Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности 6 страница

Ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала – определение потребности организации в этой области. Под потребностью в развитии понимается выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. На практике это находит выражение в следующих мероприятиях:

1. Проведение оценки имеющихся у исполнителей навыков, знаний и способностей (компетенций), а также наблюдения за его трудовым поведением. Выявляется в ходе аттестации персонала (см. тема 7, параграф 1).

2. Сопоставление полученных в ходе оценки результатов труда работников данных с требованиями, предъявляемыми к занимаемому ими рабочему месту. Проводится сравнение с должностной инструкцией и данными анализа рабочего места (см. тема 4, параграф 3).

3. Определение несоответствия между имеющимися компетенциями и требуемыми. Разница будет свидетельствовать о необходимости проведения соответствующего обучения, а значит и разработки обучающей программы.

Такой подход позволяет организации вести систематическую и планомерную работу по развитию способностей своих работников, избегая поспешных и необдуманных затрат на обучение.

Для реализации Программы развития персонала требуется следующее1:

1. Определение потребности в обучении. Постановка целей обучения. Фаза оценки.

2. Определение содержания программы обучения. Выбор средств, принципов и методов обучения. Фаза внедрения.

3. Оценка эффективности обучения. Определение критериев оценки обучающих средств. Фаза контроля.

Как уже отмечалось, определение потребности в обучении является ключевым моментом в формировании политики организации по развитию своих человеческих ресурсов. Для удобства оценки, требуемые для выполнения работы навыки, могут быть сгруппированы или проранжированы. Например, для управленческих должностей требуется три основных группы навыков: управленческие (включающие понимание сложности организации, способность ставить перед собой и подчиненными четкие цели, способность решать проблемы и контролировать результаты), межличностные (понимание человеческой мотивации, умение устанавливать эффективные взаимоотношения с коллегами), технические (знание сферы бизнеса, в который вовлечены работники, его основных методов и технологий, а также способность использовать их). На основании анализа выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, а также поддающимися оценке (измерению). При определении целей необходимо помнить2 о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. Первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Определение содержания программы обучения проводится на основе оценки потребности. В зависимости от требуемой для развития группы навыков, выбирается необходимый для данной группы тип познавательной деятельности и соответствующий вид и форма обучения. Тремя основными типами познавательной деятельности являются: когнитивный тип (приобретение новых знаний), психомоторный тип (приобретение новых умений) и аффективный тип (формирование нового отношения).

Для повышения эффективности Программы обучения необходимо также принимать во внимание следующие моменты:

- Кто обучается (желательно, чтобы аудитория была однонаправленной, т.е. имела перед собой одну цель, а не много. Например, в группе изучающей иностранный язык, все бы стремились научиться общаться на языке, а не только читать и понимать тексты);.

- Кто обучает (начальники, коллеги, специалисты отделов кадров, специалисты других отделов или компаний, консультанты, преподаватели университетов и т.д.);

- Какие средства обучения используются (лекции, лекции-дискуссии, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, упражнения группового участия, демонстрирование видеофильмов и т.п.);

- Каким должен быть уровень подготовки (приобретение фундаментальных знаний, развитие навыков, приобретение дополнительного опыта);

- Какие обучающие принципы будут использованы (мотивация работников и т.п.);

- Где будет проводиться обучение (на рабочем месте, вне рабочего места).

Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности программ обучения центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных типа эффектов обучения, которые можно измерить:

1. Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится ли эта программа, считают ли полезной.

2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.

3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.

4. Результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Снизилось ли число жалоб со стороны клиентов, уменьшились ли отходы производства, выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (аффективная познавательная деятельность). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, приводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.

Как показывают исследования, успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому кадровые службы должны уделять особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут ориентировать сотрудников на активное участие в программе обучения:

- стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять новую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

Таким образом, развитие персонала – это система мероприятий, представляющих целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.

Глава 2. Профессиональное обучение и его методы.

Обучение персонала, как уже отмечалось, обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Российская система образования предлагает четыре основных вида профессионального обучения:

1. Профессиональная подготовка

2. Повышение квалификации.

3. Переподготвка кадров.

4. Послевузовское профессиональное образование.

Остановимся подробнее на каждом.1

Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах и технических лицеях. Продолжительность обучения составляет 2-3 г. и предусматривает, наряду с профессиональным, получение общего образования в объеме 10-11 классов. Крупные предприятия могут иметь в своем составе учебные центры, ведущие подготовку школьников по рабочим профессиям на своей производственной базе.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от 2-х до 5-ти лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионального образования. В России с недавнего времени (1990-е годы) долгосрочные программы ведутся по направлениям «бакалавр» и «специалист».

Бакалавр – это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 года. Бакалавриат сегодня принят в России, включен в Государственный образовательный стандарт и по нему ведется подготовка во многих вузах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается уровень образования специалиста «бакалавр».

