Функций менеджеров 2 страница

действий

Воспитание личности

Подмена и/или

Замена Оперативное

Сотрудников руководство

на РМ

Рис. 34. Основные элементы функции «оперативное руководство»

Прежде чем более детально проанализировать перечисленные составляющие функции оперативное руководство, целесообразно уточнить и пояснить две существенные детали:

1. Почему особо выделено принятие решений в процессе оперативного руководства, в то время как решения систематически используются в качестве основного «инструмента» в работе менеджеров (в т.ч. и на стадиях планирования и организация работ по подготовке к реализации планов)?

2. Социально-психологические составляющие, используемые при оперативном руководстве, по наименованию повторяют те, которые использовались на стадии организации работ. В чем их отличие по существу?

Относительно особой значимости принятия решений в процессе оперативного руководства. Очевидно, что менеджеры должны принимать эффективные (результативные) решения на всех стадиях своей работы. Не случайно порядок и содержание принятия решений изучается в специальной учебной дисциплине «Разработка управленческих решений». В то же время именно при оперативном руководстве функционированием компании, в условиях дефицита времени, особенно труда принимать и разрабатывать качественные решения. Поэтому принятие решений в особо сложных условиях, требуют социальной подготовки менеджеров.

Социально-психологические составляющие в процессе оперативного руководства (мотивация, коммуникации, воспитание личности и неожиданные замены сотрудников на рабочих местах в процессе функциональной деятельности) становятся результативными только тогда, когда они заранее предварительно предусмотрены и прописаны в соответствующих плановых документах. Таким образом, перечисленные элементы предусматриваются на стадии организации и описываются в определенных документах, что позволяет в условиях дефицита времени (на стадии оперативного руководства) с меньшими потерями во времени, их осуществлять.

Время на принятие (выработку) решения зависит от наличия времени на обеспечение управляющих воздействий (Т упр.) в условиях определяемых состоянием рынка (Т крит. ≥ Т упр. + t действ.) с учетом технологических возможностей компании на производство конкретных товаров и/или услуг (t действ.). Время управления зависит от «скорости» обработки информационных потоков (2):

Т упр. = t сбора i + t обр.i + t анализа i + t решения + t распоряж. (2),

где: Т упр. – время затрачиваемое на процесс управления;

t сбора i – время, необходимое на сбор информации, необходимой для принятия решения;

t обр.i – время, требуемое для обработки собранной информации;

t анализа i – время, затрачиваемое на анализ собранной информации в интересах конкретного решения;

t решения – время, за которое необходимое решение принимается;

t распоряж. – время, отдачи необходимых для реализации решений распоряжений.

Все перечисленные в зависимости (2) параметры, можно графически представить в виде взаимосвязанных систем (рис. 35).

Т критич.

(как характеристика рыночных условий)

Т управл. t действ.

(зависит от

используемых

технологий)

t сбора i t обр. i t анализа i t решения t распор.

t алгор. t эвристич.

Рис. 35. Сумма основных характеристических значений времени (t_i)

В теории разработки управленческих решений доказано, что время принятия решения (t реш.) складывается из алгоритмической составляющей (t эвр.), под которой понимается время необходимое на всю предварительную работу по подготовке и принятию решения и эврестической (t эвр.), которое определяется затратами времени на собственно решение (от «эврика»!). Эвристическая составляющая является продолжением и следствием алгоритмической составляющей, которая, в свою очередь, отличается высокой степенью формализованности (поэтому и «алгоритмическая»). В то же время, время на выработку решения определяется наличием необходимого и достаточного объема информации, степенью достоверности и уровнем учета риска (рис. 36). Не случайно управление функциональной деятельности компании принято называть процессом сбора, обработки и использования информации (t реш. и t распор.) и интенсивным развитием объективных научных знаний об информации («Информациология»[20], «Теория информации», «Информатика», «Кибернетика» и др.).

Рис. 36. Основные составляющие информационных требований к решениям

Требования к политической характеристике по каждой группе зависят от конкретных условиях, наличия накопленной информации и др. факторов.

