Лекция. Руководитель в системе управления персоналом

Содержание

Лидерство и руководство.

Стиль управления и руководства.

Индивидуальные качества руководителя.

Эффективность деятельности руководителя.

Планирование и подготовка резерва руководителей.

Лидерство и руководство

Понятие лидерства

Различия в понятиях лидер и руководитель - такое же как между формальной и неформальной группой. Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

Формирование социально-психологической структуры коллектива завершается выдвижением лидеров в малых группах и в целом в коллективе. Лидерство - это естественный социально-психологический процесс, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степени и силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

Лидерство - это способность человека влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения целей.

Общее лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. К эмоциональному лидеру каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство среди работающих в одной организации группы садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Основные свойства лидера:

1. Наличие цели.

2. Наличие последователей (хотя бы одного).

3. Способность обеспечить существование упорядоченных взаимосвязей в системе (группе, организации), дающих возможность решать конкретные задачи в рамках единой цели.

4. Признание за ним другими людьми превосходства по личностным и профессиональным качествам.

Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус - инженеры скорее признают лидерство другого инженера, а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность «разговаривать на их языке». Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и «неформальным» лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

5. Обладание острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников.

При отсутствии такой восприимчивости лидер не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Лидеру обычно приписывают следующие оценки:

 он лучший из группы;

 полностью разделяет групповые ценности и одновременно является носителем общечеловеческих моральных норм;

 самый авторитетный в группе;

 всегда верен слову.

Существуют различные классификации типов лидерства, представленные в приложениях 5.1 и 5.2. Они не исключают, а дополняют друг друга. Предпочтение того или иного типа лидерства определяется конкретными процессами, протекающими в коллективе, особенностями и функциями организации, где работает лидер, существующей в данный момент экономической ситуации. В критических обстоятельствах быстрее сориентируется «боец», «вожак» или «организатор». В среде интеллектуалов лидером скорее всего станет «творец», «организатор» или «служитель».

Одна из целей работы службы управления персоналом выяснить, насколько руководитель обладает способностями и качествами лидера.

Понятие руководства

В отличие от лидера, руководитель, как правило, назначается. Но от его деятельности, умения организовать процесс управления, зависит успешное функционирование организации.

Основные черты руководителя:

1. Отвечает за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу (например, научно-исследовательскую).

2. Имеет в своем подчинении коллектив сотрудников.

3. Наделен необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения.

4. Несет ответственность за последствия реализации управленческих решений.

Руководитель - это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т. е. имеет две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом. Различие руководителя и лидера связано с тем, что в любой организационной структуре имеются два типа отношений между людьми: формальные (должностные) и неформальные (эмоционально-психологические). Лидером никогда нельзя стать, если члены группы не воспримут конкретное лицо как таковое. Руководителя же нередко назначают на должность независимо от того, воспринимают его подчиненные лидером или нет.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе. Но статус в организации и тот факт, что он назначен сверху, ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому он отождествляет себя с руководящим звеном организации - источником удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Личные амбиции следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям организации или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения.

Люди могут входить более чем в одну группу. Они могут отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Фактически организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.

Организаторские задачи руководства

1. Добиться того, чтобы люди действовали вместе, использую свои сильные стороны и устраняя слабые.

2. Определить для предприятия простые, четкие, объединяющие работников цели, легко воспринимаемые и разделяемые всеми.

3. Построить такую организацию, которая позволяет своим членам расти, развиваться и изменяться путем постоянного обучения и повышения квалификации.

4. Понимать личную ответственность за порученное дело.

5. Обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности.

6. Помнить, что конечным результатом работы предприятия является реализация произведенной продукции или услуг.

Способы воздействия на сотрудников:

1. Прямой (приказ/задание).

Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт, они непродолжительны, не требуют специальных условий. Это - приказ, убеждения, внушения, указание на образец поведения.

2. Опосредованный, мотивирующий (через символы).

Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, при их реализации создаются специальные условия для воздействия. Как правило используют следующие методы:

- метод ориентирующей ситуации;

- метод символьной регуляции;

- метод изменения элементов исполнительской роли;

- метод формирующего стимулирования.

Сферы деятельности руководителя:

1. Организационная:

- организационные структуры;

- регламенты;

- области распределения задач;

- информационные потоки.

2. Использование власти и принятие решения.

3. Социально-психологическая работа с людьми и группами.

Стиль управления и руководства

Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации.

Выбор того или иного стиля руководства определяется взаимодействием объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам относятся:

- содержание выполняемой деятельности (например, производственной, правоохранительной, воинской и др.);

- мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение (например, в экстремальных ситуациях);

- иерархическая структура руководства и подчинения;

- социально-политическая ситуация и др.

К субъективным факторами относятся:

- психологическиe свойства нервной системы (темперамент);

- свойства характера;

- направленность, способности человека;

- привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

В зависимости от субъективных факторов складывается тип руководителя. В приложении 5.3 предлагаются характерные с позиций психоанализа типы руководителей.

На рисунке 5.1 представлен континуум стилей руководства. Континуум, т.е. непрерывность, неразрывность явлений и процессов, где одна крайность - руководитель, ориентированный на задачу, работу, и другая крайность - руководитель, ориентированный на сотрудников.

Рис. 5.1 Континуум стилей руководства

1 - руководитель принимает решение сам и его объявляет;

2 - руководитель предлагает решение сотрудникам;

3 - руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;

4 - руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения;

5 - руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение;

6 - руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение;

7 - руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих рамках.

Суммируя открытия в области управления эффективностью предприятий, американский социальный психолог Ренсис Лайкерт предлагает 4 базовые системы стилей управления (таб. 5.1).

