Уплотнение дискреционного времени

Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.

Одним из самых умелых распорядителей своим временем, каких мне довелось встречать, был президент крупного банка, консультировавшийся у меня по вопросам управления. В течение двух лет я регулярно встречался с ним один раз в месяц. Занятия, как правило, продолжались не более полутора часов. Президент всегда готовился к ним, как, впрочем, и я сам. На каждой встрече мы обсуждали только один вопрос. За десять минут до конца занятий президент обычно обращался ко мне со словами: "Господин Друкер, я полагаю, пора подвести итоги и вкратце изложить содержание следующих занятий". Как только проходили положенные полтора часа, он незаметно подходил к дверям, вежливо намекая, что его лимит времени исчерпан.

Так продолжалось почти целый год. Наконец я не выдержал и спросил: "Почему вы постоянно стремитесь уместить наши занятия именно в полуторачасовые рамки?" Он ответил: "Это легко объяснить. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться. Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой период времени бывает необходим, чтобы понять существо вопроса и приступить к его решению".

Итак, каждый месяц в определенный день я находился у него в кабинете в течение полутора часов, и наши беседы ни разу не были прерваны телефонными звонками или визитами секретарши, обычно спешащей объявить о прибытии важного человека. Однажды я спросил его, как это ему все удается. Он ответил: "Я дал строгие указания своей секретарше никого не соединять со мной во время занятий, за исключением президента Соединенных Штатов и моей жены. Президент звонит весьма редко, а жена знает мой распорядок дня. Любым другим лицам придется подождать до конца занятий. Последующие полчаса я посвящаю разбору бумаг и ответам на звонки. За это время не случилось ничего такого экстренного, что не могло бы подождать девяносто минут".

Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считанные часы хорошо спланированных занятий достиг гораздо больше, чем многие другие не менее способные работники за ежедневные встречи со мной.

Вместе с тем даже такой дисциплинированный человек был вынужден уделять добрую половину своего времени на решение второстепенных, но неотложных задач – встречи со случайно зашедшим важным клиентом, присутствие на совещаниях, которые могли проходить и без него, решение всяких текущих вопросов, и т. д.

Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье. Наиболее непродуктивно вынуждены расходовать свое время высшие должностные лица в правительственных учреждениях.

Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.

Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать – тридцать минут.

Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.

Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ.

Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий.

Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее – он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и делегации из-за рубежа, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон, и т.п. Лучшая же часть этих трех дней – первая половина – была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по девяносто минут в каждом.

Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.

Один из наиболее эффективных управляющих, попавших в поле зрения профессора Сьюна Карлсона, о котором говорилось выше, каждое утро уделял полтора часа на планирование своего рабочего дня, запершись у себя в кабинете и отключив телефон. Хотя этот метод был связан с некоторыми неудобствами – нужно очень рано вставать, чтобы вовремя попасть на работу, – он все же предпочитал это другому, более распространенному методу обдумывания важных задач, при котором многие управляющие решают серьезные дела дома, после очередного рабочего дня. Как правило, они уделяют этой работе часа три после ужина. Однако большинство работников управления успевают сильно устать к этому времени. Совершенно очевидно, что для людей среднего и старшего возраста гораздо легче приняться за работу– рано утром, чем продлевать ее до позднего вечера. Причина популярности этого вредного метода ночных бдений в том, что он позволяет управляющему избежать регулирования и управления своим временем в течение рабочего дня.

Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.

Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.

Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.

Один мой знакомый, очень эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой – для наиболее неприятных. Но в каждом из них определены сроки их выполнения. Отклонение от этих сроков служит для него сигналом того, что он перестает быть хозяином своего времени.

Время – это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.

Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:"Познай самого себя". В то же время каждому под силу следовать заповеди: "Познай свое время" –и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.

Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность

Эффективные управляющие обычно стремятся внести конкретный вклад в деятельность своих организаций. Их помыслы выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос:

"Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?" Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.

Желание внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности своей организации способствует повышению собственной эффективности. В работе это может касаться ее содержания, значения и уровня исполнения; в межличностных контактах это относится к взаимоотношениям с начальством, коллегами и подчиненными; в руководстве коллективом это может быть эффективная постановка отчетности и проведение конструктивных консультаций.

Для большинства управляющих характерна "нисходящая" тенденция в их деятельности. Для них главное – их усилия, а не результаты. В основном они обеспокоены формальной стороной своих обязательств перед организациями. Прежде всего их волнует повышение собственного авторитета. В конечном счете такая ориентация делает управляющих малоэффективными.

Руководитель крупной фирмы по оказанию консалтинговых услуг в области управления имеет привычку начинать работу с новым клиентом с предварительных бесед индивидуально с каждым ответственным работником организации-заказчика. После краткого обсуждения задания и ознакомления со структурой этой организации он задает примерно такой вопрос: "Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье?" В большинстве случаев следовали такие ответы: "Я руковожу бухгалтерией" или "Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции". Весьма распространен и такой ответ: "Под моим началом работают 850 человек". Но очень мало тех, кто отвечает следующим.образом: "В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений", или "Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем", или "Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом".

Человек, который сконцентрирован лишь на своих усилиях и ограниченных функциональных полномочиях, – это по существу подчиненный, какое бы высокое служебное положение он ни занимал. Но человек, который заботится о своем вкладе и принимает на себя ответственность за результат, является звеном в высшей цепи управления, даже невзирая на формально невысокое положение в своей организации. Он выступает индивидуально ответственным за функционирование всего производственного организма.

Дата добавления: 2015-06-27