Специалист – это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специалистов также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. С 2000 года введены новые стандарты высшего профессионального образования (ГОС ВПО).

Получив профессиональную подготовку соответствующего уровня, человек обретает возможность быть зачисленным в категорию молодого специалиста и получить распределение или самостоятельно трудоустроиться на профильное предприятие или в организацию, пополнив тем самым количественный и качественный состав его персонала.

Повышение квалификации. Повышение квалификации считается основным способом обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием, и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации предполагает углубление и обновление знаний и навыков специалиста в области его профессиональной принадлежности. Разработкой программ повышения квалификации своих работников занимаются сегодня не только непосредственные начальники работников, как это делалось в советское время, а специалисты кадровых служб предприятий. Такое направление работы с персоналом достаточно популярно в силу ряда причин:

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Организация маркетингового исследования».

Переподготовка кадров. Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих и второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупным заказчиком программ переподготовки кадров выступает государство, переобучая безработных и демобилизованных из Вооруженных Сил. Выполняют Программу центры занятости населения, финансируемые из бюджетных средств.

С 1997 г. в РФ реализуется Федеральная Программа подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ, призванная переобучить талантливых и целеустремленных специалистов, имеющих небольшой практический опыт управления, в процессе зарубежной стажировки и теоретической языковой и экономической подготовки на базе российских вузов. В Республике Саха (Якутия) роль центра переподготовки выполняет Финансово-экономический институт ЯГУ.

Послевузовское профессиональное образование. Послевузовское профессиональное образование получают в аспирантуре, адъюнктуре, ординатуре, создаваемых при образовательных учреждениях высшего профессионального образования и научных учреждениях. По завершении послевузовского образования, защиты квалификационной работы (диссертации, совокупности работ) присваивается ученая степень и выдается соответствующий документ об образовании.

Для осуществления перечисленных выше видов обучения необходимо иметь лицензию на право ведения соответствующей образовательной деятельности. Т.е. кадровые службы предприятий, разрабатывая программу развития своих сотрудников должны определиться, прежде всего, с тем, где будет организовано обучение на рабочем месте или вне рабочего места. Для обучения работников на рабочем месте по программам профессиональной подготовки или переподготовки, повышения квалификации кадров необходимо иметь лицензию Министерства образования на право ведения подобного рода деятельности. Некоторые крупные предприятия, имеющие в своей структуре центры обучения персонала, имеют и лицензированные программы обучения. Однако большинство предприятий, выбирая программы развития навыков персонала без отрыва от производства (на рабочем месте), ориентированы на практические занятия, не претендующие на выдачу специального документа.

Основное внимание при разработке Программы развития персонала, как уже отмечалось, должно уделяться подбору соответствующего метода обучения. Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – методы обучения непосредственно на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Во многих компаниях этот вид обучения представляет собой единственный способ обучения, доступный для сотрудников. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам, которые проводят обучение. Обучение на рабочем месте имеет ряд преимуществ: метод относительно не дорог; стажеры обучаются в процессе работы; отпадает необходимость в организации дорогостоящих курсов. Существует несколько методов обучения на рабочем месте:

Инструктаж. Представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Может выполняться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация. Это перемещение сотрудников из отдела в отдел с целью ознакомления со всеми этапами производственного процесса. Сотрудник может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении. Метод ротации позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника, избежать застоя благодаря новым взглядам на проблемы подразделения, оказывает положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями.

Дублирование. При использовании метода тренер/дублер работник выполняет обязанности непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Такая замена гарантирует, что организация получит подготовленных работников на соответствующие рабочие места и ключевые посты, освобождаемые из-за отставок, продвижений и перемещений персонала, и является залогом развития персонала. Используется также как элемент антикризисного управления, когда на предприятие, имеющее управленческие проблемы внедряется антикризисный управляющий, временно заменяющий непосредственного руководителя, который переходит в ранг дублера.

Методы обучения вне рабочего места. Для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных качеств более эффективны программы обучения вне рабочего места, которые дают работнику возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Основными методами обучения вне рабочего места являются:

Лекция. Наиболее целесообразная форма занятий, когда необходимо дать систематический обзор по теме, о которой участникам уже известны некоторые ее части. Важной задачей лекции является и формирование потребности в использовании имеющихся знаний. Лекция позволяет в ограниченный период времени передавать максимальное количество материала. Она особенно незаменима при большом количестве слушателей. Место лекции в процессе обучения зависит от целей обучения. Она может существовать в качестве отдельного вида занятий, может быть встраиваемой в учебный курс и завершаться семинаром, деловой игрой и т.п.

