Пятый принцип. Создание обстановки доверия

Четвертый принцип. Позитивный рабочий климат

Третий принцип. Сосредоточенность на сильных сторонах

Второй принцип. Ориентация на результат

Первый принцип. Ответственность

Пять принципов

Когда в назначенное время появился Берг, резюме пяти принципов уже лежало на его столе. Поздоровавшись со всеми, он тут же приступил к чтению.

Каждый человек несет ответственность:

1) за свою идентификацию – каждый должен найти свое место в жизни;

2) за свою самомотивацию – он должен научиться ставить себе цели и достигать их;

3) каждый должен отвечать за свою работу и ее результаты.

Лидеры знают, что значение имеет только результат. Они не допускают оправданий. Единственный критерий – конкретный результат, достигнутый в назначенное время. Лидеры призывают своих подчиненных ценить результат больше самой работы, потому что в этом случае они быстрее справятся с делом и их достижения будут выше.

Лидеры не довольствуются какими попало результатами. Они хотят добиваться отличных результатов, поэтому постоянно совершенствуются.

Тот, кто настроен лишь на ликвидацию своих слабостей, добьется в лучшем случае посредственного результата. Лидеры же хотят быть по-настоящему хорошими работниками.

Этого можно добиться, развивая свои сильные стороны. Только там, где есть положительные качества, можно ожидать и требовать высоких результатов.

Лидеры при этом всегда исходят из цели: они формулируют инструкцию, ориентированную на результат, и подыскивают работников, располагающих соответствующими сильными качествами. Они выявляют и совершенствуют эти качества, постоянно обмениваясь с работником информацией.

Результаты работы компании во многом зависят от царящего в ней климата. Чтобы поддерживать его на позитивном уровне, надо договориться о соблюдении нескольких важных правил: не ныть, не говорить плохо о других, работать в полную силу, стимулировать сотрудничество, терпимо относиться к личностным особенностям, общаться и понимать друг друга.

Лидеры показывают пример в соблюдении этих правил. После разговора с ними настроение людей улучшается. Они начинают лучше относиться к себе, к фирме и к лидеру.

Доверие подчиненных к лидеру зависит в первую очередь от того, как он относится к окружающим и самому себе. И то и другое невозможно изменить за один день. Однако можно постараться избежать некоторых ошибок и собственными поступками укрепить к себе доверие. Это удастся лишь в том случае, если лидер ведет себя последовательно, признает заслуги подчиненных, не уклоняется от общения с ними, проявляет честность и открыто признает свои ошибки.

Прочитав записи, Берг положил их на стол – и ничего не сказал. Пятеро лидеров «Грубер АГ» напряженно ждали, но человек в инвалидной коляске не проявлял никакой реакции. Резюме было составлено Альфредом Шпехтом по согласованию с остальными коллегами. Он нервно откашлялся, но Берг сидел, уставившись в окно.

– Где-то смысловая ошибка? – осведомился Шпехт. – Или что-то еще не так?

Луис Берг пожал плечами, не обращая на Шпехта никакого внимания. Тот озабоченно спросил:

– Я вас чем-то обидел?

Было видно, что он все сильнее нервничает.

– Или мы вели себя как-то не так?

И вдруг безразличие на лице Луиса Берга уступило место серьезному выражению:

– Я хотел напомнить вам о двух важных истинах. Во-первых, вы лишаете людей уверенности, если не даете им нужной информации. Вы заметили, как вам стало тревожно, когда я не демонстрировал никакой реакции? Ведь в целом вы достаточно уверенные в себе люди. А представьте себе, как чувствуют себя новые работники, не получая никакой обратной связи от начальника.

Все пятеро с видимым облегчением вздохнули. В душе они приняли решение постоянно снабжать информацией новых и не слишком уверенных в себе сотрудников.

А Берг тем временем продолжал:

– Вторая истина гласит: побуждай подчиненных хвалить самих себя. Кажется, что это противоречит первой истине, но только на первый взгляд. Вы должны часто хвалить своих сотрудников только до тех пор, пока они в этом нуждаются. А когда они научатся хвалить себя сами, им это будет не нужно. Я считаю, что все вы в состоянии сами оценить свои достижения.

Слушатели переглянулись. Они вспомнили, что хвалили себя уже в ходе последней встречи.

– Моя цель состоит в том, – сказал Луис Берг, – чтобы учить вас и помогать расти. Я хочу, чтобы вы не ощущали зависимости ни от моей похвалы, ни от моего контроля. Я охотно буду давать вам то, чего вы не можете получить сами, – но только до тех пор, пока не научитесь. Достигнем ли мы с вами поставленных целей, во многом зависит от того, сможете ли вы постоянно расти и развиваться.

Пятеро лидеров поняли, что Берг не хочет, чтобы они вернулись к состоянию, которое уже оставили в прошлом.

Инге Зальм подвела итог:

– Помогать человеку в развитии – значит вести его от внешнего контроля к самоконтролю и от внешней похвалы к внутренней.

Сказав эту фразу, она тут же добавила:

– Мне как всегда удалось попасть в точку, правда? У меня действительно к этому талант.

Луис Берг и все остальные расхохотались. Они усвоили урок.

Но тут Готфрид Цуккер сказал:

– У нас есть одна проблема…

– У нас проблемы нет, – отозвался Берг. – Она есть либо у вас, либо у меня. Но уж общих проблем у нас точно не существует.

