Инновационный потенциал

Инновационный потенциал организации - это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации

Понятие инновационного потенциала. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущую операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) | стороны потенциала; j

4) составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент "кадры" в инновационной организации, то по состоянию этого элемента можно диагностировать состояние системы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характеризующими внешние проявления, будут входные и выходные (относительно системы "инноватор") параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры - это абсолютные показатели, то интегральные - относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организационного потенциала, управляющему воздействию.

В части элемента "кадры" ресурсными параметрами будут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально - квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик сотрудников и руководителей и другие.

1.1.2 Формирование и реализация инновационного потенциала

В условиях глобализации экономики и ужесточения конкурентной борьбы в значительной степени возрастает роль инновационной деятельности для обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий. В настоящее время разработка и широкое распространение новых продуктов, услуг, наукоемких технологий становятся ключевыми факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового оборота. На долю новых или усовершенствованных технологий, продукции, оборудования в развитых странах приходится от 70 до 85% прироста ВВП. Объем мирового рынка наукоемкой продукции сегодня составляет 2 300 млрд. долл. Из этой суммы 39% приходится на США, 30% – на Японию и 16% – на Германию, в то время, как доля России не превышает 0,3% [1]. Среди факторов, препятствующих инновациям, руководители отечественных промышленных предприятий обычно называют низкий инновационный потенциал, определяемый слабым уровнем развития научно-исследовательской базы предприятий, отсутствием условий для освоения новейших научно-технических достижений.

Характерной чертой современных инновационных процессов на предприятии является тесная взаимосвязь стратегического и инновационного управления. Это связано с тем, что инновации должны определять главное направление развития промышленного предприятия. Однако в современной теории стратегического управления инновационные стратегии относятся к стратегиям функционального уровня, что не позволяет рассматривать инновации как главный конкурентный ресурс и важный фактор развития предприятия в современных условиях хозяйствования.

Низкая инновационная активность российских промышленных предприятий приводит к снижению конкурентоспособности отечественной экономики. Переход предприятия к инновационному стратегическому управлению на современном этапе развития экономики позволит найти резервы улучшения качества продукции, экономии трудовых и материальных затрат, роста производительности труда, совершенствования организации производства и повышения его эффективности.

В течение последних десятилетий доминирующая практика менеджмента изменилась. Фокус управления сместился от достижения экономической эффективности предприятия к обеспечению качества, гибкости, инновационности решений и созданию организационного знания. Это подтверждает эволюционная модель парадигмы инновационного менеджмента Болуина П. и Кумпе Т., доработанная с учетом изменившихся с 2000 г. условий хозяйствования (рис.1).

Рис. 1. Доработанная эволюционная морель парадигмы инновационного менеджмента.

В 2000-х годах управление знаниями стало важным инструментом повышения эффективности деятельности организаций. Характерной чертой современности является взаимопроникновение стратегического и инновационного управления. Это связано с тем, что инновации определяют основную линию перспективного развития предприятия. Внедрение новой технологии, предложение новых товаров и услуг, формирование новых рынков или введение новых организационных форм позволяет организации увеличить итоговую ценность для потребителей. Новые виды бизнеса дают возможность организации создать дополнительные источники денежного потока и, следовательно, увеличить стоимость акций, а также осуществлять последующие капиталовложения в дальнейшую разработку товаров, услуг и процессов. Такой кругооборот является основой роста и развития организации.

1.1.3. Организационное знание как стратегическая основа инновационного потенциала

В последние десятилетия наиболее перспективные теоретические разработки связаны с решающим значением знаний для развития организаций, деятельность которых во все большей степени зависит от накопления и анализа информации, обучения персонала и усвоения новшеств. В связи с этим в качестве основы создания и реализации стратегического инновационного потенциала предлагается использовать организационное знание. В табл. 1 приведены результаты сравнительного анализа стратегического, инновационного менеджмента и менеджмента знаний.

Сравнительная характеристика стратегического, инновационного менеджмента и менеджмента знаний

Характеристики	Стратегический менеджмент	Инновационный менеджмент	Менеджмент знаний
1. Целеполагание	Направлено на обеспечение долговременных конкурентных преимуществ	Направлено на долговременное развитие организации	Направлено на создание нового знания
2. Период планирования	Определяется стабильностью внешней и внутренней среды организации	Определяется стабильностью научно-технических и рыночных условий деятельности организации	Определяется уровнем развития информационной среды
3. Организация управления	Стратегия определяется высшим руководством организации, решения подготавливаются департаментом стратегического планирования	Стратегия определяется высшим руководством организации, решения подготавливаются научно– исследовательскими подразделениями организации	В создании и распространении организационного знания участвуют все уровни управления. Важная роль принадлежит командам и рабочим группам
4. Информационная база принятия решений	Результаты мониторинга внешней и внутренней среды организации	Результаты мониторинга научно-технических условий, анализа рынка и инновационного потенциала организации	Результаты обработки формализованной и неформализованной информации
5. Ресурсное обеспечение	Стратегический потенциал	Инновационный потенциал	Знание как конкурентный ресурс; информационная инфраструктура организации
6. Механизмы координации	Жесткая иерархия стратегий организации	Распространение инноваций в организации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»	Вовлечение в процесс управления знаниями всех сотрудников организации. Повышение координирующей роли менеджеров среднего звена
7. Критерии экономической эффективности (эффекта)	Изменение доли рынка; изменение предельной эффективности капитала	Статические и динамические показатели экономической эффективности инновационных проектов	Эффективность использования информации и информационных систем

В современных условиях хозяйствования от состояния инновационного потенциала зависят выбор и реализация инновационной стратегии.

1.1.4. Роль инновационного потенциала при выборе стратегии предриятия

Инновационная стратегия определяет линию поведения предприятия в сфере научных исследований и разработок, направленную на формирование инновационного потенциала, достаточного для изменения внешнего окружения и способствующего достижению долгосрочных целей, а также эффективной реализации конкурентной стратегии.

Инновационная стратегия должна быть согласована со стратегией развития предприятия. Для этого может быть использована матрица, приведенная на рис. 2, которая в отличие от известных, при выборе стратегии развития учитывает конкурентную позицию и инновационный потенциал промышленного предприятия.

Рис. 2. Матрица стратегий развития промышленного предприятия.

Таким образом, основной задачей руководителей промышленных предприятий на стратегическом уровне является умелое сочетание управления знаниями с общей стратегией, постоянную переоценку интеллектуального капитала предприятия в соответствии с его долгосрочными целями. Реализация инновационного потенциала происходит в процессе осуществления инновационной стратегии и стратегии развития организации. Высокий инновационный потенциал позволяет предприятию повысить свою конкурентоспособность за счет наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей на основе постоянных инноваций в процессе производства и реализации товаров и услуг.