Первая встреча

– Доброе утро! – услышали собравшиеся в зале руководители. – Я – Луис Берг, – и в открытую дверь ровно в 9:15 въехала инвалидная коляска.

Все уставились на сидевшего в ней человека. На лице у каждого было написано удивление. Инвалид… Они ожидали появления гения – деятельного и энергичного человека, который мог бы стать для всех примером.

– Для чего вы сюда пришли?

Этот вопрос Берга прервал череду их мыслей. Ответом было молчание. Все испытывали неловкость от того, что так уставились на него.

– Я повторяю свой вопрос: для чего вы сюда пришли?

Впечатление было такое, что Луис Берг смотрит в глаза каждому из присутствующих.

На этот раз вопрос был услышан, и все задумались. Они пришли потому, что об этом их попросил Старик. Чтобы познакомиться с гениальным управленцем.

– Старик, то есть господин Грубер, попросил нас прийти, – отозвалась маркетолог Зальм.

– И вы, конечно, не строили никаких ожиданий относительно меня? – спросил Луис Берг.

В зале на пару секунд повисла тишина.

– Давайте поговорим начистоту, – вновь нарушил молчание Берг. – Вы ожидали кого-то другого. Того, кто может стать образцом для подражания и повести людей за собой, как в свое время Харальд Грубер. Гениального управленца.

Он некоторое время помолчал.

– Но мне не нравится слово «управленец». Ведь образ «сильной личности», во всяком случае в физическом смысле этого слова, ко мне, как видите, не подходит. Я управляю не с помощью силы. Поэтому предлагаю говорить о «лидере». Для меня это слово означает руководство без применения силы, без борьбы. И тем не менее, а возможно, именно поэтому мой друг Харальд попросил меня прийти сюда. Создание компании было грандиозным достижением. Но, когда три года назад он отошел от дел, оказалось, что без него никто и шагу ступить не может. Три года он ждал, давая своим преемникам шанс, но обстановка становится все хуже. Большинство сотрудников уже не испытывают удовольствия от работы. Начались склоки, и кое-кто из опытных работников уволился. Харальд Грубер – проницательный человек, и он понимает, что назревает серьезный кризис.

Все молча кивнули, так как человек в коляске говорил истинную правду.

– И тогда он вернулся, – продолжал Берг, – чтобы побеседовать с вами и другими работниками. Он пытался выяснить, в чем проблема. Оказалось, что никто толком не знает, чего от него ожидают. У людей нет ориентира. И почти каждый с тоской вспоминает о временах Грубера.

По лицам собравшихся Берг понял, что им действительно не хватает Старика.

– Вам всем известно сокращение КЭ – коэффициент эффективности? – спросил он.

– Разумеется, – ответил начальник склада Эберхард Верлих. – Он определяет, насколько эффективно работает человек. Делает ли все, что может, реализует ли все, что запланировал.

– И как вам это удается? Вы можете сказать, что делаете все, на что способны? Добились ли вы тех целей, которые поставили перед собой?

Все отрицательно покачали головой.

– А почему? – поинтересовался Берг.

После небольшого раздумья послышался голос Мануэлы Херцлих:

– Старик, то есть господин Грубер, всегда говорил: «Если вы работаете неэффективно, значит, вы не умеете руководить». Но я так до сих пор и не поняла, какая тут связь. Я считаю, что все дело – в нездоровой обстановке на фирме.

– А как бы вы сами оценили свою эффективность за последние месяцы по десятибалльной шкале? «Десятка» – это наивысшая оценка. В какой степени вы добились того, на что способны?

– Максимум «четверка», – ответила Зальм.

– «Пятерка», – проворчал бухгалтер Цуккер.

– «Тройка», – признались все остальные.

– Какова ваша эффективность, – серьезным тоном произнес Луис Берг, – таковы и ваши руководящие способности. Если ваша эффективность заслуживает четырех баллов, то так же можно оценить и умение руководить людьми. Если бы эффективность оценивалась в девять баллов, то и за управленческие способности можно было бы поставить «девятку». Я хочу сказать вам следующее: степень эффективности, которую вы проявляете в жизни, находится в прямой зависимости от вашего умения управлять людьми.

