Пять вспомогательных средств

Пять задач

Пять принципов

Пять вспомогательных средств

Пять задач

1. Стимулирование развития людей.

2. Осуществление миссии предприятия.

3. Создание систем.

4. Делегирование полномочий.

5. Контроль.

1. Похвала.

2. Смена направления.

3. Критика.

4. Инструкция, ориентированная на результат (ИОР).

5. Планирование бюджета.

1. Ответственность.

2. Ориентация на результат.

3. Сосредоточенность на сильных сторонах.

4. Позитивный рабочий климат.

5. Создание обстановки доверия.

Первая задача: стимулирование развития людей

Будучи лидером, ты обязан решать всего пять задач. К ним надо относиться очень серьезно. Старательно изучай их и тренируйся. Хочешь ты того или нет, но тебе всегда приходится воздействовать на окружающих. Используй свое влияние, чтобы помогать их развитию.

Кое-кто полагает, что окружающие существуют только для того, чтобы обеспечивать ему личный успех. Это не лидер, а тиран. Другие считают, что достаточно добиться только определенных результатов для предприятия. Но, независимо от производственных успехов, здесь не хватает главного. Кто руководит людьми, тот должен помогать их развитию. Иначе это не лидерство.

Человек, стоящий во главе, должен служить людям. Это не значит, что он выполняет их работу. Руководитель не обязан и не имеет права делать то, что могут и должны делать другие. Служение лидера окружающим заключается в том, что он способствует их росту и развитию.

Что это конкретно означает? В большинстве случаев карьера имеет некие ограничения. Людей обучают, чтобы они достигли определенного профессионального уровня и оставались на нем. Многие полагают, что так и должно быть. Однако большинство способно достичь значительно большего. Твоя задача как лидера – помочь им в этом. Поручай подчиненным все более разнообразные и сложные задания, способствующие их росту.

Чтобы люди развивались, к ним надо предъявлять повышенные требования. Одной добротой здесь ничего не добьешься. Твои подчиненные будут уважать и любить тебя лишь в том случае, если ты поможешь им раскрыть их самые сильные стороны. Разумеется, это возможно только тогда, когда человек сам этого хочет. В противном случае можешь даже не пытаться. Но необходимо знать, как можно стимулировать развитие людей, которые этого хотят.

Многие руководят – и зачастую даже успешно, – руководствуясь интуицией. Но такой подход имеет два недостатка. Во-первых, в этом случае многое зависит от случайностей, причем гораздо больше, чем сами лидеры могут себе представить. Во-вторых (и это главное), такой метод нельзя скопировать или воспроизвести. Поэтому твой подход должен быть системным.

Разные люди и ситуации требуют разного стиля руководства. Можно ли здесь вообще говорить о каком-то системном подходе?

Хотя каждый человек уникален, у всех есть общие черты. Каждый сотрудник и каждая организация проходят в своем развитии четыре фазы, которые характеризуются степенью компетентности и отношением к работе.

Компетентность складывается из знаний и опыта, а отношение к работе – из целей человека и его самосознания. Твоя задача состоит в том, чтобы помочь подчиненным стать максимально компетентными и заинтересованными в работе. Для этого необходимо в каждой фазе использовать правильные методы руководства. Чтобы определить фазу, в которой находится конкретный человек, необходимо оценить его уровень компетентности и отношение к работе.

В первой фазе сотрудники увлечены работой, но обладают низким уровнем компетентности. Они еще не полностью включились в рабочий процесс, а имеющиеся знания помогают им лишь в ограниченной степени. В этой фазе ты должен не столько помогать, сколько инструктировать. Ты выполняешь как бы роль дирижера, давая точные указания и контролируя их исполнение.

Во второй фазе компетентность становится несколько выше, но зато интерес к работе падает, поскольку «медовый месяц» уже закончился и реальность развеяла первые иллюзии. Тайные надежды сменяются разочарованием, поскольку работник начинает понимать, что ему еще многому предстоит научиться. Зачастую у него возникает желание сменить место работы. В этой фазе ты должен уже не только дирижировать, но и помогать. Путем целенаправленных тренировок тебе следует повышать профессиональную компетентность работника, но в первую очередь – учить его ставить перед собой цели. А помогая добиваться их, ты повышаешь его уверенность в себе и интерес к работе.

