начали работать, предоставила Вам на расходы очень крупную сумму? Назовите три ситуации, где Вам удалось добиться успеха. Если бы Вам предоставили выбор: составлять планы или осуществлять их. что бы Вы предпочли? Какую причину Вы привели бы человеку как основу увольнения? Какую цель Вы преследуете, принимая должность? Что нужно изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной? Можете ли Вы соврать? Приведите три примера. Можно ли заставить людей работать лучше? Какою рода трудности Вы ждете на новой работе? Что Вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера. Назовите три черты, которые Вы хотели бы в себе исправить. Как Вы мотивируете подчиненных? Когда Вы считаете себя достигшим цели?

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрят­ность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки реше­ния его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его ос­мыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комис­сия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из спис­ка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают запол­нить специальную анкету, составить более подробную автобиогра­фию и проч.; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохра­нение добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

Причинами отказа в приеме на работу по итогам ознакомитель­ной беседы в западных фирмах бывают ограниченность знаний по специальности; несамостоятельность; отсутствие интереса к фирме; подчеркивание знакомств; нежелание отправиться, куда потребуется; цинизм; низкий моральный уровень; лень; нетерпимость, пред­убежденность; узость интересов; неумение ценить время; плохое ведение финансовых дел; отсутствие интереса к общественной деятельности; неспособность воспринимать критику; непонимание важности практического опыта; опоздания без уважительной причины; отсутствие интереса к работе; неопределенность вопросов и ответов; смена многих мест работы, особенно в течение года (на должности оптимально пробыть не менее 2—3 лет); подозрительно красочное описание собственных достижений и туманные формулировки на­звания прежних должностей; несоответствующий уровень прежней заработной платы; неподобающий внешний вид; показное всезнай­ство; слабый голос, плохая дикция; отсутствие четких целей и задач; неискренность; неуравновешенность; безынициативность; невозможность или нежелание сверхурочно работать; ориентированность исключительно на деньги; низкая успеваемость в учебном заведении;

стремление к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание получить все сразу; невежливость; презрительное отношение к прежней работе и работодателям; неумение ориентироваться в об­ществе; выраженное нежелание учиться; недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие; нерешительность; безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь; трения с родителями; неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание получить работу на короткое время; отсутствие чувства юмора.

В целом собеседования позволяют оценить интеллект, професси­онализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъектив­ным причинам они — не очень надежный способ отбора кадров, поскольку, как уже говорилось, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных крите­риев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать.

Дата добавления: 2015-07-02