– Кажется, я начинаю понимать, – задумчиво сказала Мануэла Херцлих. – Но ведь это значит, что профессиональный успех зависит только от руководящих способностей?

– Не только профессиональный, – поправил ее Берг. – Этот принцип относится к любой сфере – к семейной жизни, общению с друзьями, вашему членству в общественных организациях и церковной общине… Лидерство – это решающий фактор, – уточнил он и написал на доске крупными буквами:

Умение руководить людьми – главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.

Выждав некоторое время, чтобы все усвоили суть написанного, Луис Берг продолжил:

– У людей много энергии и много возможностей. Однако подавляющая часть этой энергии затрачивается впустую, потому что не используется целенаправленно. Большинство людей даже не задумываются о том, чего могли бы достичь при ее эффективном использовании. И здесь в игру вступают лидеры. Они фокусируют возможности и концентрируют энергию людей. Действительно эффективные лидеры умеют объединить максимум возможностей для достижения одной цели. Они не позволяют окружающим попусту расходовать энергию.

Луис Берг увидел, что его собеседники задумались. Переглянувшись между собой, после небольшой паузы они кивнули. Кажется, они начали понимать. Словно в подтверждение его наблюдений, Мануэла Херцлих сказала:

– Значит, мой жизненный успех зависит от того, умею ли я управлять людьми? Но, честно говоря, я никогда всерьез и не пыталась этого делать…

– Надо было в свое время учиться у Старика, – вставил Верлих. – Вот кто умел руководить.

– Но Харальд Грубер уже немолод, чтобы вновь браться за дело. Он хочет создать систему, которая заменила бы его. Систему, не зависящую от человеческих качеств.

Берг сделал небольшую паузу и по лицам собеседников понял: они попросту не представляют себе, кто или что могло бы заменить обожаемого ими Харальда Грубера.

– Другими словами, – продолжил он, – Харальд хочет, чтобы вы научились руководить фирмой так же успешно, как и он, но не копируя его. Он рассказал мне, что вы отличные специалисты. Бухгалтерия, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Вы знаете свое дело. Харальд вами гордится. Но есть одна проблема, и она свойственна не только «Грубер АГ», но и многим другим компаниям. Большинство руководителей не знают, как управлять своими подразделениями. Это прекрасные специалисты, которые по ходу дела вынуждены еще чем-то руководить. Они не лидеры. Значительную часть рабочего дня такие люди заняты тем, что пытаются создать у окружающих впечатление собственной значимости, и в силу профессиональных способностей это им хорошо удается. Подавляющее большинство из них не умеют руководить, потому что не знают, как это делается.

Одни из присутствующих согласно кивнули, по лицу других было видно, что они не согласны.

– Моя фамилия Цуккер, – сказал один из собеседников. – Я уже много лет работаю в бухгалтерии, и работаю неплохо. По сравнению с теми временами, когда Старик еще был здесь, у меня ничего не изменилось.

– Вот как? – язвительно вставила Зальм. – А почему же тогда три месяца назад от вас ушли две лучшие сотрудницы? И это называется умелое руководство? Курам на смех!

Лицо Готфрида Цуккера побагровело:

– Госпожа Зальм, ваши замечания неуместны. Вся ваша деятельность в отделе маркетинга сводилась только к тому, чтобы втереться в доверие к Старику. Уже одно только то, как вы одеваетесь…

– Не вам говорить об одежде, – еле слышно прошипела Зальм. – Вы свой пуловер уже месяца три как не меняли…

– Во всяком случае, – прервал их человек, сидевший в коляске, – у вас, по-видимому, разные представления о руководстве… Но если уж вы для себя не можете определить, в чем состоит суть управления людьми, то откуда же об этом могут знать ваши подчиненные?

И он снова написал на доске:

Сотрудники, которые не знают, чего от них ждут, увольняются. Сначала они обдумывают свое решение, а через несколько месяцев уходят с фирмы.

