Принудительное нововведение

I

I I

I

I

Санкции

10-1185

облика. И поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтвер^ ждение (реже — опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-треть­их, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой. И наконец, в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация обладает большей силой впечатления, чем положительная. Помня про эти психо­логические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы и тем более — сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендента­ми, получить полноту картины выбора, еще раз обра­титься к документам и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и со­трудников к проведению собеседований.

Требования

к расстановке кадров

Результатом подбора, которым подбор завершается, является расстановка — распределение конкретных ра­ботников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке:

1. Соответствие работника участку работы, т. е. кон­
кретной модели должности, должностной инструкции;

2. Соответствие работника состоянию участка рабо­
ты. Участок работы, должность могут находиться в раз­
личном состоянии: они могут только создаваться, могут
быть уже налаженными, могут быть в состоянии разва­
ла и т. д. И во всех этих случаях требования к работни­
кам могут довольно существенно различаться;

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их
совместимость и дополнительность по деловым каче­
ствам (новатор — исполнитель), опыту (начинающий —
опытный работники), возрасту (молодежь и зрелые
люди), по полу и т. д.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Последнее требование играет особую роль. Фактичес­ки речь идет о формировании оптимального нравствен­но-психологического климата. От межличностных отно­шений персонала и руководителей с подчиненными за­висит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивле­нию нововведениям, оборачиваются нравственными по­терями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко вее это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства 1/5 потерь прихо­дится на межличностные конфликты, Думается, что в сфере культуры эти показатели еще выше.

Поэтому в расстановке кадров приходится учиты­вать множество различных факторов и аспектов совмес­тимости» Все чаще для этого используются нетрадици­онные методики; психогеометрия, методика Акофа-Эме-ри, методики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Важно учитывать традиционные и нетрадиционные типологии личности.

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основ­ных типа работников: специалисты, интеграторы, игро­ки и «бойцы в джунглях».

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными ^отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастер­ство в решении конкретных проблем. Во всем любят чет­кость, порядок. В основе отношений с коллегами и само­идентификации —■ профессионализм» компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как сорев­нование не личностей, а защищаемых идей и концеп­ций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гар­монию, хороший нравственно-психологический климат.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

10*

____

Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию про­тиворечий, уклоняются от соревновательности. Предпо­читают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями об­щей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одно­временно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к

оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничто­жение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бой­цы — при отсутствии против­ников и вражеского окружения они их создают.

Рис. 34 Эннеаграмма

В последнее время за рубе­жом широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами лич­ностей (применительно к их по-- ведению в рабочей обстановке). Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 34):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, кри­тически мыслящий и строгий -к окружающим (т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби);

(2)

Дающий — экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязы­вать свою волю другим;

(3)

Исполнитель, для которого характерны дух со­перничества при высокой эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руковод­ства и коллег;

МЕНЕДЖМЕНТ В СФйРЕ КУ.' Ь

«, (4) Романтик— творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому;

(5) Наблюдатель—эмоционально замкнутый, отстра-
. ненный от людей* сдерживающий чувства, интел­
лектуально развитый, обращенный в себя;

(6) Вопрошающий — снедаемый сомнениями, боязли­
вый, преданный интересам фирмы и ее руковод­
ства, всегда опасающийся знаков грядущей беды;

(7) Эпикуреец — чувственный и веселый, впадающий
в ребячество, не желающий брать на себя ответ­
ственность;

(8) Босс — диктатор, боец, защитник, берущий на себя
, ответственность, обожающий хорошую «драку»;

(9) Посредник — терпеливый, постоянный в пристра­
стиях и отношениях, способный утешить, но под­
час убегающий от реальности и находящий забве­
ние в алкоголе, зрелищах и т. п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(A) В душевном покое каждый из типов сочетается с
теми типами, на которые указывают исходящие
от них векторы;

(B) В состоянии стресса люди приобретают черты тех
типов, от которых на них направляются векторы.

Принятие решения о найме и оформление соответ­ствующих документов (издание приказа, подписание до­говоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адапта­ции в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы еще вернемся.