Третья фаза является решающей. Компетентность человека к этому времени становится высокой, но его отношение к работе характеризуется непостоянством. Он считает себя отличным сотрудником в силу своих знаний и умений, но подвержен частым сменам настроения. Он еще не умеет руководить собой и то полностью отдает себя работе, то совершенно лишается всякой мотивации. Уговоры дают лишь относительный эффект. В данной фазе надо больше помогать, чем давать указания. К работнику следует предъявлять высокие требования. Иногда уместна достаточно жесткая критика – ведь было бы жалко, если бы сотрудник навсегда застрял в этой фазе.

Если работник достиг четвертой фазы, то можно вздохнуть с облегчением и сделать передышку. У него уже больше не осталось сомнений, и он умеет управлять собой. Такого человека отличают высокая компетентность и большой интерес к работе. Он владеет и профессией, и своим настроением. Теперь ты можешь делегировать ему свои полномочия и обязанности. Перед тобой человек, которому ты можешь и должен полностью доверять.

Лишь немногие руководители знакомы с перечисленными четырьмя фазами, поэтому большинство лидеров всегда демонстрируют один и тот же стиль управления. Они либо проявляют авторитаризм, либо постоянно хотят всем помочь и изображают из себя «командного игрока». Тем самым руководители стригут всех подчиненных под одну гребенку. Но когда отношение ко всем одинаковое, то это не равенство, а равнодушие. Ты тормозишь тех, кто работает быстрее, и завышаешь требования к тем, кто не поспевает. При этом ты не выполняешь своей главной задачи – системного стимулирования людей к росту. Одинаково относиться можно только к тем, кто показывает одинаковый результат.

Обращай внимание на опасности, которые подстерегают в каждой фазе:

1. В первой фазе, которая характеризуется низкой компетентностью и высокой заинтересованностью, ты должен дирижировать. Не поддавайся искушению ускорить события и перескочить эту фазу.

2. Во второй фазе, когда компетентность возрастает, а интерес к работе падает, необходимо тренировать сотрудников и оказывать им поддержку, иначе вам грозит опасность потерять значительную часть персонала.

3. В третьей фазе, для которой свойственны высокая компетентность и непостоянное отношение к работе, необходимо выдвигать к сотруднику требования. Здесь уже неуместны излишняя мягкость и понимание. Этим ты ничего не добьешься.

4. В четвертой фазе, где наблюдаются высокая компетентность и высокая заинтересованность, необходимо делегировать полномочия. Здесь уже можно ослабить нажим и относиться к работнику с доверием, но продолжать контролировать его. Лидер всегда обязан осуществлять контроль.

Общие требования для всех фаз:

1. Не пытайся миновать отдельные фазы с целью ускорить развитие подчиненного. Это не даст результата.

2. Будь очень осторожен, чтобы не затронуть личность человека. Бери пример с человека, который из грубого куска дерева вырезает статую Будды. Если ты спросишь, в чем секрет его мастерства, он ответит: «Главное – не поранить Будду».

3. Стимулируй работников, помогая им прежде всего раскрыть в себе сильные стороны, а не избавиться от недостатков.

Путь, ведущий к успеху:

Для начала определи, в какой фазе находится каждый из твоих подчиненных. Объясни им, что с помощью этой системы ты будешь целенаправленно оказывать им помощь. Разъясни суть четырех фаз и скажи, что твой стиль управления будет зависеть от конкретной фазы, в которой они находятся.

Вторая задача: осуществление миссии предприятия

Некоторые руководители ограничиваются лишь тем, что помогают развиваться своим подчиненным. Они полагают, будто успех в этом случае гарантирован автоматически. Но это не лидеры, а всего лишь мечтатели. На самом деле необходимо и помогать людям, и выполнять задачи, стоящие перед компанией. Лишь в этом случае ты сможешь стать эффективным лидером. Речь идет как о людях, так и о результатах, и эти две главные задачи нельзя разделять.

У каждого предприятия есть своя индивидуальная цель. Но, кроме этого, перед всеми компаниями стоит еще одна общая задача – получение прибыли. Индивидуальные цели могут варьироваться. Форд, к примеру, старался облегчить жизнь людей, выпуская дешевые автомобили, а Эдисон хотел дать им свет.

