Формирование культуры принятия рисков

Чтобы сформировать культуру принятия рисков, компания должна внедрить систему общекорпоративного анализа рисков. Каждое структурное подразделение отвечает за воздействие на риски, которые, согласно карте рисков, характерны именно ему, т. е. каждый отдел имеет свой фронт работ в борьбе с рисками. Руководство компании должно быть заинтересовано в обучении своих сотрудников риск-менеджменту. Компания должна проводить образовательные программы и практические семинары по данному направлению. Помимо этого, нужно разработать систему мотивации работников при принятии решений в области рисков и оценивать показатели работы руководителей подразделений не только на основании чистой прибыли, но и с учетом рисков. В этом случае они не будут идти на неоправданный риск и будут принимать более взвешенные решения. Достижения сотрудников в отношении рисков следует поощрять.

Несомненно, навыки работников в области риск-менеджмента представляют чрезвычайно ценный актив. Однако возможна ситуация, когда специалист уходит в отпуск, увольняется, поднимается по служебной лестнице, и механизм управления рисками, находящийся в зависимости от навыков и опыта специалиста, начинает давать сбои. В этом случае компании приходиться тратить время и средства на обучение нового сотрудника, что отрицательно сказывается на финансовых результатах компании. Поэтому политику компании в области риск-менеджмента необходимо выстраивать в соответствии с кадровой политикой.

Внедрив систему риск-менеджмента и правильно используя методы воздействия на риски, компания сможет увеличить свою доходность. В обратном случае, не предпринимая никаких действий по минимизации рисков, она может оказаться на грани банкротства. При использовании же консервативных стратегий можно упустить возможности, которыми тут же воспользуются конкуренты. Поэтому управление рисками необходимо осуществлять грамотно, в соответствии со стратегией компании.

Процесс управления рисками координируется высшим руководством. Однако каждый сотрудник компании должен рассматривать риск-менеджмент как часть своей работы. Если генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании. Если в компании нет подразделения риск-менеджмента, то заниматься рисками поручается другим отделам. Это могут быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, аналитическая служба. В этом случае устранение рисков происходит в результате ежедневной работы специалистов отдела. Такой подход менее эффективен. Для разработки механизма по снижению рисков компании приглашается либо штатный специалист (риск-менеджер), либо внештатный консультант. Система риск-менеджмента требует системности и последовательности. Она должна основываться на накопленном опыте и быть гибкой, реагируя на все происходящие изменения. Только в этом случае компания может получить желаемый эффект.

9.4. Служба риск-менеджмента
в организационной структуре компании

Создание эффективной организационной структуры – одна из важнейших задач, стоящих перед компанией. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками. Чтобы реализовать стратегию и тактику управления рисками, компании необходимо выбрать такую оргструктуру, которая может быть трансформирована в соответствии с внутренними и внешними факторами.

Рассмотрим роль и место службы риск-менеджмента в структуре компании. В настоящее время линейно-функциональные структуры присущи в основном мелким компаниям. Среди крупных компаний доминирует дивизиональный подход.

В основе линейно-функциональной структуры лежит создание структурных подразделений (отделов) на основе сходного опыта, подготовки и использования ресурсов, например: отдел маркетинга, отдел управления персоналом, отдел по управлению рисками. Каждое подразделение имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Для данной структуры характерна специализация работников, разделение труда по функциям. Следовательно, функциональный отдел отвечает только за определенный участок работы.

Главное преимущество функциональной структуры в ее простоте как со стороны осуществления контроля, так и со стороны построения коммуникаций между руководителем и исполнителем. Подобный уровень взаимодействия снижает управленческие издержки и обеспечивает быстрые и экономичные формы принятия решений. Достоинство функциональной структуры также в приобретении работником высокого уровня профессионализма в выполнении специализированных функций и персонифицированной ответственности. Однако эта структура имеет ряд недостатков. Как правило, в подобной структуре управления проявляется авторитарный стиль руководства, что снижает инициативу подчиненных и приводит к перезагрузке руководителя. При увеличении численности предприятия руководители подразделений больше внимания уделяют своим функциональным обязанностям, нежели целям всей компании. По этой причине рано начинает проявляться отрицательный эффект масштаба. Такая структура неэффективна при расширении номенклатуры выпускаемых изделий или расширении географии сбыта, поскольку нет специалистов, отвечающих за конкретный товар или рынок. Кроме того, функциональная структура не способствует динамизму и новаторству.