– То есть, я имел в виду, у меня проблема, – тут же поправился бухгалтер.

– Это хорошо. Потому что если бы не было проблем, то человеку не был бы нужен лидер. Ваша обязанность как раз и состоит в том, чтобы решать их. Ответственность, которую вы берете на себя, отчасти заключается и в том, чтобы самостоятельно решать свои проблемы.

Бухгалтер покраснел и начал заикаться. Берг предложил:

– Это уже не первая проблема, которую мы тут обсуждаем. Расскажите нам о ней и сразу предложите вариант решения.

– Речь идет о четвертом принципе, – пояснил Цуккер. – О моральном климате в коллективе. У моего заместителя тут возникают трудности. Он утверждает, что большинство сотрудников – лентяи, которых надо постоянно подгонять в шею. Поэтому он отказывается полностью принимать новую систему.

– Хорошо, – сказал Луис Берг. – И какое решение вы предлагаете?

– У меня нет решения. Ничего не приходит в голову.

– Если у вас нет вариантов решения, то, по сути говоря, нет и проблемы, – объяснил ему Берг. – Проблема возникает только тогда, когда налицо ситуация, которая отличается от желаемой или необходимой. Но для этого надо знать, чего вы хотите или что вам необходимо.

Готфрид Цуккер немного подумал и сказал:

– Идеальным решением было бы, если бы он хотя бы попробовал… или, например, дал нам шестимесячный срок, чтобы убедиться, что «Простое лидерство» работает. Я попытаюсь предложить ему это.

– А что остальные думают по этому поводу? – поинтересовался Луис Берг и, когда все кивнули, сказал: – Я тоже считаю, что идея неплохая. Но вы, кроме того, можете еще и оказать этому человеку помощь. Видите ли, нам бывает легче осуществить тот или иной процесс, когда мы понимаем, как и почему он происходит.

Слушатели снова кивнули. Они уже так многому научились у него, потому что он всегда подробно разъяснял им причины.

– Не ленитесь объяснять, учите людей на практике, – сказал Берг. – Подумайте сами: фирмы тратят около 60 процентов своего бюджета на заработную плату сотрудников. А вот в обучение персонала они вкладывают меньше половины процента. Зачастую больше средств затрачивается на ремонт офисных зданий, чем на учебу сотрудников.

Собравшиеся хорошо знали, что этот человек не преувеличивает, а он тем временем продолжал:

– Все вы не раз видели клетки с попугаями. Часто в них вешают зеркало. Знаете зачем?

– У меня есть попугай, – ответила Мануэла. – Свое отражение в зеркале он считает другой птицей, с которой можно поиграть и пообщаться.

– Правильно, – подтвердил Берг. – Но люди ведь умнее попугаев, разве не так?

Никто из слушателей в этом и не сомневался, но Берг попытался разрушить их уверенность:

– Мы часто наблюдаем окружающий мир, даже не отдавая себе отчета в том, что он в значительной степени представляет собой зеркало, в котором отражаемся мы сами, наше представление о нем и о самих себе. К примеру, мы полагаем, что наши сотрудники не имеют с нами ничего общего, но на самом деле причина многих их поступков кроется в нас самих.

Эберхард Верлих и Мануэла Херцлих задумчиво кивнули, но Альфред Шпехт, похоже, был не согласен и вспыльчиво заметил:

– Это уже какая-то эзотерика получается. Ведь так же можно дойти до того, что я виноват в неправильном поведении своего подчиненного. Это уж слишком.

– Вы правы, – коротко ответил Луис Берг.

Начальник отдела контроля был, очевидно, сбит с толку и попытался объяснить свою точку зрения:

– Дело не в том, прав я или нет. Просто я полагаю, что нельзя все так преувеличивать.

– Совершенно верно, здесь надо проявлять осторожность, – согласился Берг и замолчал.

Шпехт поерзал на стуле и сказал:

– Может быть, я не совсем понял, что вы имели в вид у… Вы не могли бы пояснить свою мысль?

– Поскольку вы вернулись к нормальному тону общения и действительно хотите разобраться, я вам охотно объясню. В примере с попугаем содержится три важных урока для лидера.

Во-первых, каждый имеет таких подчиненных, каких он заслуживает. Уже по одной только этой причине истоки многих ситуаций надо искать в лидере, хотя многие не хотят этого понимать.

Во-вторых, то, как он оценивает своих подчиненных, накладывает на них сильный отпечаток. Если вы думаете о человеке, что он лентяй и ни на что не способен, то именно таким он и станет. Если же вы считаете его компетентным и трудолюбивым сотрудником, то тем самым придаете его развитию положительный импульс. Мы называем это «сбывающимися пророчествами».

А в-третьих, глядя на подчиненных, мы видим в них и самих себя. В них отражается то, как мы видим окружающий мир и себя в нем. Поэтому, встречаясь с другим человеком, мы всегда встречаемся как бы с самим собой.

– Мне еще надо об этом подумать, – после некоторого молчания произнес Альфред Шпехт. – Однако я уверен, что пример с попугаем мне поможет.

Берг достал из кармана карточку и подал начальнику отдела контроля. На ней в сжатом виде были записаны все три урока:

Дата добавления: 2017-01-14