Каждое предприятие создается для того, чтобы выполнить стоящую перед ним индивидуальную цель. Для этого ты и работаешь в компании, чтобы помочь воплотить в жизнь эту главную идею. Тот, кто не знает целей своего предприятия, не сможет эффективно руководить.

Знаешь ли ты цель, стоящую перед фирмой? Предприятия предлагают своим клиентам определенные услуги или продукцию. В идеальном случае ты должен гордиться своей компанией, поскольку она способствует повышению благосостояния людей и делает этот мир немного лучше.

Что же касается общей цели, то в данном отношении все предприятия одинаковы: они должны получать прибыль. При этом следует избегать двух крайностей.

Во-первых, неприемлем девиз: «Прибыль – любой ценой». Нельзя получать доход за счет ущемления прав других людей или нанесения ущерба нашей планете. Компания, которая понимает это, берет на себя ответственность не только за свою клиентуру и персонал, но и за их семьи, поставщиков, город, страну, планету и так далее. Подобная ответственность распространяется как на настоящее, так и на будущее. Фирма так строит свою политику, чтобы и через сто лет все еще сохранять свою значимость. Она заинтересована не в быстрых, а в постоянных доходах.

Во-вторых, ни один лидер не может позволить себе игнорировать цель получения прибыли. Это вторая крайность, которая в конечном итоге приведет предприятие к краху. Здесь не может быть никаких иллюзий.

Прибыль – это не самоцель, а лишь средство, ведущее к цели. Ни одно предприятие не может существовать без денег и выполнять свою миссию. Без прибыли невозможно выплачивать зарплату, обучать сотрудников, финансировать социальные программы, обеспечивать рост и развитие, инвестировать в будущее. Отсутствие прибыли – это потеря для всех…

Каждый лидер должен в первую очередь заботиться о том, чтобы все сотрудники знали, в чем состоит миссия фирмы, верили в нее и делали все возможное для ее реализации. Это объединяет людей и фокусирует их энергию. Чем целенаправленнее работают сотрудники для достижения общей цели, тем эффективнее их труд. Кроме того, лидер должен воспитывать у подчиненных культуру получения прибыли. Основная цель компании должна реализовываться таким способом, чтобы при этом получать доход. Одновременно надо заботиться и о том, чтобы расходы оставались в пределах разумного. Корпоративная культура должна объединять в себе две идеи: приносить пользу клиентам с целью получения дохода и одновременно сокращать расходы.

К сожалению, и тому и другому порой уделяется недостаточное внимание. Не делается акцент на индивидуальной цели фирмы, поэтому персонал не знает, каков ее вклад в общее благосостояние страны и мира. У людей не возникает чувства гордости за свою компанию, которое является источником здоровой мотивации.

Многие сотрудники рассматривают фирму лишь как трамплин для собственной карьеры. Они думают только о себе и не идентифицируют себя с целями предприятия. Покажи им, что, помогая своей компании, они принесут себе наибольшую пользу. Сотрудник, ставящий на первое место свою фирму и ее цели, вправе рассчитывать на большие блага и привилегии, чем тот, кто считает себя пупом земли.

Слишком часто из поля зрения выпадает и общая цель, свойственная всем предприятиям. Не экономь силы, создавая корпоративную культуру, направленную на получение прибыли. Для некоторых людей в этой цели кроется некий отрицательный смысл. Они говорят: «Я не заинтересован в том, чтобы владелец компании и крупные акционеры становились еще богаче».

Покажи им, что такой подход ошибочен и наносит ущерб не только фирме, но и им самим. Ведь в результате человек трудится вполсилы, тем самым ограничивая свой прогресс и теряя интерес к работе.

Путь, ведущий к успеху:

1. Глубоко осознай индивидуальную цель предприятия. Почему этой компанией можно гордиться? Что она делает для того, чтобы окружающий мир стал немного лучше?

2. Позаботься о том, чтобы данную цель поняли и твои подчиненные. Говори об этом при каждом удобном случае.

3. Создай корпоративную культуру, нацеленную на прибыль. Для этого, с одной стороны, надо сокращать расходы. При каждом удобном случае формируй у подчиненных экономное мышление. Если есть возможность, разработай программу поощрения сотрудников, способствующих сокращению расходов. С другой стороны, надо нацеливать подчиненных на получение дохода. Даже если ты не в состоянии непосредственно повлиять на данный процесс, можно косвенно способствовать этому, работая в полную силу и требуя того же от подчиненных. Внеси свой вклад в то, чтобы клиенты фирмы превратились в ее страстных приверженцев. Находи любые пути, чтобы не только оправдать, но и превзойти их ожидания.

