Общие функции управления, их характеристика и особенности

Подходы классификации функций

В современной теории управления выделяют два подхода к классификации функций.

Первый – выделение общих универсальных функций управления. К этой группе функций относятся: планирование, организация, координация, регулирование контроля и мотивация.

Второй подход классификации функций базируется на критерии особенностей управления и включает 20-25 внутренних и внешних производственных функций, таких как, управление основным производством, вспомогательным и обслуживающим производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и др., которые рассматриваются в специальных дисциплинах (их еще называют конкретные функции).

Последовательность реализации этих функций управления можно представить на рис. 4.3.

Рис. 4.3. - Последовательность реализации функций управления

Функция мотивации связана со всеми функциями.

Функция планирования является первой в управленческом процессе на предприятии (организации). Эту работу осуществляют менеджеры, они определяют цели фирмы и выявляют пути и средства их достижения. Функция планирования отвечает на три вопроса:

1. Где предприятие находится в настоящее время? Анализируются слабые и сильные стороны организации по финансам, производству, маркетингу, определяются реальные возможности фирмы.

2. Куда хотим двигаться? Изучаются факторы внутренней среды, экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются положительные и отрицательные возможности влияния внешней среды, условия конкуренции, законы, политическое положение. Изучая эти функции, руководство предприятия определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3. Как мы собираемся это сделать? Менеджер решает, что конкретно должны делать работники для выполнения поставленной задачи.

Планирование как функция менеджмента рассматривается более широко, как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей. Процесс планирования включает несколько стадий:

1. определение цели организации, т.е. ради чего фирма существует

2. определение задач деятельности организации. Этот процесс осуществляется на всех уровнях, в т.ч. на верхнем – стратегическое планирование – попытка взглянуть на то, как организация будет вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей. И на самом низшем уровне – планирование оперативное. Это основа основ планирования, когда каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.

4. разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.

5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

Процесс планирования выглядит следующим образом:

				Внешняя среда
				Правительство	Конкуренты
				Внутренняя среда
					Цель
					Задачи			Держатели акций
			Оперативное планирование		Планы
Общество						Критерии, стандарты
				Общее направление
					Процедура и правила
		Рабочая сила	Покупатели		Поставщики

Рис. 4.4. - Процесс планирования

Планирование в организации делится на перспективное (стратегическое) и текущее. Для каждого подразделения плановые организации устанавливают определенные показатели. Они устанавливаются в количественном и стоимостном выражении такие как: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы, издержки производства, сметы расходов, зарплата и естественно прибыль.

Оперативное планирование – или реактивное планирование, т.е. оперативное вмешательство в процесс, если внешние и внутренние условия непредвиденно изменились. После того как все этапы согласованы и утверждены, на основе этих соглашений доводятся задания отдельным производственным подразделениям, и начинается выполнение. Рассчитываются месячные и квартальные планы, спецификация продукции и ресурсы, график запуска-выпуска продукции, регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений предпринятый руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. «Стратегия» - искусство, общий всесторонний план достижения целей. Стратегическое планирование является инструментом помогающим принять управленческое решение. Его задача обеспечить привлечение нововведений и на их основе внести изменения в организации в достаточной степени для производства более эффективного продукта пользующегося спросом. Стратегическое планирование предполагает распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – имеется в виду распределение ограниченных ресурсов – таких как фонды, технологический опыт, управленческие таланты.

Адаптация к внешней среде – как к благоприятным возможностям, так и опасностям, использовать благоприятные возможности путем взаимодействия с правительством и с обществом в целом.

Внутренняя координация – определение слабых и сильных сторон и интеграции их во внутренние операции.

Осознание организационный стратегий – предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации на прошлых стратегических успехах и недостатках. Схематически стратегическое планирование выглядит так

Рис. 4.5. - Схема стратегического планирования

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию. Обычно стратегический план рассматривают как программу длительной деятельности предприятия.