Таблица 5.1

Четыре базовые системы стилей управления Р. Лайкерта

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорско-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая Основана на участии в управлении подчиненных

Индивидуальные качества руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей.

Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы - межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли - представителя, лидера и связующего - отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять её интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решений относительно определения и распределения ресурсов – по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, - информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.

Американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя (см. приложение 5.4). Они совпадают с классификацией управленческих ролей Т. Минцберга. Представленная в приложении 5.5 классификация ролей руководителя является, вероятно, более близкой к российским условиям.

Эффективность деятельности руководителя

Главным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. С экономической точки зрения результаты труда проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии.

Различают психологические и непсихологические критерии эффективности руководства (рис. 5.2). И если непсихологические критерии наглядны, легко измеримы и могут выражаться в конкретных показателях, то психологические обычно сводятся к догадкам и вероятностным оценкам.

Рис. 5.2 Критерии эффективности руководства

К основным неэкономическим методам оценки результативности труда управленческих работников относятся: управление по целям, метод шкал графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкал, и т.д. Их краткая характеристика представлена в приложении 5.6.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие существенное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобождается место президента, и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим» и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает. Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

 выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

 подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

 обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений (см. приложение 5.7).

В целом формирование нового облика современного руководителя должно быть направленно на увеличение личной результативности руководителя каждого уровня управления, совершенствования умения работать над собой, оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов. Для успешной деятельности необходимы ресурсы, в первую очередь человеческие. Их эффективное использование возможно путем разработки кадровой политики для каждой организации и реализации её положений при заинтересованном участии всего коллектива.

Контрольные вопросы

1. Что такое лидерство?

2. Как трактуется понятие руководства в «Управлении персоналом»?

3. В чем отличие лидерства от руководства?

4. Какие основные свойства присущи лидерам?

5. В чем заключается организаторская роль руководителя?

6. Что такое стиль управления?

7. Какие существуют способы воздействия на сотрудников?

8. Какими индивидуальными качествами должен обладать руководитель?

9. Как определяется эффективность деятельности руководителя?

10. Что такое резерв руководителей?

Приложение 5.1

Типология лидерства по В.В. Травину и В.А. Дятлову

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Приложение 5.1 (продолжение)

Типология лидерства в психоанализе

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такое лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Приложение 5.1 (окончание)

Типология лидерства Л.И. Уманского

• лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

• лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

• лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

• лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

• лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);

• лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности)

Классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой

1. «Один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива.

2. «Лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания.

3. «Хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.

4. «Служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Приложение 5.2

Управленческая матрица (по Р. Блейку и. Мутону)

Помимо направленности на интересы дела, либо на интересы людей, встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ), с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы).

Приложение 5.3

Классификации типов руководителей в психоанализе

«Активист». Инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Больше надеется на людей, чем на машины, опирается в основном на социально-психологические методы воздействия.

«Хозяин». Считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Важнейшим условием успешной работы считает строжайшую дисциплину, основанную на административных мерах, инструкциях и правилах. Склонен не доверять подчиненным, недооценивает их, бывает несправедлив и груб. Болезненно воспринимает критику.

«Диагностик». Наделен аналитическим мышлением с некоторой склонностью к интровертности. Умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Восприимчив к опыту других, справится с любым делом. Заботится об информационном обеспечении и научном росте сотрудников, склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.

«Рационализатор». Склонен к совершенствованию организационных структур управления, составлению схем и сетевых графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты «инженерного мышления». Иногда увлечение рационализацией и перестройкой заменяет основную работу. «Человеческий фактор» управления, как правило, им недооценивается.

«Начальник». Считается, что он создан для руководства: любит заседать и председательствовать. Легко контактирует с высшим начальством, причем на уровне неформальных связей. Успешно контактирует и с членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, достигнутый без его участия.

«Исполнитель». Предпочитает во всех случаях действовать точно в рамках полученных инструкций. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Предпочитает менее эффективные, но верные решения. Обладает большими теоретическими знаниями или богатым теоретическим опытом и хорошо знает, что «тише едешь - дальше будешь». Широко применяет социально-психологические методы, но больше надеется на себя и на сравнительно небольшой круг подчиненных.

«Свой человек». Хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Считает всех (или большинство) членов коллектива своими близкими друзьями, уверен, что друзья-подчиненные его не подведут. Огорчается и обижается, когда это все же происходит. Не любит заниматься административными вопросами, предпочитает решать их на «неформальном» уровне.

«Нонконформист». Проявляет явно выраженный индивидуализм в управленческой деятельности. Недоволен подчиненными и руководством, если видит несогласие с его идеями.

Приложение 5.4

Роли руководителя по В. Ансоффу

1. Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. 0'Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала.

2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Приложение 5.5

Роли руководителя по В.П. Пугачеву

1. «Мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем.

2. «Штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации.

3. «Организатор» - координация работы сотрудников.

4. «Кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала.

5. «Воспитатель» - обучение и мотивация персонала.

6. «Снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности.

7. «Общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями.

8. «Инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство.

9. «Контролер»- контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции.

10. «Дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Приложение 5.6

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода Краткая характеристика метода

Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

Метод шкал графического рейтинга Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления черты характера.

Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

Метод оценки по решающей ситуации Основан на использовании списка описаний «правильного» и «не правильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки коллегами и подчиненными.

Метод шкал, рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какой-либо критерий (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Приложение 5.7

Процесс планирования и подготовки руководителя

Дата добавления: 2014-01-03