КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Ценность систем
Вскоре появился господин Люстиг. В нем легко было распознать бывшего профессионального спортсмена. Он был не менее двух метров ростом – настоящий гигант. По-видимому, Люстиг еще не забросил тренировки и был полон энергии. Увидев Луиса Берга, он сердечно обнял его. Нельзя было не удивляться тому, что так много людей уважают и любят этого человека в инвалидной коляске. Обращаясь к руководителям «Грубер АГ», Берг сказал: – Вам очень повезло. Никто не сможет ответить на ваш второй вопрос лучше Манфреда Люстига. – Что за вопрос? – сразу перешел к делу Люстиг. Альфред Шпехт оценивающе посмотрел на него и сказал: – В трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Нас интересует, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов. Люстиг громко расхохотался: – Я был профессиональным волейболистом, и к тому же неплохим. Наша игра сплошь состоит из систем. Тем не менее, когда происходит что-то непредвиденное, мы должны проявлять гибкость. Если у вас нет системы, то воцаряется хаос, а если система есть, то необходимо сохранять гибкость. И все же тут существует важное различие. Ведь мы говорим о системах, а не о правилах. Роботов создают жесткие правила. – Мне не совсем понятна разница, – произнес Верлих. – Правила обычно соблюдаются ради самих правил, – пояснил Люстиг, – а в системах главное – добиться результата. Результат – это цель, а система – путь к ней. – После небольшой паузы он добавил: – Системы образуют основание, своего рода пол результата, а не потолок. – А можно задать вопрос, которого не было у нас в перечне? – спросила Мануэла Херцлих. – Нам постоянно говорят о важности систем. Многое я уже поняла. Только системы поддаются воспроизведению и копированию, они обеспечивают путь от идеи до результата, не зависят от свойств личности, их каждый может понять и т. д. Но меня не покидает чувство, что для полного понимания не хватает чего-то очень важного. Манфред Люстиг вскочил с места: – Спасибо за вопрос. Вы затронули мою любимую тему. На самом деле очень важно точно понять значение систем. Я попробую объяснить вам это немного под иным углом зрения. Скажите, что вы считаете самой главной предпосылкой доверия? – Ну, это же ясно, – ответил Эберхард Верлих. – Доверие создается делами. – Как сказать, – возразил Альфред Шпехт. – Если кто-то сделал вам доброе дело, то этого мало. Доверие возникает, когда это дело совершается последовательно и постоянно. Манфред Люстиг в знак признательности хлопнул Шпехта по плечу. Тот сразу же покраснел. Люстиг озабоченно взглянул на него, но Мануэла Херцлих быстро объяснила: – С ним всегда так, когда он радуется. – Ну ладно, – с некоторой опаской произнес Люстиг. – Тем не менее этот ответ действительно очень ценен. Вы нашли самое подходящее слово. В основе доверия лежит постоянство. Вы никогда не должны разочаровывать ни клиентов, ни собственных сотрудников. Они ожидают, что вы будете постоянно оправдывать их ожидания. – Это верно, – заметил Верлих. – Я вот, как видите, люблю поесть. У меня неподалеку от дома пять ресторанов, но я хожу только в три из них. Качество блюд в них, может быть, и не тянет на самую высокую оценку – его, скорее, можно назвать средним, – но зато оно всегда одинаковое. А вот в двух других ресторанах вкус блюд – это уже дело случая. Мне такие сюрпризы не по душе. – Вот мы и дошли до сути дела, – подтвердил Манфред Люстиг и написал на доске:
«Постоянство создает доверие».
Повернувшись к слушателям, он продолжил: – Это правило справедливо во взаимоотношениях и с детьми, и с родственниками, и с клиентами, и с коллегами. Но если постоянство так важно, то давайте подумаем, как его можно гарантировать. Ответ вы, наверное, уже и сами знаете. – Ну конечно, – с облегчением сказала Мануэла. – Для постоянства нужна система. Манфред Люстиг подвел итог:
– Только хорошая система позволяет постоянно показывать гарантированный минимальный результат.
