Пятое вспомогательное средство. Планирование бюджета

Четвертое вспомогательное средство. ИОР

Третье вспомогательное средство. Критика

Критиковать лидер должен как можно реже, но к каждой такой беседе необходимо готовиться, отмечая для себя ряд ценных качеств работника.

Критикуя человека, необходимо всегда отделять его поступки от личных качеств. Лидер не должен допускать никаких оправданий и дискуссий. Этого он может добиться, говоря о своих эмоциях, поскольку на данную тему сотрудник не может спорить. В беседе лидеру нужно четко обозначить факты, оцениваемые отрицательно, и выразить свои чувства. При этом он должен всегда давать работнику шанс самостоятельно рассказать о своих ошибках. В таком случае лидер сразу же смещает акценты на будущее, задав вопрос: «Как вы намерены делать это впредь?» – ведь речь идет не о приговоре, а об обсуждении будущих результатов. Именно так можно вести беседу в позитивном ключе.

Инструкция, ориентированная на результат (ИОР), определяет прежде всего то, каких измеримых результатов должен достигнуть работник в ходе выполнения задачи. Лишь в этом случае задача будет для него совершенно понятной. С помощью ИОР лидеру легче найти подходящего сотрудника и контролировать его деятельность.

Работник должен понять, что ему предстоит сделать и каких результатов от него ждут. Лучше всего предложить ему изложить задачу своими словами. Он должен также недвусмысленно подтвердить, что намеченный результат ему по силам. Начиная с этого момента лидер может сравнивать его фактические достижения с ИОР.

Все цели и запланированные результаты должны указываться в бюджете в денежном выражении. С помощью этого вспомогательного средства лидер может эффективно планировать цели, контролировать их реализацию, мотивировать работников и осуществлять с ними эффективную коммуникацию.

На каждую стратегическую цель лидер назначает ответственного работника, который составляет бюджет и шлифует его до совершенства. Этот же сотрудник в дальнейшем несет ответственность и за исполнение бюджета. Получая от него регулярные письменные отчеты, где сравниваются запланированные и фактические показатели, лидер может реагировать на положительные и отрицательные отклонения от плана.

Луис Берг отложил листки в сторону и уважительным тоном сказал:

– Поздравляю. Вам вновь удалось кратко изложить все самые важные моменты.

Учеников такая похвала явно обрадовала, а Берг продолжил:

– Кроме того, это прекрасное резюме очень поможет мне в работе над книгой. Разумеется, я снова подготовил вам пять карточек с подробным изложением.

Он раздал карточки.

– Эти пять вспомогательных средств так же важны для вас, как инструменты для мастера. Вы еще помните их преимущества?

Разумеется, руководители компании «Грубер АГ» все отлично запомнили:

1. Они помогают эффективно организовать работу.

2. Они служат рычагом, позволяющим экономить время и средства.

3. Чем больше лидер упражняется в их использовании, тем эффективнее руководит.

Слушатели кивнули, и Берг продолжил:

– Тогда у меня к вам вопрос. Как лучше всего упражняться в применении вспомогательных средств?

Инге Зальм ответила не раздумывая:

– Я не знаю, является ли это самым лучшим способом, но для меня он прекрасно действует. Я написала себе памятку по вспомогательным средствам – вроде тех карточек, которые вы нам сейчас раздали. Перед каждой беседой с подчиненными я решаю, каким из средств воспользоваться, и читаю нужную карточку. После разговора я еще раз просматриваю ее, чтобы убедиться, что выполнила все запланированное. Таким образом мне удается довольно уверенно держать в руках нить беседы, хотя я пользуюсь этим методом всего две недели.

– Прекрасный способ, – согласился Берг. – Лучшего, пожалуй, и не придумать. Давайте запишем:

Перед каждой беседой с сотрудниками освежайте в памяти карточку с описанием нужного вспомогательного средства. Благодаря этому его можно освоить в кратчайшие сроки.

Помолчав немного, он сказал:

– Позвольте еще два вопроса. Кого вы уже успели поставить в известность о трактатах и содержании наших бесед?

– Мы решили, что каждый в своем отделе посвятит в это дело столько человек, сколько посчитает нужным, – ответил Эберхард Верлих. – Сначала мы испытывали некоторую неуверенность, поскольку еще не были знакомы со всей системой, но после того, что нам рассказал этот бывший волейболист Люстиг, поняли: другой возможности просто нет. Мы решили не бояться и учиться руководить на практике.

Луис Берг одобрительно кивнул, а Инге Зальм начала рассказывать о своем опыте:

– Поначалу я просто старалась выполнить обещание, которое дала себе, когда вы читали письмо, – посвятить в это дело еще двоих человек. Я тоже прочитала им письмо и дала трактаты. Но при этом абсолютно забыла, что эти двое, в свою очередь, тоже должны будут проинформировать двоих человек. Но прежде, чем я опомнилась, уже весь отдел говорил о «Простом лидерстве».

– Да, но почему вы допустили, чтобы все узнали о системе? – осторожно поинтересовался Берг. – Какой в ней смысл человеку, у которого нет подчиненных? Ведь речь идет о системе управления.

Слушатели заулыбались. Они в свое время внимательно слушали своего учителя. За всех ответил Верлих:

– Мы же знаем ваше отношение к этому вопросу. Каждый человек должен уметь руководить. Сначала в частном порядке, у себя дома, в кругу друзей – везде, где он хочет чего-то добиться или кого-то убедить. А потом – на фирме, даже если у него нет подчиненных. Он должен управлять коллегами, сотрудниками из других отделов, своим шефом – короче говоря, всеми.

