Лекция. Организация работы службы персонала

Содержание

Место службы управления персоналом в структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы управления персоналом.

Эффективность функционирования службы персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции управления персоналом в структуре организации, рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Её положение в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития системы управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Главные задачи службы управления персоналом делятся на две группы:

1. Задачи менеджмента:

 Разработка концепции развития кадровых систем и инструментов: кадровая политика, стратегия, принципиальные вопросы, инструменты планирования и контроля.

 Консультирование (поддержка) руководящих работников и высшего руководства (трудовое право, планирование и развитие руководящих работников, принципы руководства и сотрудничества).

 Соучастие в подготовке и принятии решений по кадровым вопросам (привлечение (набор) персонала, использование (сокращение) штата, организация зарплаты и стимулирования).

2. Административные задачи:

 Осуществление сервисных услуг: расчет зарплаты, социальные вопросы, управление персоналом.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. На практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1 Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Основная особенность этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.7.2).

Рис. 7.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует при таком варианте исключить опасность противоречивых указаний из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3 Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Такой вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние годы в практике работы фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности системы «Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5 Типовая структура контроллинга с включением в нее службы управления персоналом

Внутренняя оргструктура системы управления персоналом зависит от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение и от достигнутого ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Подразделение по организации управления персоналом включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен следующий вариант построения службы управления персоналом. Она включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы Сектор подготовки и продвижения персонала

Планирование.

Набор: внешний, внутренний.

Отбор (включая планирование отбора).

Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний. Разработка программ обучения.

Профобучение.

Корректировка жизненных планов.

Сектор стимулирования и оплаты труда Сектор изучения и оценки кадров

Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения.

Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций.

Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных.

Разработка других методов оплаты труда. Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе.

Организация оценки кадров.

Внутрифирменные перемещения.

Оценка содержания труда.

Планирование оптимального состава персонала.

Сектор трудовых отношений Сектор профориентации и адаптации

Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления. Профориентация в коллективе.

Адаптация кадров в коллективах.

Планирование сохранения персонала.

Сектор стратегического управления персонала Сектор охраны труда и техники безопасности

Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации.

Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы.

Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией. Группа медицинского обслуживания персонала.

Курсы по охране труда и т. д.

Изучение условий труда и их корректировка.

Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6 Модель организационной структуры отдела кадров (отдела персонала)

Функции службы управления персоналом

Служба персонала рассматривается в качестве координирующего центра по полному и своевременному удовлетворению потребностей организации в трудовых ресурсах необходимых специализаций и уровней квалификации.

Для практической реализации данной цели службой управления персоналом в рамках определенной ей компетенции формируется стратегия управления персоналом.

На основе разработанной стратегии определяются базовые функции, имеющие для службы персонала постоянно действующий характер. Их перечень может быть расширен в зависимости от специфики организации.

Планирование персонала

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

- высшего руководства - в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;

- руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

- «когда» (планируемый срок найма или сокращения);

- «куда» (для какого структурного подразделения);

- «кого» (требования к вакантному рабочему месту или категориям сокращаемых сотрудников).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например - финансово-экономической при расчёте изменения потребностей организации в финансовых ресурсах по содержанию персонала.

Обеспечение кадрами и создание условий для их адаптации

Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

 отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто и единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;

 системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в организациях;

 типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Оно связано не только с ограничениями организационно-финансового характера (определение мест и форм первичного обучения, выделение финансовых ресурсов на эти цели и т.п.), но и с необходимостью тесного взаимодействия с конкретными подразделениями организации. Текущие же производственные интересы этих подразделений не всегда корреспондируются с традиционной методикой первичного развития их персонала.

Организация развития персонала

На российских предприятиях этот процесс, как правило, организовывался внутри структурных подразделении предприятия, а отделы кадров выполняли лишь регистрационные функции, оформляя принятые без их прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел чётко выраженный децентрализованный характер и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще - от объёма текущей загрузки руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции прежде всего реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала - его профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Служба персонала должна полностью принять на себя:

 определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок;

 определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров;

 планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;

 общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала - должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, консультативные функции, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например, аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

Оценка результатов деятельности персонала

Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников организации обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.

Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы. Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

 разработка унифицированной для организации методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;

 подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и организации в целом.

Работа с кадровым резервом

Существует несколько традиционных методов формирования резерва на выдвижение.

Один из них - механизм «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню («лестнице») ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности организации включая комплекс ее внутренних управленческих взаимосвязей.

Тот же метод обычно используется в случае продолжительного существования организации. Если структура функционирует непродолжительное время, то службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе - управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне организации - в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством организации. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях организации в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

Организация системы оплаты труда и стимулирования

Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:

 наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда;

 возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений организации;

 обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для организации уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других профильных организациях).

Следует также отметить, что именно в этой области менеджмента персонала зарубежный опыт может использоваться лишь в незначительной степени, прежде всего из-за специфического менталитета значительной части персонала российских организций.

Для российских работников очень характерно жить собственной системой ценностей, тщательно разрабатывать собственные планы и затем настойчиво реализовывать их, не считаясь с мнением руководства, окружения и близких людей. Одновременно, в русском национальном типе присутствует замедленность, способность задерживать реакцию, стремление работать в своём ритме, трудная переключаемость с одного вида деятельности на другой, взрывоопасность и отходчивость, открытость и обусловленность.

Социально-психологическая поддержка персонала

Возможности практического осуществления данной функции зависят в первую очередь от финансовых возможностей организации.