Готфрид Цуккер побагровел еще больше. Инге Зальм со смущенным видом рассматривала свои ногти. После некоторого молчания Луис Берг сказал:

– Пока Харальд Грубер руководил компанией, вы могли ориентироваться на него. Каждый знал, какими принципами надо руководствоваться и чего от него ожидают.

– Я полагаю, мы все хотели бы быть похожими на господина Грубера, – задумчиво произнес Верлих. – Но у нас не получается. Он уникален. Может быть, проблема как раз в этом.

– Вот тут-то мы и подходим к главному, – кивнул Берг. – Самый важный вопрос заключается в том, что следует понимать под руководством. Знают ли руководители ваших подразделений, какие задачи перед ними стоят? Я имею в виду не профессиональные должностные обязанности, а только задачи руководителя.

– Ну, мне-то совершенно ясно, какие у меня задачи, – отозвался Готфрид Цуккер. – Чтобы в бухгалтерии был полный ажур и чтобы отчет был подготовлен вовремя. Каждый должен работать по максимуму, а я несу за это ответственность.

– Вы так хорошо об этом заботитесь, что у вас там настроение, как на кладбище, – отпарировала Зальм.

Луис Берг спокойно взглянул на нее. Извиняясь, она подняла руку, и Берг сказал:

– Профессиональные обязанности и лидерские качества – это разные вещи. Что касается конкретных производственных задач, то все вы разбираетесь в них куда лучше, чем я. Но вот задачи по управлению вам не ясны. Я должен создать систему, при которой каждый сможет быть руководителем. Для этого я и приехал. Но мне придется просить вас о помощи, потому что сначала мы должны прийти к общему знаменателю. У меня есть для вас задание: определите, что, по-вашему, отличает хорошего лидера и в чем состоят его обязанности. Обсудите это между собой. Встретимся здесь же после обеда и посмотрим, что у вас получилось.

Когда Луис Берг вновь вернулся в конференц-зал, дискуссия была еще в полном разгаре. Практически все пришли к схожим выводам, но было видно, что результаты их не удовлетворяют. Берг записал на доске некоторые пункты. Получился довольно длинный список.

Отличительные черты и задачи хорошего лидера

– Справедливость

– Харизматичность

– Самообладание

– Экономность

– Юмор

– Популярность

– Умение служить примером для людей

– Правильное отношение к критике

– Трудолюбие

– Умение делегировать полномочия

– Неподверженность сменам настроения

– Умение смотреть вперед

– Порядочность

– Непоколебимость и сила воли

– Стремление служить людям

– Способность внушать доверие

– Выносливость

– Позитивное мышление

– Решимость

– Немногословность

– Лояльность

– Любовь к людям

– Организационные способности

– Умение мотивировать окружающих

– Честность

– Мужество

– Творческие способности

– Уверенность в себе

– Аналитическое мышление

– Способность принимать решения

– Готовность учиться

– Скромность

– Умение распоряжаться своим временем

– Умение контролировать ситуацию

Все задумчиво смотрели на этот внушительный перечень.

– Вы уверены, что ничего не забыли? – поинтересовался Берг. – По-моему, здесь чего-то не хватает, а что-то можно было бы и выбросить.

Не заметив иронии в этих словах, начальник отдела контроля Альфред Шпехт сказал:

– Я всегда говорил, что популярность начальнику не нужна. То есть, я имел в виду, лидеру. Лучше, если у подчиненных присутствует какая-то доля страха.

– Именно так. Главное, чтобы цифры сходились, – подтвердил Готфрид Цуккер. – А для этого необязательно участвовать в конкурсе на самую популярную личность. Я также считаю, что умение мотивировать людей – это еще один лишний пункт.

В ответ на это все отрицательно покачали головами, особенно добродушный Верлих.