Очевидно, и это доказано менеджментом, что процесс разработки и принятия решений является весьма сложным и систематически используемым в функциональной деятельности компании, на всех этапах работы менеджеров (при работе с персоналом, при планировании, организации работ, оперативном руководстве и контроле). Особое внимание решениям при оперативном руководстве уделяется в силу постоянства дефицита времени, что требует четкой организованности и умения «технологизировать» сложные и трудоемкие работы при обработке информации. Именно поэтому в компаниях используются определенные приемы и методы (например, TSI, ТМ и др.), широко используемые международным менеджментом.

Формализация процесса выработки решений начинается с их классификации. Чаще других изначальным подходом является предложенный много десятков лет и хорошо отработанный американской школой менеджмента подход, согласно которому все решения принято вначале делить на рутинные и управленческие. К рутинным решениям принято относить те, которые принимающие решения (ЛПР), принимают для «себя» (решение принимает «само» ЛПР). К управленческим принято относить те решения, которые будут реализовывать подчиненными. В качестве условной «границы» приняли 11 иерархический уровень в пирамиде менеджеров, к которому относят руководителей самостоятельных хозяйственных подразделений (рис. 37). По специфике выработки, значимости для функциональной деятельности компании и др. характеристическим особенностям их принято делить на селективные (отбора), адаптивные (приспособления), инновационные, аналитические, концептуальные, определенным образом соотнося с иерархическими уровнями в пирамиде менеджеров (рис.37).

    Возрастание степени сложности выработки и уровня ответственности

концептуальные

аналитические

управленческие

TOP

инновационные

адаптивные

селективные

рутинные

Рис. 37. Различные, взаимосовместимые классификационные подходы к решения

Естественно, что приведенный классификационный подход не является единственным и четко однозначным, но анализ различных подходов к решениям показывает, что данный подход чаще других используется в международном менеджменте.

На скорость (время) и качество разработки решения определяющее влияние оказывает целый ряд самых различных факторов: от уровня квалификации и характера Личностной оценки условий и состояния среды, различных ограничений, избранных критериев для оценки и др. (рис. 38).

В принятой и используемой в компании технологии, необходимо учитывать все элементы, которые могут оказать существенной влияние на качество разрабатываемых решений.

Рис. 38. Совокупность основных факторов, влияющих на принятие решений

Так, например японская школа менеджмента широко использует методику, названную NYPS (или «ЧР») – методика разработана в компании Иокогава-денки (из этого и вытекает название «нова иокогавская «Р»-система), опирается на: производство, производительность, прибыльность и процветание. Под процветанием понимается не только эффективность деятельности компании, но и опора на обобщающий критерий в виде «качества трудовой жизни персонала», который складывается из нескольких критериальных условий (рис. 39) и требований к принимаемым решениям.

Рис. 39. Многокритериальная система методики NYPS[21]

Вся управленческая деятельность менеджеров связана с необходимостью и обязанностью систематически принимать различные решения.

Решения, как показано ранее (рис. 35), четко связаны с иерархическим уровнем менеджеров, участвующих в принятии решений, так называемых «лиц принимающих решений» (ЛПР). Доказано, что большая часть рутинных решений принимают индивидуально линейные менеджеры, а управленческие решения, как правило, разрабатываются групповыми методами. В групповых решениях наряду с линейными менеджерами, активно участвуют и другие группы менеджеров (штабные, функциональные, обслуживающие). Их участие может быть самым разным: от активного и полноправного, до уровня консультирования и проведения экспертизы. Доказано и то, что на принятие индивидуальных решений затрачивается меньше времени, чем на групповые, но рисковая составляющая у них значительно больше.

Следовательно, готовя менеджеров к участию в оперативном руководстве следует отрабатывать необходимость повышения качества решения и уменьшение сроков их разработки.

Подобный подход определяет необходимость «технологизации» процесса разработки решений.