Предполагается необходимость постепенного взаимодействия службы персонала как с руководством организации и ее структурных подразделений, так и с общественными организациями.

Учетно- регистрационные функции

Традиционные функции, связанные с оформлением документов, регистрации и исполнения кадровых решений. Расстановка кадров, составление должностных инструкций.

Юридические функции

В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью.

Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наёмного работника, элементы - испытательный срок, скользящий должностной оклад и т.п.

При этом следует учитывать и специфику действующего трудового законодательства, стоящего на страже интересов прежде всего работника и тем более - трудовых коллективов, но никак не работодателя.

Требования к специалистам службы управления персоналом

В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта:

 кадровое управление как профессия;

 кадровое управление как карьера (искусство управлять);

 кадровое управление как система знаний об управлении персоналом.

Разнообразие деятельности подразумевает наличие определенных качеств, необходимых для организации работы с персоналом в соответствие с современными условиями. Эти качества определяются основными направлениями деятельности специалистов кадровых служб. В приложение 7.1 выделены четыре категории сотрудников, функции которых значительно разнообразней, чем в типичной кадровой службе, а подготовка носит специальный характер.

Кроме того, от них требуется:

Глубокое знание специфики организации. Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать особенности производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управлении персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников данного отдела специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам. Они также включают умения и навыки в области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации, администрации.

Лидерство и управление изменениями. Служба персонала играет ключевую роль в управлении современной организацией. Ее сотрудники должны брать на себя определение направлений развития организации, формулировку целей, выработку методов достижения этих целей, а потом внедрять их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам по управлению персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов, распространения лучшего опыта и др.

Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по управлению персоналом. Управление процессом постоянного обновления профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по персоналу.

Несомненно, что на практике сложно подобрать в кадровые службы специалистов с учетом требуемых качественно новых характеристик. Это объясняется тем, что образовательный уровень руководителей кадровых служб самый разный, не выработались еще общие подходы к подготовке как руководителей, так и специалистов кадровых служб фирм и предприятий, министерств и ведомств. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений.

Эффективность функционирования службы персонала

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается как на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, таких как соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности, затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника, эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом, отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала (см. приложение 7.2) и на критерии персонального менеджмента:

 текучесть кадров в целом по организации и по ее подразделениям, а также по базовым категориям персонала;

 наличие вакантных рабочих мест в подразделениях, незамещённых в течение определённого периода (например, квартала);

 число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответствующих структурных подразделений;

 наличие прямых претензий к деятельности службы персонала со стороны структурных подразделений организации и ее первых руководителей.

Динамика вышеуказанных показателей достаточно объективно отражает реальные результаты работы службы персонала за отслеживаемый период и может быть использована в подсистеме оплаты труда для дополнительного стимулирования или дестимулирования как подразделения в целом (например, в процессе определения общей суммы выделяемой ему премии по итогам квартала), так и конкретных сотрудников (через механизм рассматриваемых ниже скользящих должностных окладов).

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Контрольные вопросы

1. Какие главные задачи стоят перед службой управления персоналом?

2. Опишите варианты местоположения кадровой службы в системе управления организации.

3. Чем определяется формирование внутренней структуры управления персоналом?

4. Перечислите базовые функции службы управления персоналом.

5. Как происходит планирование персонала и организация его развития?

6. Какие требования предъявляются к специалистам службы управления персоналом?

7. Как оценивается эффективность функционирования службы управления персоналом?

Приложение 7.1

Виды деятельности и направления подготовки работников кадровых служб

Категория Требования Направления подготовки Виды кадровой работы

Психодиаг-носты по работе с персоналом Базовое психоло-гическое образова-ние, опыт работы (2 года и более), возраст до 30 лет Использование психодиагностических методов в работе с персоналом Прием на работу, анализ деятельности, оценка и аттестация персонала

Тренер по работе с персоналом Высшее образование, прохождение специального тестирования, возраст не старше 30 лет Индивидуальная и групповая работа с персоналом, планирование карьеры, разрешение конфликтов, подготовка кадров Расстановка кадров, оценка и аттестация персонала, проектирование карьеры сотрудников, осуществление перемещений, социально-психологическая адаптация

Консультант по персоналу

Высшее образование, опыт работы с персоналом (2 года и более), прохождение специального тестирования, возраст не старше 35 лет Оценка потребностей развития персонала и разработка программы развития трудовых ресурсов, технологии кадровой работы, анализ и проектирование кадровой политики организации Планирование кадровых мероприятий: набор персонала (реклама, создание банка кадровой информации, контакты со специализированными фирмами), отбор (испытания, центры оценки, собеседования), разработка системы оценки результатов

Аналитик работы персонала

Высшее экономическое образование, опыт работы на производстве не менее 2 лет, возраст не моложе 30 лет

Оценка потенциала работников, анализ и проектирование трудового процесса, его организации и нормирования, учет результативности трудовой деятельности. Отбор, анализ и разработка данных, характеризующих профессии, квалификации работников для объективного, справедливого и единообразного вознаграждения; изучение и анализ работы и составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам: оценивает работу и определяет соответствующий уровень зарплаты, изучает изменения в уровне зарплаты (по результатам обследований) и вносит соответствующие рекомендации по шкале оплаты и т.д.

Приложение 7.2

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворен-ности работников Косвенные показатели эффективности

Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.

Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.

Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.

Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала. Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность).

Работой в данной организации;

деятельностью подразделений управления персоналом.

Текучесть кадров; уровень абсентивизма;

производительность труда; показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.);

количество жалоб работников;

уровень производственного травматизма и профзаболеваний.

Дата добавления: 2014-01-03