Тема 9. Конфлікти, стреси та шляхи їх подолання

Вузлові питання

1. Сутність, природа та типологія конфліктів.

2. Управління конфліктом.

3. Трудові конфлікти та шляхи їх подолання.

4. Сутність та природа стресу, його вплив на особистість.

Навчальні цілі

1. З’ясувати природу виникнення конфлікту в організації.

2. Розкрити сутність процесу управління конфліктами, його цілі, засоби та методи.

3. Охарактеризувати причини виникнення трудових конфліктів та їх форми, визначити шляхи подолання таких конфліктів.

4. З’ясувати природу стресу, вивчити різні аспекти його впливу на особистість.

Рекомендації до опанування теми

Під час опрацювання теми «Конфлікти, стреси та шляхи їх подо­лан­ня» рекомендується сконцентрувати увагу на аналізі причин ви­никнення конфліктів та джерел стресової напруги, а також їх впливу на особистість та її поведінку.

Конфлікт – це процес, в якому спостерігається відсутність згоди між двома або кількома сторонами, це боротьба, протиборство, зіткнен­ня сторін, викликане неузгодженістю інтересів, намірів, ідей, мотивів.

Оскільки поняття конфлікту є явищем психологічним, але виклика­ним певними організаційними чинниками, вивчаючи це питання, до­речно звернутися до літературних джерел із психології. Зокрема, вихо­дячи з психологічної сутності конфлікту, його можна розглядати як один з типів важких ситуацій, що виникають у процесі життєдіяль­ності людини і соціальної групи. Таким чином, доцільно буде ознайо­митися з ознаками важких ситуацій, їх класифікацією, з’ясувати, чим вони відрізняються від простих.

Варто також докладніше зупинитися на такій специфічній реакції особистості на важку ситуацію, як психічна напруженість, оскільки її рівень залежить від психологічної стійкості людини у важких ситуаціях.

Зрозуміло, що уникнути конфліктів неможливо, вони є постійними супутниками нашого повсякденного життя. Але й залишати конфлікти без уваги не можна, бо, розростаючись, переходячи з міжособис­тісного в міжгруповий, а потім у загальноколективний, конфлікт може призвести до непередбачуваних руйнівних наслідків. Тому треба управ­ляти конфліктами, а для цього – вивчати їх, досліджувати джерела їх виникнення, типові моделі й етапи розвитку.

Оскільки саме керівник є тією інституцією, яка повинна нейтралізу­вати конфлікт, особливого значення набуває аналіз помилкових дій керівни­ка, що призводять до деструктивних конфліктів (порушення службової етики та трудового законодавства, несправедлива оцінка керівником підлеглих і результатів їх праці тощо).

Позиція керівництва або будь-якого працівника відносно конфліктів і їх відповідна поведінка мають полягати в діяльності, спрямованій на запобігання конфліктам і управління конфліктами, що вже виникли. Вирішення конфлікту передбачає ліквідацію джерела конфлікту, а врегулювання – зупинення конфліктних дій за допомогою компро­місів і переконання. Вихідним моментом ефективного розв’язання кон­фліктів є їх діагностика – збір та аналіз різнобічної інформації про конфлікт.

Суб’єктами діяльності з відвернення конфліктів в організації є вище керівництво, що визначає загальні положення функціонування цього підрозділу в системі; керівники підрозділів, які окреслюють за­гальну лінію реагування на конфлікти та здійснюють управління ними; трудовий колектив, здатний виконувати виховні та регулятивні функції. Але найважливішу роль у цьому процесі відіграє керівник підрозділу, до якого висуваються певні вимоги: здатність до аналізу соціальної ситуації, знання психології людей та закономірностей їх поведінки, особиста витримка, вміння вести індивідуальні бесіди і переговори, наявність достатньої влади та авторитету.

З метою ефективного вирішення конфлікту необхідно обрати одну з п’яти типових стратегій поведінки (ураховуючи особливості харак­теру і поведінки людей, охоплених конфліктом), кожна з яких ефек­тив­на в різних конфліктних ситуаціях.