– Я пришла еще к одному важному выводу, – дополнила Мануэла Херцлих. – Если я хочу руководить людьми с помощью этой системы, то намного проще заранее о ней рассказать. Тогда они будут знать, что их ожидает. Так создается доверие, и впоследствии людям уже не надо будет очень много объяснять.

Луис Берг смутился, будто его поймали с поличным. Ему явно нравилось работать с этими людьми. Но главный сюрприз для него был еще впереди. Оказалось, что все присутствующие не просто обсудили новую систему с сотрудниками своих отделов, но и уже начали работать по ней.

Берг уже немало повидал в жизни, но от такого известия просто лишился дара речи. Через несколько минут, придя в себя, он с восторгом сказал:

– Я все лучше понимаю, почему мой друг Харальд так вас ценит. Он много раз заявлял мне: «В этих людях – вся моя жизнь». А вы знаете, что Харальд Грубер просто так словами не разбрасывается.

Слушатели опустили глаза. Они были тронуты. Старика им явно не хватало, и они нередко ловили себя на мысли, что очень часто работали просто ради него, чтобы не разочаровывать.

– Ну а теперь я горю любопытством узнать, что же конкретно вы сделали, – сказал Луис Берг.

– Теперь я поняла, что каждый человек вправе рассчитывать на ясную постановку задачи, – начала Мануэла Херцлих. – Он должен знать, каких конкретно результатов от него ожидают. Поскольку я руковожу отделом кадров, то, естественно, заготовила ИОР на каждого работника фирмы.

Человек в инвалидной коляске удивленно взглянул на нее:

– Как вам это так быстро удалось?

– Я раздала своих обезьян! – со смехом ответила она. – Я просто попросила каждого сотрудника написать на листе бумаги свои задачи и результаты работы. Затем эти предварительные сведения они согласовали с начальниками своих подразделений, и я получила уже откорректированные варианты.

– Поздравляю! – радостно сказал Берг. – Большой объем работы вовсе не означает, что ее нужно делать в одиночку. Вы вспомнили о четвертой задаче и разумно делегировали свои обязанности.

– Она купила себе большую обезьяну в розовых штанишках и посадила на стол, – поделился секретом Готфрид Цуккер.

Все расхохотались. Мануэла Херцлих сказала:

– Эта обезьяна на вес золота. Раньше я работала порой по двенадцать часов. Моя основная ошибка заключалась в том, что я брала на себя обязанности других сотрудников, то есть таскала на себе их обезьян. А теперь я сконцентрировалась только на своих задачах и сумела передать другим много обязанностей. Сейчас каждый носит свою собственную обезьяну. А та, что сидит у меня на столе, напоминает об этой важной задаче лидера. С тех пор как она появилась у меня в кабинете, я работаю только по восемь-девять часов в день…

– Я бы на нее еще и пуловер надел, – усмехнулся Готфрид Цуккер.

– Послушайте, насчет пуловера только я имею право отпускать шутки! – с возмущением воскликнула Инге Зальм.

Луис Берг с удовлетворением отметил про себя, насколько изменилось настроение на фирме. Подчеркивая каждое слово, он сказал:

– Лидеры никогда не должны думать, будто только они одни отвечают за руководство.

Теперь на очереди был Готфрид Цуккер:

– Мы со Шпехтом попросили назначить ответственного за составление бюджетных планов от каждого подразделения. Это оказалось не слишком просто. Большинство планов пришлось переделывать по три-четыре раза.

– Это совершенно нормально для первого раза, – кивнул Берг. – Если только серьезно подходить к их составлению. Вы сами увидите, что в следующий раз все пойдет немного легче. Ну, и что вы из этого вынесли?

– Я просто не понимаю, как мы так долго обходились без них, – ответил Цуккер. – Сейчас ответственные работники точно знают, в чем состоят их задачи и каких результатов от них ждут.

Его поддержал Альфред Шпехт:

– Я уже с нетерпением жду первых контрольных результатов. Во-первых, теперь я буду получать их автоматически, поскольку сроки подачи письменных отчетов строго оговорены. А во-вторых, теперь легче станет сравнивать планы с фактическим состоянием дел.

– И споров больше никаких не будет, – добавил Цуккер. – Ведь теперь все точно знают, за что несут ответственность. И каждый понимает: вся фирма рассчитывает на то, что он выполнит намеченный план.

Они проговорили несколько часов. Выяснилось, что кто-то уже ввел в своих отделах модель четырех фаз и начал оценивать компетентность и отношение к работе своих сотрудников.

Альфред Шпехт пересмотрел системы контроля. Некоторые из них показались ему слишком сложными. Для бухгалтерии он заказал разработку нового программного обеспечения и совместно с Мануэлой Херцлих начал составлять сборник памяток по важнейшим системам.

Эберхард Верлих с согласия остальных членов правления созвал общее собрание работников и рассказал им об основных задачах компании. Затем он умело перешел к системе «Простое лидерство». В фирме все любили и уважали его, поэтому персонал воспринял новые идеи благожелательно, в результате чего у «Грубер АГ» появились хорошие шансы на будущее.

Луис Берг слушал эти рассказы с большим интересом. Затем он раздал слушателям еще один комплект карточек и сказал:

– Здесь вы видите все пять задач. Они рассортированы в соответствии с логической последовательностью. Им соответствуют вспомогательные средства, которые должны применяться при их решении.

Все решили, что такая памятка будет очень полезна.

Луис Берг предложил сделать перерыв. После обеда они договорились посетить фирму «ТекстАрт Дизайн», чтобы внести ясность в оба дискуссионных вопроса. Всем не терпелось познакомиться еще с одним предприятием, работающим по системе «Простое лидерство».

Дата добавления: 2017-01-14