При функциональной структуре наиболее оптимально построение службы риск-менеджмента, представленное на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Построение службы риск-менеджмента

при функциональной структуре управления

Дивизиональная структура предполагает наличие нескольких структурных подразделений, ориентированных на производство разных товаров, на разных потребителей или реализацию продукта в разных регионах. Отсюда различают дивизионально-продуктовую, дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя, и дивизионально-региональную структуру. В последней структуре важнейшую роль играют не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделов, которые несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемого отдела. Руководители вторичных функциональных служб подчинены директору производственного подразделения. Ответственность за прибыль переносится на уровень дивизионов. Для дивизиональной структуры характерно наличие оперативного управления на уровне производства конкретного продукта и централизованного стратегического управления на уровне верховного управления компанией. Руководитель компании жестко контролирует научно-исследовательские разработки, финансы, инвестиции. Если компания ведет свою деятельность в нескольких регионах, то в каждом из них назначается директор, контролирующий эту деятельность и подчиняющийся генеральному директору (рис. 9.5).

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате этого можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Рис. 9.5. Дивизиональная организационная структура риск-менеджмента

субъекта инвестиционной деятельности

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур. Для дивизиональных структур характерен рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Они требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п., противопоставления целей отделений общим целям развития компании. В рамках данной структуры проявляется:

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу, а также дублирование работ для разных подразделений.

Адаптивная организационная структура способна сравнительно легко менять свою форму. Гибкость и динамичность структуры позволяет сравнительно легко приспособиться к изменяющимся условиям. Отсутствие бюрократической регламентации, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности, возможность творческой самореализации и повышенный интерес к работе – вот основные преимущества данной системы.

Адаптивная структура создается на период выполнения проекта или программы. Она характеризуется ограниченным использованием правил и процедур и небольшим количеством уровней иерархий. В подобной структуре отсутствует разделение работ по видам труда. Но эта структура, однако, не лишена недостатков. В компании, ведущей несколько проектов одновременно, для их выполнения требуется большое количество профессионалов, способных решать самые разнообразные задачи. Кроме того, возникает сложность в определении приоритетности проектов, т. к. каждый руководитель проекта считает свою работу наиболее значимой для компании. В результате этого возможны конфликты между руководителем функционального подразделения и руководителем проекта. В рамках проекта возможно дублирование функций. В современных компаниях, осуществляющих разработки и исследования по нескольким направлениям одновременно, проектные структуры создаются либо из специалистов нескольких функциональных отделов, либо весь функциональный отдел назначается исполнителем проекта.

Наиболее распространены два вида адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные структуры создаются для какого-либо конкретного проекта для его оперативного выполнения. Когда проект завершен, команда распускается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность. Целью данной структуры является координация ресурсов (как материальных, так и трудовых). В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, маркетологов и т. д. Руководитель ведет проект от начала до полного завершения и полностью отвечает за него. Он распределяет задачи между специалистами, координирует их действия и контролирует выполнение работ, в том числе расходование средств, соответствие графику, поощрение рабочих.

Матричная структура предполагает наличие двух направлений руководства: вертикального (управление функциональными и структурными подразделениями компании) и горизонтального (управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются ресурсы компании). При такой структуре у работника имеется сразу два руководителя, обладающих равными правами. С одной стороны, работник подчиняется руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта. Возникает система двойного управления. Руководители проектов в матричной структуре обладают всеми полномочиями, что и в проектной структуре. Они могут взаимодействовать как с постоянными членами проектной группы, так и с работниками функциональных подразделений, которые подчиняются им на временной основе. Матричная структура позволяет маневрировать ресурсами компании для достижения наибольшего эффекта. Матричная структура громоздка, сложна и дорога в эксплуатации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Борьба за власть, в связи с принципом двойного подчинения, создает напряженные отношения в трудовом коллективе. Содержание большого количества руководителей увеличивает накладные расходы (рис. 9.6).

Дата добавления: 2015-07-13