Слово взял Берг. Он говорил тихо, но выделяя каждое слово:

– Вы правы. В этом списке много лишнего. Поиски идеального лидера не имеют смысла. Вы нарисовали фантастический образ сверхчеловека. Получилась какая-то смесь Цезаря, матери Терезы, Ганди и Билла Гейтса. Если вы предъявляете к руководителю такие требования, то вряд ли найдете того, кто бы им соответствовал. Я, во всяком случае, не гожусь. И он написал:

Лидер – нормальный человек.

– Но ведь Старик был как раз таким, – возразила Мануэла Херцлих. – У него были все эти качества. Только это и позволило ему основать фирму. Как бы мне хотелось быть похожей на него…

– Вы даже не представляете себе, насколько важна эта дискуссия, – улыбнулся Луис Берг. – От умения руководить зависит успех всей нашей жизни. Эффективность деятельности в точности соответствует степени развития лидерских качеств. Управлять людьми нам приходится на каждом шагу. Не только на работе, но и в любой другой ситуации, когда требуется помощь окружающих. Руководство – это часть нашей повседневной жизни. Однако, как ни странно, нигде не написано, какие задачи стоят перед лидером. Для каждой профессии существует своя система обучения. А вот начальником становятся в результате выдвижения или «назначения». До сих пор никто не смог ясно сказать, что же нужно человеку, чтобы стать лидером, – независимо от сферы деятельности.

Присутствующие во все глаза смотрели на Берга, а он продолжал:

– Что такое руководство? Вряд ли есть другая такая тема, по которой существовало бы столько информации – книги, журналы, фильмы, семинары… Вы найдете там бесчисленное множество ответов, в том числе и совершенно ложных выводов, которые только вносят неразбериху. У нас много информации, а ясности как не было, так и нет. Никто точно не знает, что должен делать начальник. Вместо должностной инструкции мы читаем хвалебные песни в адрес отдельных известных предпринимателей. Их личные качества выдаются за стили управления. И каждый при этом думает: «Если я стану таким же, как он, то смогу хорошо руководить». Вместо того чтобы решать задачи, человек хочет всего лишь стать таким же, как тот или иной знаменитый руководитель. Он берет кого-то за образец и начинает обожествлять его свойства характера.

Некоторое время Берг помолчал, а затем продолжил:

– Если фирму возглавляет такой харизматичный человек, то в ней создается своего рода система, поскольку каждый старается ему подражать. Но что будет, когда он покинет свой пост? Возникнет пустота, а ориентиры исчезнут. В этом случае каждый пытается сформировать свой личный стиль управления. Но при этом они забывают о главном: никто не знает, какие задачи лидер обязан решать всегда и при любых обстоятельствах. Поскольку обязанности начальника не определены, то отсутствует и система руководства. А без четкой системы люди не могут развить и усовершенствовать свои лидерские качества. Следствием становится неуверенность. Тот, кто не уверен в себе, не может добиться оптимальных результатов.

Берг внимательно посмотрел на своих слушателей и отметил про себя, что они во многом согласны с ним. Тем не менее они еще не полностью осознали важность его слов. Их нужно было понять не только разумом, но и сердцем. Поэтому он решил рассказать им одну историю.

– Забудьте все, что вы когда-либо слышали о руководстве. В большинстве своем это мифы, которые нам предстоит развенчать. Давайте отделим факты от сказок. Я предлагаю вновь встретиться здесь завтра утром, ровно в четверть десятого. И я постараюсь объяснить вам, почему надо думать не о том, каким должен быть руководитель, а о том, что он должен делать. Я расскажу вам о себе. Потому что большой жизненный опыт помог мне разоблачить все эти ложные представления о лидерстве – одно за другим. Когда-то я был профессиональным теннисистом, но однажды, прыгая в воду, сломал себе шею. Но обо всем этом поговорим завтра утром. И еще одно. Ваше участие в этих беседах – дело сугубо добровольное. Вы не обязаны приходить. Но если кто-то решится, то для него начнется процесс, в ходе которого он станет эффективным руководителем.

Перед тем как покинуть зал, он написал на доске:

Не спрашивай, каким должен быть начальник. Задай себе вопрос, что он должен делать.

Дата добавления: 2017-01-14