4. Поощряй сотрудников, которые хорошо понимают цели, стоящие перед компанией, идентифицируют себя с ней и одновременно сокращают расходы и повышают прибыль.

Третья задача: создание систем

В принципе, существует лишь два способа руководства подчиненными. Это можно делать непосредственно либо опосредованно, с помощью систем. Разницу можно понять, прибегнув к аналогии с гонками «Формула-1».

Что происходит, когда пилот, находясь на трассе, сообщает своей команде о возникновении проблем? Его шеф тут же дает ему указание. В этом случае он осуществляет прямое руководство. Вместе с тем многие организационные процессы определены уже заранее. Остановка в боксе, например, тщательно распланирована, и здесь уже система определяет, кто чем конкретно занимается.

До тех пор пока у тебя есть подчиненные, ты должен осуществлять прямое руководство. И все же, в долгосрочной перспективе, чем шире ты используешь различные системы в процессе управления, тем эффективнее руководишь. Опосредованное управление имеет ряд существенных преимуществ. Компания в этом случае не зависит от влияния отдельных личностей. Кроме того, так совершается меньше ошибок, поскольку системы постоянно совершенствуются. А также экономится время, так как рабочие процессы становятся все эффективнее. Лишь с помощью систем можно постоянно гарантировать определенный минимальный результат, вследствие чего создается доверие к работнику и фирме в целом. Наконец, у лидера появляется больше свободного времени, поскольку текущие дела уже не требуют его личного участия.

Тот, кто это понял, двумя руками голосует за создание систем. Однако многие руководители отвергают системы, поскольку боятся, что в таком случае сами станут ненужными. Они придерживаются следующего подхода: «Без меня здесь вообще ничего не будет». Для таких лидеров показателем успеха является ситуация, когда все зависят от них.

Но на самом деле чем лучше предприятие работает без тебя, тем ценнее ты как руководитель. Постарайся как можно скорее добиться того, чтобы без тебя могли обойтись. Если ты, находясь на определенной ступеньке своей карьеры, создал саморегулирующиеся системы, значит, ты готов для выдвижения на следующий уровень. В этом случае ты чувствуешь, что тебя ожидают новые, еще более интересные задачи.

Многие руководители отказываются формализовать организационные процессы, поскольку другие дела кажутся им более срочными и неотложными. Однако непредвиденные ситуации ни в коем случае не должны определять твой распорядок дня или, во всяком случае, становиться нормальным явлением. Чем совершеннее твои системы, тем меньше случается непредвиденных событий. Поэтому не жалуйся на то, что вокруг хаос и неразбериха. В данном случае ты жалуешься на самого себя. Ведь это твоя задача – создавать порядок с помощью систем.

Не поддавайся искушению и не осуществляй прямое руководство в большем объеме, чем это необходимо. Тот, кто не сумел создать эффективных систем, должен компенсировать подобный недостаток в ходе непосредственного руководства. В этом случае развитие идет медленнее или вообще останавливается. Всегда задавай себе вопрос: «Я осуществляю непосредственное руководство или создаю систему?» Образно это можно выразить так: «Я таскаю ведра или строю трубопровод?» Задача лидера заключается не только в том, чтобы правильно выполнять дела, но и в том, чтобы сами дела были правильными.

Если ты хочешь совершенствовать системы, то путь к этому лежит через упрощение. Сложные и тяжеловесные вещи систематизировать невозможно. Привести к стандарту можно только нечто простое. Попробуй воспользоваться следующим алгоритмом:

Систематизации поддаются только простые идеи. Системы можно копировать. Лишь неоднократно воспроизведенную идею можно назвать великой.

Копируя идею, ты создаешь предпосылки для успеха. Для этого идея должна быть простой. Поэтому постарайся избавиться от всего, что не поддается упрощению и систематизации.

При создании систем избегай двух опасностей.

Во-первых, организационная форма ни в коем случае не должна быть жесткой и неизменной. Не допускай, чтобы кто-то, руководствуясь личными мотивами, препятствовал изменениям. Сегодня все вокруг меняется очень быстро, поэтому позаботься о том, чтобы твои системы всегда отвечали новым требованиям. Создавай самообучающиеся системы.