В работе могут допускаться упущения, а то и нару­шения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия — санк-, ции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в не­кую систему последовательных действий:

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ "

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­
читься собеседованием с глазу на глаз с работником,
допустившим нарушение. Он мог что-то не понимать
или понимать неправильно, поэтому необходимо дать*
ему шанс самому сделать все необходимые выводы, по­
щадить его самолюбие. Такое собеседование лучше про­
водить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям,
разъяснить работнику причины своего недовольства,
последствия, к которым привело его упущение, убедить­
ся в том, что он понял сказанное. Затем можно выслу­
шать его объяснения происшедшего, обсудить с ним,
что именно им было сделано неверно. После этого сле­
дует оговорить конкретные сроки исправления допу­
щенной ошибки (переделки материалов, исправления,
возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­
чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же на­
рушения свидетельствует о том, что работник либо не
понял требований к нему, либо и не хочет их понимать.
Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет.
Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы.
Повторение собеседований превращает их в душеспаси­
тельные беседы и резко снижает их эффективность. По­
этому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­
цироваться от нарушителя и придать замечанию более
формальный характер: например, дополнить публичное
замечание (высказанное уже в более категоричной фор­
ме) требованием представления нарушителем письмен­
ного объяснения происшедшего.

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая
формализация санкций: издание приказа с выговором,
наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­
чает неадекватность работника и бессмысленность про­
должения трудовых отношений, поэтому вполне можно
с ним расстаться. Правовая форма увольнения может
быть различна (по собственному желанию работника, по
статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­
чее) — в зависимости от степени нарушений и причинен­
ного ущерба.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованнос­ти в работнике и тот демонстрирует встречную заинтере­сованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перераста­ния конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и ру­ководителю придется выбирать между конфликтующи­ми. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих дело­вых контактах, но опыт показывает, что если люди дове­ли свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководите­лем одного из нарушителей чревато тем, что руководи­тель попадет в зависимость от такого «ценного» работни­ка. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

Оценка и аттестация

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно — прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его исполь­зование в этой должности или на другом участке работы.

Оценка необходима не только работодателю, менед­жеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирова­ния и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпи­зодические (осуществляемые по мере необходимости: при

'. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

принятии решения о перемещении работника, поощре­нии или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточ­
нение предмета оценки, четкое уяснение — что, собствен­
но, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это
может показаться. Оценивающую инстанцию могут ин­
тересовать совершенно, различные вещи. Поэтому оценка
может быть нацелена на личность работника, его чест­
ность, порядочность, личную преданность, творческое
отношение к делу, инициативность, интеллектуальные
способности и т. д. и т. я. Чаще всего предметом оценки
являются результаты работы: их объем, качество, эф­
фективность.-Но оцениваться может и просто поведение
работника — то, как он относится к делу, как работает.
Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо
четко осознать, что именно вас интересует в данном ра­
ботнике или коллективе.. ■

Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серь­езной проблемой является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должнос­ти, лучшие работники, средний уровень работы в кол­лективе, сам работник в другие периоды работы (в про­шлом году или-на прошлой.неделе).

Основными методами оценки являются: -
» собеседования;. -

• данные учета (выработки, режима работы);

«характеристики (описательные, независимые, пись­менные, устные);

• тестирование, упражнения и задания;

® сравнение с образцами (идеальными моделями долж­ности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги — _ в случае распределения льгот и благ и т. д.); • в конкурсы;» деловые игры;

• аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упо­рядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже раза в 3 года — 5 лет. Именно этот период неслуча-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ен. За это время происходит адаптация новых работни­ков и молодых специалистов и с них можно уже спраши­вать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должно­сти в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реоргани­зацией, необходимостью принятия комплексных кадро­вых решений и т. п.

Для проведения ^аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться представители обще­ственных организаций, вышестоящих инстанций, спе­циалисты со стороны. Аттестацию руководства учре­ждений культуры проводят вышестоящие органы уп­равления.

Комиссия работает'по графику с.каждым работни­ком, подлежащим аттестации. Комиссии представляют­ся документы (отчет работника, его характеристика, дру­гие документы и материалы, в том числе и представляе­мые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комис­сия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом несколь­ких правил:

• не следует экономить время на аттестации, спешить
и комкать ее ход — это слишком ответственное и
важное для всех участников мероприятие;

• нужно быть готовым к изменению мнения о работни­
ке в ходе аттестации — нередко предвзято относящи­
еся к работнику (по разным причинам) руководители
были вынуждены в ходе аттестации по-новому оце­
нить работников;

• не следует спорить во время аттестации — это не ме­
сто и не повод для выяснения отношений;

• не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе
у него будут веские причины оспаривать решение
комиссии на том основании, что комиссия отнеслась
к нему предвзято, не выслушав его.