Кейс-стади. Метод кейс-стади (ситуационного анализа) состоит в том, что слушатель, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими слушателями. Этот метод нацелен на получение реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные преподаватели. Преимуществом метода кейс-стади является возможность представить типичную реальную ситуацию и на ее примере поучиться принимать управленческие решения. Это развивает у обучаемых соответствующий уровень мышления, стимулирует их активность.

Деловая игра. Это имитационный метод ролевого обучения. В ней моделируется как условия, так и динамика определенной деятельности. Деловые игры активизируют процесс усвоения знаний, навыков и умений. Непредсказуемость деловой игры делает ее специфической формой познавательной деятельности. Деловые игры увеличивают результативность обучения за счет глубины и скорости переработки информации, позволяют в короткий срок овладеть методами принятия решений, служат способом накопления сведений о тенденциях сложных систем, позволяют проверять новые идеи. Деловая игра несет в себе конкретные учебные цели: обучение решению конкретной управленческой задачи, обучение анализу исходной ситуации, возможных альтернатив и их последствий для определенного вида деятельности, обучение принятию управленческих решений в экстремальных ситуациях.

Самостоятельное обучение. Самостоятельная учеба – наиболее простой вид обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основная черта самостоятельного обучения – его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темы обучения, число повторений, продолжительность занятий, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, которые обычно являются заданными при других методах. В то же время, индивидуальный характер лишает самообучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Однако развитие персональных компьютеров и их мультимедийных приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Глава 3. Развитие персонала и качество трудовой жизни работников.

Развитие персонала связано не только с его обучением. Организации влияют и на духовное развитие личности, в частности таких его аспектов как формирование ценностных ориентаций, трудовых установок, социального взаимодействия. Это элементы организационной культуры, которые наследует индивид, включенный в производственный процесс. Таким образом, управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого менеджера, который стремится наладить хорошие отношения в своем трудовом коллективе. Современные теории управления персоналом, как уже отмечалось выше (см. в частности тему 1.), выделяют человека в качестве главного субъекта управления, исходя из индивидуальных особенностей которого, формируется организационная культура и стратегия развития предприятия. В этой связи возникает необходимость совершенствования данной организационной среды для удовлетворения растущих потребностей коллектива, ее составляющего. В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается как один из главных стимулов производительного труда работников.

Концепция качества трудовой жизни разрабатывается в трудах зарубежных и российских экономистов сравнительно недавно. Сущность ее сводится к тому, что под качеством трудовой жизни понимается такой уровень развития организационной культуры, который позволяет всем членам организации принять активное участие в выработке решений, влияющих как на их собственную работу, так и на все трудовое окружение. В результате этого достигается большее вовлечение работников в трудовой процесс, большее удовлетворение от выполняемой работы. По сути это стиль управления, под воздействием которого работники ощущают себя причастными к происходящему и испытывают потребность в самоконтроле, в ответственном отношении к делу и самоуважении.

В организации, характеризуемой высоким качеством трудовой жизни, приветствуются любые попытки работников вникнуть в дела компании, высказать свои предложения и критические замечания. Творческое неудовлетворение рассматривается не как разрушающее воздействие, а как проявление конструктивной заботы о делах организации.

В современном деловом мире роль неэкономических стимулов значительно возросла, особенно среди «белых» воротничков и высококвалифицированных рабочих. Сегодня падение производительности и ухудшение качества продукции связывают с отсутствием качества в трудовой жизни, ощущением неуверенности в своей значимости для руководства. Гораздо активнее работает персонал того предприятия, где с мнением сотрудников считаются, и уважают.

Для повышения качества трудовой жизни кадровые службы могут предложить различные мероприятия этому способствующие. Они варьируются по уровню требуемых изменений в организации: от незначительных до серьезных изменений. Все программы подобного рода направлены на самоутверждение работника. Обычно после ее внедрения организации становятся более открытыми и свободными в предоставлении выбора. Среди некоторых можно назвать следующие:

1. Программы вовлечения работников в принятие решений;

2. Проектирование рабочих мест;

3. Развитие трудовых отношений.

Программы вовлечения работников в принятие решений. Возможным направлением может стать использование опыта японских компаний впервые внедривших инновационный подход к управлению – «кружки контроля качества». Идея состоит в том, что человеческие ресурсы рассматриваются в качестве наиболее ценного источника повышения производительности, т.к. именно персонал владеет всей информацией и знаниями по вопросам, относящимся к их непосредственной работе. Из числа работающих в одном коллективе сотрудников формируется кружок из 7 или 10 человек, которые встречаются регулярно на своих собраниях для анализа рабочих проблем. Участие в кружках добровольное, собрания проводятся один раз в неделю. На первых собраниях работники обучаются различным методам решения проблем – «мозговая атака», «причинно-следственный анализ» и т.п. Руководитель кружка проходит курс специальной подготовки на базе кадрового отдела по применению методов разработки и принятия решений. Он выступает в роли катализатора дискуссии, что является наиболее важным аспектом организации кружка. Руководитель кружка должен уметь работать с людьми на всех уровнях организации, быть творческим и гибким, знать основную стратегию руководства предприятия. Непременными условиями эффективности кружков контроля качества являются: поддержка на уровне топ-менеджмента предприятия; добровольное участие работников; свобода в подходах к решению проблем; информированность топ-менеджмента о деятельности кружка.