Во-вторых, нельзя создавать предприятие, ориентируясь только на имеющихся работников. Это путь наименьшего сопротивления, но результаты будут недостаточными для развития. Предприятие окажется неконкурентоспособным. Поэтому в первую очередь задумайся, каких результатов ты хочешь добиться, и находи сотрудников, способных решать эти задачи.

Путь, ведущий к успеху:

1. Оцени реальную ситуацию на фирме. Имеются ли четко формализованные рабочие процессы или все строится в основном на импровизации? Результаты анализа необходимо сопоставить с главной миссией компании. Задай себе вопрос: «Создал ли я в своей сфере деятельности системы, которые способствуют реализации основной идеи?»

2. Детально определи, какие процессы ты намерен развивать. Необходимо четко сформулировать задачи.

3. Продумай, какими сильными качествами должны обладать твои подчиненные, чтобы с помощью этих систем достигать желаемого результата.

4. Найди работников, обладающих этими качествами.

5. Разработай для них должностные инструкции, в которых четко указаны соответствующие процессы. Не упускай ни одной детали. Инструкции должны быть настолько ясными и точными, чтобы даже новый работник смог с их помощью быстро включиться в трудовой процесс.

6. Сведи описания всех систем в рамках своего подразделения в сборник справочных материалов.

Четвертая задача: делегирование полномочий

Представь себе задачи в виде обезьян. Они сидят у человека на плечах и ждут, что он о них позаботится. Вам уже встречались руководители, которые буквально до земли сгибаются под тяжестью своих задач? Они считают своим долгом таскать на себе как можно больше обезьян.

Некоторые еще забирают обезьян у своих сотрудников. Из лидеров они превращаются в «похитителей обязанностей». В конечном итоге такие руководители носят на себе целую стаю обезьян и еще хотят, чтобы их за это хвалили. На самом же деле они просто уклоняются от выполнения собственных обязанностей.

Не бери чужих обезьян. Тебе ведь знакома такая ситуация: к тебе приходит подчиненный со своей проблемой, и ты уже издалека видишь обезьяну, сидящую у него на плече. Не допускай, чтобы она перебралась на твое плечо. Ты должен помочь человеку, а не работать за него. В противном случае ты не только потратишь собственное время, но еще и дашь подчиненному понять, что тот сам не в состоянии решать свои проблемы. Тем самым ты лишаешь его возможности развиваться. Чем больше чужих заданий ты выполняешь, тем больше зависят от тебя подчиненные.

Избегай обилия задач. Задай себе вопрос: «У кого больше дел – у моих сотрудников или у меня?» Большинство руководителей работают на 20–40 процентов больше своих подчиненных. Ты не можешь себе такого позволить. Тебе нужно свободное время для выполнения руководящих функций. Половину своего рабочего времени ты должен посвящать своим сотрудникам, а также использовать его для решения проблем и поисков выхода из непредвиденных ситуаций.

Одна из твоих важнейших задач состоит в том, чтобы не слишком много работать. Если ты сам выполняешь работу, то сколько сил в нее вкладываешь, столько же и получаешь на выходе. Делегируя полномочия, ты при относительно небольшом личном вкладе получаешь куда больший результат.

Кое-кто полагает, будто сам сделает все намного лучше. Но таких людей нельзя назвать лидерами. Необходимо устанавливать с окружающими отношения, ведущие к успеху. Человек, повсюду выпячивающий свое «я», не дает развиваться другим, поскольку лишает их сил. Всегда думай о том, что твои подчиненные – это самое ценное, что у тебя есть. Соответственно и относись к ним, умело делегируя свои обязанности. Тот, кто не умеет делиться работой, не способен существовать в команде, а самые значительные дела в компании поручаются именно командам. Руководствуйся принципом «Ни один человек не может быть умнее, чем коллектив».

Почему же многим менеджерам не хватает времени, а у их сотрудников так мало работы? Нельзя недооценивать потенциал подчиненных. Они способны на большее, чем ты думаешь. Ты сам удивишься, осознав, что большинство обезьян находятся под лучшим присмотром у подчиненных, чем у тебя. Как узнать, правильно ли ты строишь отношения со своими сотрудниками и достаточно ли обязанностей делегируешь им? Определяющим признаком является свободное время, которого у них становится меньше, чем у тебя. Поэтому всегда задавай себе вопрос: «Какую еще задачу можно поручить кому-нибудь из сотрудников? От выполнения какого задания я могу отказаться?»