Особливу увагу слід звернути на трудовий конфлікт як вид со­ціального конфлікту, об’єктом якого є трудові відносини й умови їхнього забезпечення, – це ширше поняття, ніж трудовий спір, бо крім зіткнення у сфері трудових правовідносин він часто являє собою зіткнення інтересів. Щоб ефективно вирішувати трудові конфлікти, необхідно глибоко розуміти їх причини, застосовувати різні підходи та методи для їх розв’язання. Важливо також зосередити увагу на вивченні особливостей запобігання виникненню трудових конфліктів, механізмів проведення такої роботи.

Практика свідчить, що конфлікти у своєму розвитку безперервно трансформуються в напрямі кульмінації і розв’язання. При цьому, слід ураховувати, що узагальненим джерелом змістовності конфліктів є суперечності соціального світу, що попередньо виявляються в люд­ських взаємовідносинах.

Тому, вивчаючи природу конфлікту, потрібно виходити саме з того, що конфлікт – це конкуруюча боротьба, що виникає через дефіцит влади, статусу чи засобів, необхідних для задоволення цінностей і потреб. Вона передбачає нейтралізацію або знищення цілей суперни­ків, а іноді і їх самих. При цьому, слід відрізняти конфлікт як засіб досягнення певного результату і конфлікт як самоціль. Перші, так звані реалістичні конфлікти, стимулюються, як правило, досягненням певних цілей. Інші типи конфліктів обумовлені необхідністю зняття напруги в обох чи в однієї з конфліктуючих сторін. Альтернативні підходи тут стосуються лише вибору супротивника чи зняття напруги.

Поведінка в конфліктній ситуації може залежати від спрямованості конфлікту і виявлятися як кооперативний чи конкурентний вплив. Співробітник, що дотримується першого типу поведінки, схильний позитивно оцінювати успіхи інших, полегшувати виконання їхніх дій. Співробітник конкуруючого типу поведінки займає протидіючу пози­цію, негативно сприймаючи успіхи іншого, блокуючи його дії і від­кидаючи можливі альтернативи. Такий тип поведінки проявляється найчастіше тоді, коли ймовірність досягнення цілей співробітниками обернено взаємозалежна: успіх одного обов’язково призводить до поразки іншого.

Передконфліктна ситуація виникає, коли працівник переконується в тому, що його конкретні потреби і прагнення не можуть бути задо­волені внаслідок певних дій керівника. Найчастіше міжособистісна конфліктна ситуація створюється в умовах несумісності здібностей, мотивів і цілей діяльності окремих працівників.

Конфлікт, що виник, позначається на діяльності людини, викликає значне зменшення продуктивності праці. Потрапивши в конфліктну ситуацію, працівник перебуває в стані емоційної напруженості, нерво­вого розладу, стресу.

З матриці оцінювання постадійного управління ситуаціями, в якій всі управлінські ситуації розподілені за ступенем керованості на кон­фліктні (зіткнення інтересів), важкі (перешкоди, що необхідно подо­лати), несприятливі (умови, що потрібно змінити), сприятливі (можли­вості, які не варто втрачати) й оптимальні (ресурси, які необхідно залучити для забезпечення ділового успіху), видно, які типи ситуацій може вирішувати керівник, скільки їх може виникати, у якій мірі вони можуть бути подолані або використані в інтересах справи. Конфліктні ситуації можна звести до важких, важкі – до несприятливих, неспри­ятливі – до сприятливих, сприятливі – до оптимальних.

Аналіз такої матриці показує, що мистецтво професійного топ-менеджера і його управлінського оточення полягає, насамперед, у тому, щоб вирішувати конфліктні ситуації, якщо такі виникають, перетворювати складні ситуації в сприятливі, створюючи їм опти­мальний управлінський режим, а також змінювати умови, що призво­дять до відтворення несприятливих ситуацій.

Стрес – це стан напруження, який виникає в людини внаслідок сильного зовнішнього впливу. Сукупність захисних реакцій організму людини при стресі називають адаптаційним синдромом.