Распространен также метод избавления от среднего управленческого уровня в структурной иерархии предприятия, что позволяет исполнителям принимать большее количество решений самостоятельно и брать на себя большую ответственность. Однако существуют пределы, до которых участие работников в управлении может расширяться. Это зависит от ряда факторов: 1. от желания работников участвовать в управлении; 2. от уровня решений, в принятии которых участвуют исполнители; 3. от желания руководства разрешить работникам участвовать в принятии решений и сократить количество уровней управления.

Проектирование рабочего места. Проектирование позволяет создать такое рабочее место, которое соответствует потребностям работника, его занимающего как с точки зрения зоны приложения труда, так и с точки зрения функциональных обязанностей, требующих выполнения в его рамках. Выделяют несколько подходов к проектированию рабочих мест.

Научный подход предполагает, что проектированием занимается аналитик-эксперт, использующий научную методику для обоснования норм труда, соответствующих тому или иному рабочему месту. Чаще всего используется хронометраж, изучение движений и тому подобные методы индустриальной психологии. Определяются нормы времени, нормы выработки и т.д., не ущемляющие право работника на отдых и восстановление работоспособности.

Индивидуальный подход позволяет перепроектировать рабочее место без дополнительных затрат на проведение исследований. Это ротации по должностям, позволяющие работнику сменить круг обязанностей и обстановку для того, чтобы понять какая работа наиболее подходит ему как исполнителю. Это возможное увеличение объема работы, которое добавляет ряд новых обязанностей исполнителю, что заставляет его работать более интенсивно. Такое проектирование необходимо в случае потери интереса работника к исполнению обязанностей в силу их незначительного объема, когда развивается апатия от осознания никчемности выполняемой работы. Еще одним методом может стать обогащение содержания работы, когда расширяется не круг обязанностей, а повышается уровень ответственности и значимости в рамках выполняемой работы. Это позволяет также повысить трудовую мотивацию работника.

Эргономичный подход направлен на проектирование и формирование рабочих мест в соответствии с физическими способностями и характеристиками человека. Используется для «подгонки» рабочих мест

в удобную зону для работы людей с низким ростом, инвалидов. Возможно перепроектирование для удобства труда женщин.

Развитие трудовых отношений. Трудовые отношения содержат следующие объективные источники дегуманизации человека:

а) разделение труда;

б) наличие частной собственности;

в) реализация межличностных отношений;

г) отчуждение трудовой деятельности.

Трудовые отношения постоянно воспроизводят антагонизм интересов, и тем не менее он может быть максимально нейтрализован совместными усилиями государства, общества, работодателей, наемных работников, профсоюзов. Главное состоит в том, чтобы работника воспринимали не только как рабочую силу, орудие, машину, но как лицо одинакового достоинства с работодателем, а трудовые отношения складывались как полнокровное человеческое сотрудничество. В чем же проявляется моральность работодателя в трудовых отношениях? Не признавая права нанимаемого человека, работодатель нарушает права другого человека, в трудовых отношениях ограничивает его свободу. К признакам аморального поведения можно отнести следующие:1

1) непризнание прав наемного работника, неисполнение своих прямых обязанностей, что не позволяет работнику воспользоваться своим правом;

2) привнесение в трудовые отношения агрессивности;

3) сохранение опасных условий труда;

4) низкий уровень организации труда;

5) отказ от управления дисциплинарными отношениями;

6) использование страха как основного метода управления поведением нанимаемого работника;

7) управление наемными работниками посредством произвола; унижение чести и достоинства человека. Его деловой репутации;

8) необъективное отношение к человеку;

9) нарушение трудового законодательства.

Трудовые отношения требуют от человека напряжения ума, физических и нравственных сил. Многие работодатели, организуя труд своего работника, не учитывают его душевного состояния. В этих случаях работник на непродолжительное время может достичь запланированных результатов, но работать долго и эффективно в таких условиях он не может. Отчуждение труда приводит к негативным экономическим последствиям: снижению качества трудовой жизни, потерям рабочего времени, стрессам и др. Основными показателями отчуждения труда являются следующие:

А) чувство беспомощности – рабочим не принадлежат инструменты, оборудование, они не участвуют в таких процессах, как покупка сырья и продажа продукции, более того, даже не информированы об их ходе;

Дата добавления: 2014-01-03