Старайся, чтобы все задачи решались на как можно более низком организационном уровне. Порой возникает искушение поручить практически всё самым компетентным сотрудникам. Ты знаешь, что они выполнят работу быстро и качественно. Но тогда им придется нести на себе слишком много обезьян. Поэтому подумай, кто еще может выполнить это задание. Не надо посылать опытного работника, чтобы сделать пару копий на ксероксе.

Никогда не позволяй подчиненным перепоручать работу друг другу. Это ставит под сомнение твой авторитет руководителя. Если заметишь, что кто-то из подчиненных спихивает на других работу, которую ты поручил ему, спроси его: «Неужели вы думаете, что лучше меня знаете, кто должен выполнять это задание?» Это довольно жестко, но подобные факты могут привести к тому, что никто не будет ощущать подлинной ответственности, а значит, и желаемого результата добиться тоже не удастся.

Многие руководители не вполне понимают, кто несет ответственность при делегировании полномочий. Правильный подход заключается в том, чтобы дать сотруднику все полномочия, необходимые для выполнения задания, а следовательно, и ответственность, которую он будет нести лично перед тобой. Но если подчиненный допустит промах, то ни в коем случае не жалуйся на него своему начальству. Перед руководителем более высокого ранга ответственность, как и прежде, лежит на тебе. Лишь в личной беседе с этим работником ты можешь обсудить ошибку, которую он допустил.

Путь, ведущий к успеху:

Делегируя полномочия, отступи немного в сторону, чтобы и другим дать возможность проявить себя. Тщательно продумай, какие задания ты можешь делегировать. Взвесь степень риска и определи, какому сотруднику ты поручишь работу. Беседу с ним надо проводить в шесть этапов:

1. Расскажи, что он должен сделать.

2. Опиши ему детали предстоящего задания.

3. Объясни как можно подробнее, почему это задание имеет такую важность.

4. Попроси изложить суть задания своими словами. Проверь, все ли он понял так, как надо.

5. Расскажи о его полномочиях и вспомогательных средствах. Передай ему ответственность.

6. Назначь контрольный срок. Если проект занимает много времени, определи промежуточные цели, которые ты будешь контролировать.

Пятая задача: контроль

Представь, что едешь в машине, а спидометр не работает. В этом случае ты сможешь лишь весьма приблизительно определить скорость движения. Если к тому же вышли из строя указатели наличия бензина в баке и температуры двигателя, то ты не сможешь предсказать, когда у тебя закончится горючее, а перегрев мотора заметишь, когда будет уже слишком поздно.

Никто не сомневается, что эти контрольные приборы помогают ориентироваться. Вряд ли найдется такой человек, который заявит: «Подобный контроль ограничивает мою свободу». И все же многие руководители с большой неохотой берут на себя подобные функции, поскольку боятся реакции своих подчиненных. Однако нельзя стимулировать развитие сотрудника и делегировать ему полномочия, не контролируя его. Это то же самое, что заставить человека ехать на автомобиле без контрольных приборов.

Тот, кто отказывается контролировать, стимулирует слабые стороны своих работников и провоцирует с их стороны небрежность, неисполнительность, а порой и злоупотребления. Вспомните «Отче наш». Там есть слова: «И не введи нас во искушение». Люди делают не то, чего ты ожидаешь от них, а то, что находится под твоим контролем. Контролируя подчиненных, ты стимулируешь их сильные стороны и обеспечиваешь оптимальный результат.

Разумеется, есть начальники, которые используют контроль в качестве инструмента власти. Тем самым они хотят принизить подчиненных и продемонстрировать свое превосходство. Но это не лидеры, а диктаторы. Истинный лидер знает, что должен делать для своих сотрудников то, чего они сами не смогут сделать, а контроль ему в этом поможет. Подчиненные имеют право на контроль с твоей стороны. Однако не все при этом чувствуют себя одинаково комфортно.

Некоторые не любят, когда их контролируют, поскольку боятся ответственности за допущенные ошибки. Но страх проходит, если объяснить им, что ты не собираешься за ними шпионить, а хочешь лишь помочь. По-настоящему надо бояться именно отсутствия контроля. В этом случае у людей не будет шанса на исправление ошибок, а ущерб вскроется только тогда, когда будет уже поздно.