Формула стресу – «діяльність–перенавантаження–негативні емо­ції» – пси­хологічно виявляється в «перегріві» системи внутрішньої саморегуляції поведінки особистості, що працює «під високим наванта­жен­ням». Стрес на роботі виникає внаслідок підвищених вимог до особистості (ліміт часу, розширення фронту робіт, упровадження но­вовведень тощо), але виявляється залежно від того, наскільки особис­тість психофізіологічно і морально стійка до перевантажень і як довго вона може витримувати їх. У кожного є своя індивідуальна межа тимча­сового тиску стресу. Одні можуть витримувати великі перевантаження тривалий час, адаптуючись до стресу, інші не можуть, тому що навіть невеличке додаткове навантаження може їх вибити з колії. А є люди, яких стрес стимулює, вони тільки і можуть працювати з повною відда­чею саме в умовах стресу. Ці три позиції менеджерів і працівників стосовно стресу можна визначити так: «стрес вола» – для тих, хто до нього адаптується; «стрес кролика» – для тих, хто уникає його; «стрес лева» – для тих, кого стресові ситуації мобілізують.

Якщо стрес продовжує наростати, то через певний час працездат­ність особистості буде знижуватися. У процесі наростання стресу розрізняють три фази: 1. Фаза мобілізації, коли зростає інтенсивність реакції, підвищується чіткість та прискорюються інтелектуально-пізна­вальні процеси. 2. Фаза дезадаптації, коли виникає реакція гальмуван­ня, що виявляється, насамперед, у зниженні якості виконання; у поведінці з’являється неорганізованість; порушуються інформаційні та комунікативні канали спілкування; зникає чіткість передавання інформації, зростає її помилкове розуміння; ускладнюється орієнтація в ситуації, недостатньо враховується її мінливість; приймаються рішен­ня, які майже не враховують результати і наслідки ситуаційних змінних. 3. Фаза дезорганізації, коли з’являються «провали», «пустоти» і «пе­рерви» в усвідомленні ситуації, що руйнує поведінську організацію індивіда, призводячи до втрати контролю за ситуаціями. Особистість уже не може подолати проблеми, що перед нею постають. У поведінці різко зростають розлагодженість, метушливість і розгубленість, тому що в мисленні хаотично виникають такі «точки» гальмування, що «зсередини» захищають особистість від психологічного перевантажен­ня. Їх стає все більше і більше, що й викликає в людини стан млявості, апатії, розслабленості, пасивності, безнадійності.

Керівнику важливо навчитися пом’якшувати удари стресових чин­ників (стресорів), а для цього потрібно їх уміти розпізнавати заздале­гідь, не допускаючи в орбіту своєї управлінської діяльності.

Від стресових станів, що виникають у процесі роботи, важливо відрізняти фрустративні стани особистості, що характеризуються пережи­ваннями зриву надій. Фрустрація описується формулою: «потреби–бло­кування–негативні емоції».

У стані фрустрації особистість може поводитися або агресивно, або замкнутися в собі, впасти на певний час у стан депресії. Фрустративні переживання виявляються тим інтенсивніше, чим сильнішим був потяг особистості задовольнити свою потребу і чим ближчою була така можливість. Проте фрустрація може стимулювати намагання осо­бис­тості перебороти «блокування» або в обхідному маневрі, або в лобовому наступі.

Під час подолання фрустрації зіштовхуються два психологічні підходи до самоорганізації ділової поведінки, які можна виявити у відповідях на питання: «Чому людина помиляється, але часто досягає успіху?» і «Чому помиляється той, хто часто не досягає успіху?», тобто перші менеджери психологічно підготовлені до досягнення успіху, а другі – психологічно не підготовлені до можливих невдач.

Значно полегшити засвоєння цієї теми може широке використання в процесі навчання різноманітних тестів для визначення вашої пси­хологічної стійкості, здатності адекватно поводити себе в конфліктних ситуаціях, стресостійкості та ін. Крім того, рекомендується відповісти на наведені контрольні запитання до теми, виконати завдання для самостійної роботи, а також взяти активну участь в обговоренні зап­ропонованих проблемних питань у групі, перевірити власні знання за допомогою тестів.

Ілюстративний матеріал

Рис. 9.1. Виникнення конфлікту

Таблиця 9.1

Дата добавления: 2017-01-14