Можно ли научиться эффективности.

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня. Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами. Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной. Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью.

Если же, то возникают вопросы: в чем она состоит? Чему и как нужно учиться? Является ли на областью знании, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов?

Эти вопросы стоят передо мной уже много лет. Я работаю с управляющими во многих организациях в качестве консультанта, и эффективность важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, который по сути своей не обладает никакими другими полномочиями и преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность консультанта зависит от людей, работающих в организации-заказчике. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли в конечном счете консультант конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью.

Вскоре я понял, что "эффективных личностей" просто не существует. Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, "успешный" управляющий обладает десятью качествами, среди которых "умение переносить трудности", "умение разбираться в законах конкурентной борьбы" и "способность отождествлять себя с группами". Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что еще хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.

Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями и темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Иными словами, они отличались друг от друга во всем, что определяет личность человека.

Объединяло же их одно важное свойство – они добивались выполнения важных и актуальных задач.

Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие – слишком педанты. Одни – полны, другие – субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не менее многие абсолютно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие – просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и даже эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности – в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди моих знакомых-управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно.

Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.

Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.

Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали.

Другими словами, эффективность – это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика.

Говоря о методах, я всегда вспоминаю свою старую учительницу музыки, которая, когда я был еще совсем мальчишкой, сердито говорила мне: "Ты никогда не будешь играть Моцарта так, как Артур Шнабель, но ничто не мешает тебе научиться играть гаммы в его манере". Моя учительница музыки забыла добавить (возможно, потому, что это было для нее само собой разумеющимся), что даже великие пианисты не смогли бы достичь высот в исполнении произведений Моцарта, если бы ежедневно не играли гаммы.

Другими словами, не существует никаких причин, по которым бы нормально развитый человек не мог бы достичь уровня компетентности в любом деле. Я не говорю о высоком мастерстве, которое отличает людей, имеющих особые способности. В эффективности, однако, можно ограничиться компетентностью. Действительно, нам нужно просто овладеть "гаммами".

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий – обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.

5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на "несовпадении мнений", чем на "согласованности по фактам". Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.

Глава 2. Знайте свое время

В большинстве случаев обсуждение задач, стоящих перед управляющим, начинается с указания важности планирования работы. Трудно оспаривать пользу планирования, но все дело в том, что далеко не все запланированные действия претворяются в жизнь. Как подсказывает практика, планы всегда остаются только на бумаге в виде благородных пожеланий. Крайне редко они воплощаются в реальных достижениях.

Согласно моим наблюдениям, опытные управляющие не сразу бросаются решать свои задачи. Они начинают с анализа своего времени, а не с планирования, – сначала они продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое "личное" время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:

– регистрация времени,

– управление временем,

– укрупнение времени.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы.

Опытные управленцы знают, что время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем "достижение цели", этим ресурсом является время.

Помимо всего прочего, время – это еще и уникальный ресурс. Из всех других важнейших ресурсов наиболее обильным можно считать деньги. Нам давно следовало бы усвоить, что именно спрос на капитал, а не его предложение устанавливает пределы экономического роста и любой производительной деятельности. Людей, а это третий лимитирующий ресурс, всегда можно нанять, хотя по-настоящему толковые работники попадаются довольно редко. В отличие от этих двух ресурсов, никто не может занять, нанять, купить или каким-то иным образом добыть больше времени.

Предложение времени абсолютно не варьирует. Каким бы высоким спрос на него ни был, предложение расти не будет. Время не имеет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более того, время – это самый "скоропортящийся" продукт, и его невозможно хранить. Вчерашнее время уходит навсегда и безвозвратно. Именно поэтому оно всегда дефицитно.

Далее, время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, напри-мер алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время.

Все вокруг требует времени. Требование времени – это действительно универсальное условие бытия. Все работы выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее находится множество людей, которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.

В принципе человек недостаточно подготовлен к управлению своим собственным временем.

Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен "биологическими часами" (все, кто пересекал Атлантику на реактивном самолете, могут это подтвердить), у него отсутствует надежное чувство времени, и об этом свидетельствуют многочисленные психологические эксперименты. Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах.

Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время.

Я иногда обращаюсь с просьбой к управляющим, гордящимся своей памятью, рассказать, как они распоряжаются своим временем. Затем я забираю их записи и храню у себя в течение нескольких недель или месяцев. Одновременно управляющие ведут дневники фактического расхода своего времени. При сопоставлении его предполагаемых и фактических затрат всегда видны сильные расхождения.

Президент одной компании был убежден, что делил свое время приблизительно на три части.

Как он считал, одна треть его расходуется на общение с начальством, другая – на важных клиентов и наконец третья уходит на общественную работу, фактические же записи расхода времени за шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически не затратил сколько-нибудь заметного количества времени. Дело в том, что в эти блоки входили те задачи, которым, как он знал, ему следует уделить время, а его услужливая память внушила ему, что он это сделал. Согласно записям по факту, большую часть времени он потратил на выполнение диспетчерских функций: следил за процессом выполнения заказов знакомых ему клиентов, делая при этом множество телефонных звонков конкретным изготовителям. Выполнение этих заказов шло своим чередом, и его вмешательство никоим образом не ускоряло этот процесс. Когда же его секретарь впервые показала ему записи о том, каков в действительности распорядок его рабочего дня, он ей не поверил. Потребовалось еще несколько регистров для того, чтобы убедить его в том, что при анализе использования времени он должен полагаться не на память, а на конкретные записи.

Именно поэтому каждый управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать, что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.

Дата добавления: 2015-06-27