Лучше придерживаться четкого сценария:

• объявить аттестуемому цели аттестации;

7: РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

отметить достигнутые им за аттестуемый период ра­боты успехи;

попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причи­ны успехов и неудач;

обсудить итоги, всячески поощряя критический са­моанализ аттестуемого;

• всячески ограничивать собственные комментарии;

в объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

1) Работник соответствует занимаемой должности;

2) Работник не соответствует занимаемой должности;

3) Работник соответствует занимаемой должности при
условии.., (повышения квалификации по таким-то воп­
росам, переподготовки и т. п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекоменда­тельный характер для руководства. Аттестация не ди­ректива, а инструмент в руках руководителя —■ и инст­румент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращать­ся ежегодно.

Переподготовка

и повышение квалификации

Формы реквалификащш (переподготовки и повыше­ния квалификации) работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при федеральных, республиканских и региональных органах управления (административных и региональных). Замет­ную роль играют факультеты повышения квалификаци-и при учебных заведениях гуманитарной сферы. Все ак­тивней проявляют себя различные коммерческие центры переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-клас­сы и т. д. и т. п. Формой повышения квалификации яв­ляется научная работа (учеба в очной и заочной аспиран­туре, подготовка диссертаций на соискание ученой сте-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

пени кандидата или доктора наук.' Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и кон­ференции, творческие командировки, стажировки. И на­конец, никакая реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является пла­нирование и организация реквалификации персонала в соответствии с потенциалом работников, местными усло­виями и возможностями фирмы.

7.2

УПРАВЛЕНИЕ

СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Как уже отмечалось, современный менеджмент во мно­гом имеет инновационный характер. При реализации лю­бого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составля­ют предмет специальной дисциплины — инноватики. Поэтому рассмотреть в полном объеме технологию уп­равления нововведением в рамках данной работы не пред­ставляется возможным, да и необходимым тоже. Однако в содержании инновационного менеджмента существует проблема, принципиально важная, если не центральная в контексте работы с персоналом — управление сопро­тивлением.

Сопротивление — осознанное или бессознательное противодействие нововведению* которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух Источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно — внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление со­противлением среды (рыночной и социальной) обеспечи­вается с помощью стратегии продвижения — прежде все­го, методами public relations. Внутрифирменное сопро­тивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкрет­ных работников фирмы.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

.Во-вторых, это может быть организационное сопро­тивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные струк­туры: характер полномочий, распределение обязаннос­тей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основны­ми методами управления внутрифирменным сопротивле­нием: принудительное, адаптивное и кризисное нововве­дение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или мень­шей, степени содержит компоненты каждого из них.

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способа­ми — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать про­грамму, возможно, не отвечающую их привычным моти­вациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом мо­жет проявляться в широком спектре:

• неосознанное нежелание («давайте начнем новую
жизнь с понедельника (с нового года)»);

• неверие в проект или программу («зачем мне эти но­
вые штучки?»);

• пассивное противодействие, искажение и утайка ин­
формации о ходе нововведения («6 чем шеф не знает,
от того не страдает»);

• игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не
играю»);

• активное противодействие, саботаж с призывами вер­
нуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от но­
вовведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и моти­вов участников принудительного нововведения ни про­водили специалисты и менеджеры фирмы, всех возмож­ных причин и источников сопротивления принудитель-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ному нововведению предусмотреть невозможно. Поэто­му, рано или поздно, принудительное нововведение при­ходит к той или иной форме насилия: конфликтам, вы­говорам, административным мерам, перестановке кад­ров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, иска­жения и срывы сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение кото­рых снижает действие этих негативных аспектов прину­дительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведе­ния, программы. Эта задача решается путем определе­ния круга лиц — сторонников нововведения, силами ко­торых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компе­тентны, иначе их деятельность натолкнется на противо­действие «лидеров мнений»;, желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, де-ловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддер­жки -на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «пере­дачей технологии через улицу»: одна команда разраба­тывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вы­нуждены осуществлять не свою волю, не свои разработ­ки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов являются деловые игры. Напри­мер, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и.дру­гие работники, программа «доводится»;, персонал, ак­тивно участвуя в выработке решений, приступает к ре­ализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Другим эффективным средством вовлечения являет­ся установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи техноло­гии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вмене­ние реализации проекта самим разработчикам, вплоть, до финансовых, коммерческих и других рисков. Напри­мер — создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достига­ются и цели диверсификации деятельности фирмы,