Функции организации – это вид деятельности управленческого персонала, направленной на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы). Это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей, т.е. объединение людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Этот процесс включает следующие стадии работ:

1. определение целей и задач предприятия

2. определение видов работ для выполнения задач

3. оценку рабочей силы и специалистов

4. группировка человеческих ресурсов в организационные структуры

5. определение степени ответственности и полномочий управленческого персонала по уровням

6. выявление специфических видов деятельности на предприятии

7. оформление и утверждение должностных инструкций

Из перечня стадий работ выделяются два аспекта. Это разделение функциональное по видам выполняемых работ и по степени интеллектуальной важности.

Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей (подчиненных). Если организация растет, управление усложняется, то возникает новый вид разделения – по горизонтали. Это вид разделения не требует высокой степени подчиненности как при вертикальной.

После горизонтального и вертикального разделений происходит создание соответствующих служб и отделов, или так называемая департаментация (департамент - отдел).

Функция организации отделов создаются по видам деятельности – по продукту, по потребителю, по территориальному признаку.

Рис. 4.6. - Схема департаментации по функциям

Очень важным вопросом организации является решение вопроса о взаимоотношениях между высшим и низшим уровнями управления путем делегирования полномочий, т.е. передача выполнения между отвечающими за решение. Нахождение оптимальных вариантов сочетания ответственности и полномочий различных уровней управления является основной целью и успехом организационной деятельности.

Координация – функция определяется как согласование действий многих исполнителей в соответствии с целями предприятий. Задачей этой функции является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива. К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Эта функция является приоритетом руководителя высшего и среднего звена. В рамках деятельности компании координацию деятельности по решению стратегических задач выполняют высшие руководители - директорский корпус, опираясь на штат специалистов. Залогом координации является информация от служб. Менеджер должен обладать аналитическим умом, чтобы на основе поступившей к нему информации координировать текущую и планировать будущую деятельность своих подчиненных.

Частью текущего координирования является функция регулирования. Это сложный управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соотношения между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Центральным звеном регулирования является информационная служба. Все сведения, полученные от служб, должны быть оперативно обработаны. Для этих целей применяют ЭВМ и другие средства обработки информации. Результаты обработки поступают к руководителям низового звена или непосредственно самим исполнителям – начальникам смены, технологам, мастерам, плановикам.

Функция контроля. Рассматривается как процесс, при помощи которого руководитель получает информацию о реальном исполнении поставленных им задач или правильным осуществлением им решения. Главная причина организации контроля – это вовремя выявить свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению цели. Контроль тесно связан с планированием, организацией и координацией.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный – осуществляется до начала управленческих работ, во время целей и задач деятельности, планирования операций по решению задач, т.е. в процессе разработки правил, процедур, выявления оптимальных вариантов будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.

Текущий (оперативный) осуществляется от начала управленческой операции до момента достижения требуемого результата. Цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок. Текущий контроль может осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным руководителю высшего звена. Контроль бывает главный и внезапный. Главный – когда исполнитель знает, по каким параметрам его будут контролировать и старается не допустить погрешностей. Внезапный основан больше на страхе, а не на ответственности.

Заключительный – контроль результатов решения задач. Дает информацию, необходимую для дальнейшего принятия решений и способствует усилению мотивации как морального, так и материального плана.

Рис. 4.7. - Место контроля в структуре менеджмента

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации: сотрудники – это ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Или ее еще называют политикой кнута и пряника.

Руководитель всегда должен понимать, что даже прекрасно составленный план и самая совершенная структура организации не имеет никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации и задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации и выполняли работу в соответствии с делегированными обязанностями и сообразуясь с планом. Поэтому руководители всегда должны осуществлять мотивацию, т.е. процесс стимулирования. В древнее время для этого служил хлыст, меч, награда. ХIХ-ХХ века подтвердили, что человек будет работать больше, если у него имеется возможность заработать больше. За больший труд большее вознаграждение – это подход и мотивация школы научного управления. В настоящее время руководитель должен выяснить, какие потребности у исполнителей мешают ему нормально работать (материальные, социальные) обеспечить их удовлетворение.

Дата добавления: 2014-01-03