Поясняя свою мысль, он сказал: – Можно без преувеличения утверждать: когда вы в первый раз что-то продаете клиенту – это достижение, а все последующие продажи ему – это уже система. Клиент только тогда повторно обратится к вам, если он вам доверяет и знает, что может постоянно ждать от вас одного и того же результата. В дискуссию включился Эберхард Верлих: – Я попробую выразить эту мысль своими словами. Мы сможем добиться стабильного доверия и от клиентов, и от наших собственных сотрудников лишь в том случае, если у нас будут действенные системы. Только они позволяют добиться гарантированного постоянства. А без постоянства мы потеряем доверие. Следовательно, мы не можем сотрудничать с теми, кого не устраивают наши системы, поскольку в этом случае не сможем добиться постоянства в отношениях и потеряем доверие друг к другу. Луис Берг и Манфред Люстиг кивнули. Двухметровый гигант сказал: – Луис недавно дал мне карточку. На ней наглядно показана ценность систем. Взгляните сами.
Когда все изучили карточку, Инге Зальм сказала: – Очень полезная памятка. Но я, как специалист по маркетингу, всегда ищу рекламный лозунг. Если я его нахожу, значит, мне все понятно. Что вы скажете, если мы придем к следующему выводу: «Простое лидерство» – источник доверия? Участники дискуссии решили, что это удачная квинтэссенция всего сказанного. Мануэла Херцлих от всей души поблагодарила бывшего волейболиста. Да и все остальные впервые осознали, что системы создают доверие, так как всегда гарантируют одинаковый результат. Затем Манфред Люстиг подошел к делу с другой стороны: – В самом начале вы спросили меня, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов. Теперь вы видите, что без системы не сможете создать обстановку доверия с клиентами и поставщиками фирмы. А как обстоит дело с собственными сотрудниками? Как, по-вашему, можно использовать системы, чтобы стимулировать развитие персонала? – Для этого надо, чтобы сотрудники доверяли нам как лидерам, – предположила Инге Зальм. – Опять в точку, – похвалил ее гигант. – Без системы мы не сможем добиться постоянного развития сотрудников, а постоянство создает доверие. Каждый работник задает себе вопрос: «Действительно ли шеф заинтересован в моем росте?» Какие-то разрозненные действия с вашей стороны не смогут его в этом убедить. Чтобы добиться доверия, необходима система развития. – Я долго размышлял над первым трактатом, – задумчиво сказал Верлих, – и меня интересует вопрос: действительно ли я должен предъявлять высокие требования к своим сотрудникам, чтобы они развивались? Может быть, мы хотим от них слишком многого? – А какова альтернатива? – возразил ему Люстиг. – Заниженные требования воспринимаются работником как обида. У него пропадает уверенность в себе и возникает ощущение, что он незаслуженно получает деньги, как бы обкрадывает фирму. Ничто так не лишает человека мотивации, как незаслуженно полученное вознаграждение. – Сильно сказано, – заметил начальник склада. – Это мое глубочайшее убеждение, – заверил его Люстиг. – Но я еще не до конца ответил на ваш вопрос. Итак, ваши работники имеют право на то, чтобы требования к ним не были заниженными. – Тут вы меня убедили, – улыбаясь, подтвердил Верлих. – Но не меньшую важность имеет и другая сторона медали, – продолжил гигант. – Нельзя предъявлять к ним и завышенные требования. Это приводит к стрессу, люди в буквальном смысле слова начинают болеть. – Вот и попробуй найти золотую середину, – вздохнула Инге Зальм. – Если требования заниженные, страдает уверенность в себе, а если завышенные, то начинаются болезни. – Именно из-за того, что существуют обе эти опасности, и требуется система, – ответил Манфред Люстиг. – Если вы будете делать это, руководствуясь интуицией, то требования всегда будут оказываться либо завышенными, либо заниженными. – И система первого трактата позволяет избежать этой опасности? – недоверчиво поинтересовалась Инге. – Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания. Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:
Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся: – Можно внести предложение? – Разумеется, – ответил Люстиг. – Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так… Он подошел к доске и дописал:
Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке: – Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач… Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:
– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания. Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.
– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм. – Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»? – Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе. – Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей. – Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих. – А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.
Дата добавления: 2017-01-14; Просмотров: 138; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |