Сможем ли мы переориентироваться вовремя?

На протяжении последних 10 лет Американский центр про­изводительности обследовал сотни фирм, уже начавших пере­стройку своей деятельности. Все эти фирмы можно разделить на пять групп в зависимости от того, на каком этапе они нахо­дятся. Данные этого обследования представлены в табл. 15.

Таблица 15

Распределение фирм по этапам проведения реформ, %

Этапы	1977 Г.	1982 Г.	1987 Г.
Отрицание
Злость
Выгадывание времени
Отступление
Проведение реформ

Как можно увидеть из таблицы, тенденция весьма обнаде­живающая, однако число компаний, вступивших на этап 5, по-прежнему слишком незначительно. По-видимому, для мно­гих будет странно то, что по меньшей мере 20% американских компаний до сих пор отрицают наличие самой проблемы уси­ления конкуренции.

Одна из причин такого положения состоит в том, что многие менеджеры, профсоюзные лидеры и рабочие просто не знают, что нужно делать, и не уверены, что изменения нужны вообще. В следующих главах мы приведем много примеров успешных действий и творческого подхода к решению десяти критических проблем, о которых упоминалось выше. Мы на­чинаем с важнейшей проблемы: создания более эффективных операционных управленческих систем.

Глава XI Интегрированные операционные системы

Первой сложной проблемой нашей программы реорганиза­ции компании является перестройка операционной системы, или системы управления производственно-сбытовыми опе­рациями. Главным тестом, по которому можно определить эффективность такой системы, является способность компа­нии конкурировать на рынке. Используя этот критерий, мож­но говорить о том, что обобщенная модель системы управления американской компании не отвечает сегодняшним рыноч­ным условиям.

1. Жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше. Однако многие фирмы про­должают действовать, используя системы управления, рассчи­танные на выпуск больших партий стандартных продуктов,

2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и спе­циалистов.

3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традици­онных производственных систем и механизма принятия решения.

4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издерж­ках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все еще измеряется затратами труда.

Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями, которые мы когда-либо встречали, имели следующие 10 характеристик.

1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей.

2. Небольшое число уровней управления.

3. Структура, основанная на группах (командах) специа­ листов,

4. Графики и процедуры работы, ориентированные на пот­ребителей.

5. Возможности для гибкой комплектации.

6. Минимальный объем запасов.

7. Быстрая реакция на изменения.

8. Гибко переналаживаемое оборудование.

9. Высокая производительность и низкие затраты.

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

К сожалению, американцы слишком полагаются на тради­ционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. К счастью, существуют примеры более рационального подхода.

Например, 18 предприятий компании "Проктер энд Гэмбл" работают на 30 - 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия действуют также более гибко и оперативно.

Подразделения компании "Ксерокс" после реорганизации работают на 30 % производительнее, чем до нее.

Компания "Федерал Экспресс", ориентируясь на повыше­ние эффективности, организует доставку грузов за один день, принимая заказы на 60 дней вперед.

Электронные пишущие машинки и клавиатуры для персо­нальных ЭВМ, выпускаемые компанией "Ай Би Эм" в Лексингтоне, штат Кентукки, вполне сопоставимы по качеству и издержкам с аналогичными изделиями японских фирм. Из­держки на галлон продукции лакокрасочного завода компа­нии "Шэрвин-Уильямс" в Ричмонде, штат Кентукки, на 45% ниже, производительность - на 30% выше, а уровень невыхо­дов на работу на 60% ниже, чем на аналогичных предприятиях при использовании такого же оборудования и материалов.

Совместная американо-японская компания "НУММИ" еже­годно выпускает 250 тыс, автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал "Дженерал Моторс", где 7800 чело­век выпускали меньшее количество машин.

Эти американские компании работают по меньшей мере на 30% производительнее своих конкурентов. Поэтому они могут успешно конкурировать с японскими фирмами, показатели которых в области качества и издержек обычно на 30% пре­восходят достижения западных компаний.

Возникает вопрос, почему эти и другие передовые компа­нии могут действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.

Представляется, что секрет их успеха в более эффективной системе управления операциями, которая была создана зано­во или перестроена с использованием составных частей новой социотехнической системы.

Социотехническое конструирование

Несмотря на сугубо академическое звучание, этот термин на деле означает не что иное, как проведение социологичес­ких экспериментов в университетских городках. Цель рабо­ты - создать систему управления для более активного вовле­чения работников, повышения производительности, качест­ва и прибыли. Можно выделить две составные части такой социотехнической системы. Первая - техническая подсисте­ма - ориентирована на управление инвестициями и техноло­гией. Ее задача - обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важ­ным, чем выбор тех или иных типов оборудования. Техничес­кая система включает не только оборудование, но и процеду­ры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимо­связи с технической системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки оборудова­ния. Социальная подсистема должна включать подбор и прод­вижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом такая социотехническая система действует и что она собой представляет.

Начнем с технической подсистемы, так как многие руково­дители начинают анализ работы всей компании именно с этой стороны.

Техническая подсистема

В технической подсистеме можно выделить шесть взаимо­связанных характеристик, которые можно трактовать по-раз­ному в ходе социотехнического конструирования.

1. Функциональное назначение и концептуальные установ­ки.

2. Организационная структура.

3. Конструирование рабочих мест и роль работников.

4. Планирование и использование площадей.

5. Профессиональная подготовка.

6. Использование финансовых средств и оборудования.

1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического конструирования, имеет чет­кое функциональное назначение и набор целей, или ценност­ных ориентиров, которые определяют особенности ее созда­ния и работы. Работники всех уровней компании непосредст­венно вовлекаются в развитие этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.

Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха. Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финансовые ре­сурсы должны быть объединены в одно целое для достижения поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем необходимо осущест­влять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конк­ретным действиям, иначе положительных изменений добить­ся невозможно.

2. Организационная структура. Традиционные организа­ции, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.

При таком построении аппарата управления функциональ­ные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры меж­ду ними высоки, как стены Древнего Вавилона.

В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подраз­деления, те в свою очередь передают изделия в службу марке­тинга, которая объясняет покупателю, почему качество това­ра такое низкое, а цена, наоборот, высокая.

Социотехническое конструирование ориентировано на со­вершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую вхо­дят представители всех функциональных служб. Ей предос­тавляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.

Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производ­ство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и дей­ствует в рамках более крупного структурного образования.

Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых раз­личных специалистов и направить их на достижение конкрет­ной цели.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.

Например, именно групповой принцип был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус". Другие компании также с успехом использовали такой подход для создания различных образцов популярных товаров.

Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%.

В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократические процедуры.

3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость, обес­печиваемая социотехнической организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих мест.

Принцип узкой специализации каждого из работников за­меняется подходом, при котором группа рабочих универсаль­ной квалификации несет полную ответственность за опреде­ленный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку пер­сонала - т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.

Такой групповой подход получил в последние годы дово­льно широкое распространение в США, Так, проведенное в 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что групповой подход к организации работ приносит значи­тельный экономический эффект и позволяет повысить произ­водительность от 60 до 600%.

Кроме того, создание самоуправляющихся целевых ко­манд позволяет резко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки более простой и эф­фективной. Число операций, выполняемых на отдельных спе­циализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до нескольких десятков.

Большинство случаев повышения эффективности работы в результате использования новых методов руководства от­мечаются в производственном секторе, потому что именно этот сектор испытывает наиболее сильное конкурентное дав­ление. Однако компании, действующие в сфере услуг, также не застрахованы от конкуренции. Мы уверены, что, ориенти­руясь на такие ведущие организации, как "Американ Транстех" и "Ферст Нейшнэл Банк оф Чикаго", продемонстриро­вавшие новые успешные подходы к интеграции усилии людей и технологий, другие аналогичные компании будут достаточ­но предусмотрительными и проведут необходимые реформы.

4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере,

Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции. Например, на авиа­строительном заводе "Макдоннел Эйркрафт" в Сент-Луисе использование такого рода "операционных центров" позво­лило сократить время сборки определенных типов оборудова­ния более чем в 10 раз при использовании тех же самых инст­рументов. В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возмож­ность резко повысить производительность труда.

5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производст­венных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и изобрета­тельской деятельности.

Следует отметить, что на организационную структуру нап­рямую влияет уровень подготовки и компетентности работ­ников, Высококвалифицированные специалисты могут рабо­тать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководст­ва. Это позволяет резко сократить число уровней управле­ния в организационной структуре. Именно такой подход ис­пользуется японскими компаниями. Это позволяет им обес­печить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.

6. Финансовые средства и технология. Американские компании пока не получают достаточно высокой отдачи от миллиардных инвестиций, которые были вложены в оборудова­ние и автоматизацию информационных процессов, потому что, несмотря на эти инвестиции, производительность служа­щих осталась фактически на уровне конца 60-х годов. Кроме того, наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее за счет одноразовых сокра­щений затрат, уменьшения числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.

Можно выделить пять причин такого положения.

Во-первых, как свидетельствуют данные соответствующих исследований, только 20% повышения производительности труда в США зависят от собственно финансовых затрат. По­этому эффективность инвестиций имеет гораздо большее зна­чение, чем их объем.

Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действую­щую производственную систему. Если же организация произ­водства - на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет от­ветственности за выполняемую работу, то даже самое совре­менное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.

Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно дейст­вующую систему - это все равно, что бросать деньги на ве­тер. Например, одна из крупных страховых компаний затра­тила в 1980 г, около 2 млрд. долл. на покупку информаци­онно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых групп работников удалось сократить пери­од ответа на жалобы клиентов с 27 дней до 2 и резко повы­сить качество обслуживания. К 1986 г. компании удалось увеличить объем операций на 50%, одновременно сократив число работников на 10% по сравнению с 1980 г. Этот пример подтвердил еще раз правило, что прежде чем автоматизиро­вать работу, нужно провести рационализацию операций внут­ри системы.

В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую име­ют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже менее 15%, Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.

Примером правильного подхода к повышению производи­тельности являются гибкие производственные системы, раз­работанные японцами. Основная идея использования таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все опера­ции подряд, а использовать автоматизированное оборудова­ние там, где это технически и экономически целесообразно.

В результате они работают гораздо эффективнее, чем аме­риканские системы, ориентированные на полную автомати­зацию.

Например, компания "Дженерал Моторс", вложив 600 млн. долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать сво­его рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ должны были выпол­нять почти все операции. Однако мечта обернулась кошма­ром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии произ­водилось 35 машин в час вместо 60 по плану.

Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без эк­зотической автоматизации, а просто за счет создания рацио­нальной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дже­нерал Моторс" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехнической системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что на 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние 6 лет можно было бы просто купить и "Тоету", и "Хонду".

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недоста­точна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.

В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование использу­ется в США не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Например, по данным одного из обследо­ваний, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.

Рассмотрение этих пяти причин недостаточно высокой отда­чи инвестиций американских компаний позволяет сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эф­фективно, насколько вся социотехническая система готова обеспечить эту эффективность.

Дата добавления: 2015-06-27