Десять «железных» правил успешных слияний и поглощений

1. Сделку следует начинать не с оценки бизнеса, а с выяснения целей акционеров этого бизнеса, определения будущей структуры акционеров, контроля и разработки механизмов выхода из бизнеса. Важно понять, как будет осуществляться контроль, особенно стратегический и финансовый. Сразу надо ставить «своего» финансового директора.

2. Если покупка не вписывается в стратегию и формат основного бизнеса, от нее стоит отказаться независимо от финансовых условий. Бессистемное приобретение активов приведет к распылению капитала, человеческих ресурсов, потере управляемости.

3. Необходимо до переговоров определить «точку отказа» по всем основным пунктам переговоров, если условия продавцов или новая информация ухудшают привлекательность сделки. Довольно часто покупатели идут на уступки «по чуть-чуть», пока не выясняют, что они в конечном итоге согласились на неприемлемые условия.

4. Необходимо консервативно подходить к оценке синергии и затрат, которые возникнут при совершении сделки. При оценке синергии в финансовую модель будущих денежных потоков покупаемой компании следует включать только те материальные показатели и результаты, которые можно будет точно определить, проконтролировать, учесть и достичь. Кроме того, необходимо реалистично просчитать затраты на интеграцию.

5. Наибольший риск в сделках связан с действиями партнера, так как оценить в расчетах степень влиятельности акционеров и их совместимость, влияние корпоративной культуры и мотивацию ключевых менеджеров сложнее всего. Поэтому хорошая сделка с плохим партнером — плохая сделка.

6. За переговоры и сделку с каждой стороны должны отвечать одни и те же люди. В противном случае договоренности, достигнутые одной командой, могут быть отвергнуты второй, что приведет к потере времени и репутации.

7. Не стоит экономить время и ресурсы для due diligence и проработке документов сделки. Даже при полной уверенности в честности партнера следует помнить, что он не всегда может иметь всю достоверную информацию о своем бизнесе.

8. Не нужно объявлять о сделке публично до ее окончания, так как публичность значительно снижает переговорную гибкость, и утечка информации довольно часто приводит к прекращению переговоров.

9. План интеграции и перехода контроля от одного владельца бизнеса к другому должен быть подготовлен до окончания сделки: после подписания документов каждый менеджер с обеих сторон должен знать, как ему действовать. Как правило, переход контроля и управления от одних собственников к другим вносит неопределенность в работу персонала всех уровней. На этом этапе легче всего потерять ключевой персонал, партнеров и клиентов.

10. Не стоит спешить изменять все процессы в приобретаемой компании «под себя». Для начала следует внимательно оценить опыт и процессы покупаемого бизнеса, завоевать доверие и поддержку персонала и только после анализа переходить к интеграции.

Дата добавления: 2015-07-02