Доведи до сведения подчиненных, что будешь контролировать уровень их компетентности и отношение к работе. Компетентность можно измерить объективно, а отношение к работе будет оцениваться по твоим субъективным впечатлениям.

Компетентность проявляется в форме измеримых результатов. При этом необходимо различать, было задание делегировано или входило в должностные обязанности сотрудника. Если ты поручил ему это задание, как описано в четвертой задаче, то вряд ли остается место для недоразумений. Цели ясны, и ты в заранее определенное время только оцениваешь результаты.

Если же задание входит в круг должностных обязанностей сотрудника, то необходимо заранее вместе с ним договориться о критериях контроля. Применяются только те из них, которые не допускают двойного толкования, чтобы каждому было ясно, выполнено ли задание. К числу таких критериев могут относиться, например, соблюдение бюджетного плана, количество клиентов, которым работник позвонил в течение дня, или расплатившихся должников компании.

Особенно важно, чтобы подчиненные учились контролировать себя сами, поскольку они должны достичь четвертой фазы и работать со всей ответственностью. Для этого целесообразно использовать письменные отчеты. Выполнив определенный объем делегированных обязанностей, сотрудник должен своевременно и без напоминаний обобщить важнейшие моменты и изложить их на бумаге. Если работа носит циклический характер, то необходимо заранее оговорить периодичность отчетов – недельную, месячную или квартальную. Таким образом удается систематизировать контроль. Кроме того, значительная часть контрольных функций опять-таки делегируется подчиненному.

При этом необходимо помнить, что отчеты – не самоцель, а всего лишь средство. Следовательно, они должны быть максимально лаконичными – не больше страницы – и понятными.

На каждый отчет должна следовать реакция, причем, как правило, немедленная. Лучше всего снабдить копию отчета своими рукописными замечаниями и тут же вернуть ее автору. Как лидер, ты должен понимать: любой письменный отчет, который остался без твоей реакции, – это бесполезная бумажка. Автор может решить, что он сделал никому не нужную работу или плохо потрудился.

Следи за тем, чтобы не стать рабом собственной системы, и постоянно контролируй только самое важное. Для всего остального используй выборочные проверки.

Оценить отношение к работе бывает сложнее, потому что здесь нет четких критериев. Но без такой оценки не обойтись. Отношение сотрудника к работе нельзя игнорировать. Как же иначе определить, в какой мере он руководствуется принципами компании и в какой фазе находится? Лишь оценив отношение подчиненного к работе, ты можешь понять, насколько нуждается в контроле его компетентность.

Общий принцип гласит: чем меньше стаж работника и его интерес к деятельности, тем тщательнее его нужно контролировать.

Но как это лучше всего сделать? Необходимо взять на себя смелость судить, основываясь на субъективных впечатлениях. Подчиненных надо к этому подготовить. Объясни им, что, хотя твоя оценка субъективна, она не имеет ничего общего с произволом. Тебе поверят, если ты будешь подкреплять свои оценки примерами.

Приложи все усилия к тому, чтобы отыскать такие примеры. Наблюдай за сотрудниками и делай заметки относительно их отношения к работе. Многие лидеры ведут специальный дневник, в который заносят сведения о том, как работают их подчиненные, как они придерживаются принципов компании, насколько они пунктуальны. Кроме того, там находят отражение такие качества, как трудолюбие, честность, взаимоотношения в коллективе, признание со стороны коллег, готовность учиться, темпы развития, сильные стороны, внимательность, выдержка, надежность…

Путь, ведущий к успеху:

1. Разработай системы контроля уровня компетентности и отношения к работе. Доведи их до подчиненных.

2. Проверяй самые важные результаты, изложенные в письменных отчетах сотрудников, и всегда быстро реагируй на них.

3. Наблюдай за отношением подчиненных к работе и письменно фиксируй конкретные примеры. Оценку давай на основании принципов компании и своих субъективных впечатлений.

4. Для налаживания обратной связи веди с сотрудниками беседы. В качестве вспомогательных средств используй в них похвалу, смену направления и критику, о которых речь пойдет в следующей главе.

5. Расстанься с работником, который не признает контроля и уклоняется от него.

Дата добавления: 2017-01-14