2) Перераспределение обязанностей и полномочий.
Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответству­
ющими организационными мерами — либо полным ос­
вобождением участников нововведения от старых обя­
занностей и вменением им исключительно самого ново­
введения (с предоставлением необходимых прав), либо
работники должны быть освобождены от части своих
старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно>-временно выполняя старые обязанности, занимаясь те­кущими делами. Если работники сталкиваются с выбо­ром между новыми задачами и старыми обязанностями,, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу после*-дних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчи­стить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников
сопротивления ке предусмотреть, то необходимы жест­
кий контроль за ходом (процессом, а не результатом!)
нововведения и оперативное принятие организационных
и административных мер.

4) В силу сказанного очевидно, что принудительное
нововведение может быть успешным только при усло­
вии, что его инициаторы обладают всей необходимой пол­
нотой административной власти (необходимой для пере­
распределения обязанностей, полноты контроля, приня­
тия административных мер. Если у инициаторов проекта
нет такой полноты административной власти на «рево­
люцию сверху», то на принудительное нововведение им
лучше не идти.

.МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение пред­полагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­тивной власти. Не спеша, явочным порядком соверша­ются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения харак­терен для японского менеджмента. Сначала проект со­гласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделе­ний, где процедура повторяется. И так, уровень за уров­нем, реализуется «революция снизу». При таком пути" сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведе­ние в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризис­ных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практи­чески нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — пани­ческие настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть на­правлены на решение следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное
свойство — они проходят, то менеджер, не зациклива­
ясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию,
выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам:
борьбе с возможной паникой и сохранению своего авто­
ритета и имиджа.

8) Иногда полезно до наступления настоящего кризи­са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вто­рых, действия менеджера могут быть расценены как про­вокация в ущерб его авторитету.

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

7.3

ЛИДЕРСТВО

И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Лидерство

и социально-психологическое

содержание руководства

В свете изложенного выше очевидно, насколько важ­но для руководителя быть полноценным лидером. Ли­дерство — это проявление власти, способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в менедж­менте существует только власть руководителя над под­чиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем — она не имеет формально-администра­тивного основания (если не считать прав трудового кол­лектива и профсоюза, а также гражданских прав лично­сти), но от этого не становится менее действенной. По­этому на практике лидерство в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство ока­зывается обусловленным добровольным признанием под­чиненными авторитета руководителя.

Власть, обеспечивающая лидерство, может Иметь раз­личную природу. Она может основываться на принужде­нии, т. е. на силе и страхе перед этой силой. Такое лидер­ство нуждается в постоянном подтверждении силы и все­охватывающем (тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее лидерство, основанные на вознагражде­нии, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чисто формальный характер, будучи связанными с пребывани­ем лидера в руководящей должности и в силу этого имею­щего возможности распределять блага, «казнить» и мило­вать. Несколько иная природа лидерства, в основе которо­го лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по профилю деятельности фирмы или подразделения. Ли­дерство может быть основано на личных качествах руко­водителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определен­ной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмо-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

циональная заразительность и т. д.). Формальное и нефор­мальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принци­пе, в этом нет ничего страшного, если правильно выстро­ен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего — силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъясне­нии — прежде всего) и на участии (сопричастности, лич­ном примере).

Руководство как лидерство — многогранная деятель­ность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две ос­новные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение,
организация, инструктаж, обеспечение принятия «пра­
вильных» решений, обеспечение наличия «нужных» со­
трудников и их «правильной» загрузки, обеспечение про­
чими ресурсами;

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива,
на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обес­
печение достижения сотрудниками их личных целей, их
удовлетворенности трудом, самореализации, увереннос­
ти, вовлечение их в обдумывание и решение проблем,
личный пример, взаимоуважение и искренность в отно­
шениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать дости­жение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливо­сти по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого ра­ботника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать и, хочет того руково­дитель или нет, — воспитывать. Опытный руководитель

Дата добавления: 2017-01-14