В последние годы, с развитием менеджмента человеческих ресурсов, становится все важнее ориентация на персонал, которому предстоит притворять в жизнь принятые менеджерами решения. Естественно, что тем значительнее роль персонала, чем выше его профессиональное мастерство (квалификация) и активность. В соответствии с уровнем профессионализма и активности, в решениях менеджеры ориентируются на убеждение, побуждение и принуждение в функциональной деятельности.

Убеждающими считают решения, которые подтверждают и продолжают определенную направленность в функциональной деятельности, мотивационной политики и отношение к персоналу. Побуждающими являются те решения, которые имеют определенную мотивирующую направленность (на персонал, инновации и др.).

Принуждающими являются решения, которые определенным образом воздействуют на персонал, характеров и/или клиентов. Считается, что принуждающие решения особенно не рациональны и не целесообразны по отношению к партнерам и клиентам. Персонал может мириться с принуждающими решениями, если он понимает их вынужденный характер и кратковременность.

Подходы такого рода применяются и при формировании управленческих команд (ЛПР), в процессе их совместного обучения и командообразования (рис. 40).

Методы воздействия На ЛПР: Убеждение Побуждение принуждение

Уровень квалификации отдельных

В зависимости от личностных характеристик ЛПР

специалистов (в ЛПР)

t напора t «полного» Т

командообр. командообраз.

Время командообразования (ЛПР)

Рис. 40. Применение различных методов решений при командообразовании

Доказано, что чем выше уровень командности в группах (ЛПР и исполнителях), тем шире используются методы побуждения и убеждения и реже возникает необходимость в принуждении.

По мере повышения степени командности и уровня квалификации в ЛПР, они все в большей степени опираются на методы научного – обоснования и оптимизации принимаемых решений. Естественно, что командообразование и повышением квалификации ЛПР необходимо обеспечивать непрерывно, что и определяет высокое качество оперативного руководства. Сокращение времени алгоритмического (t алг.) в современных условиях возможно только за счет формирования и использования автоматизации работы с информационными потоками.

Процесс подготовки решения (t алг.) и выработки решения можно условно разделить на соответствующие этапы (рис. 41).

Основные этапы	Последовательность «шагов»
Подготовительный этап (t алг.)	1. Выявление и анализ проблемной задачи и анализ ситуативных условий
2. Определение «пространства» для решения, основных целей и наиболее целесообразной идеи
3. «Границы» допустимых и целесообразных решений (ресурсы и условия)
4. Подготовка наиболее полного перечня альтернатив и отбор целесообразных и допустимых (по принятым критериям)
Обоснование и принятие решения (t эвр.)	5. Сравнительная оценка допустимых и целесообразных вариантов
6. Выбор и обоснование предпочтительных (2-3)
7. Установление рейтинговой значимости каждого из вариантов и выбор наиболее целесообразного
Меры по реализации решения (t расп.)	8. Определение исполнителей, сроков и необходимых ресурсов
9. Меры для исполнителей по реализации решений
10. Порядок сопровождения исполнительной работы и меры по контролю

Рис. 41. Алгоритмическая последовательность работы ЛПР по подготовке, принятию и реализации решений

Каждый этап, в свою очередь, складывается из нескольких «шагов», которые выполняются ЛПР в ходе разработки (подготовки) решения, оцениваемых t алг., собственно решение (t эвр.) и некоторые решения (t расп.). Подобные технологические подходы позволяют вносить определенные коррективы в общий процесс разработки решения с целью сокращения времени (tалг., tэвр., tрасп.) и повышения качества решения.

Координация функциональной деятельности отдельных элементов системы (групп, подразделений и целых компаний) по существу является определенной последовательностью решений, для поддержания и обеспечения непрерывной и бесперебойной деятельности различных элементов в последовательно-параллельном режиме в определенные отрезки времени (рис. 42) для достижения определенных общих результатов.

Рис. 42. Координация – обеспечение общей функциональной деятельности системы (компании)

Подобный подход лежит, в основе технологии «конбан», разработанной и эффективно используемой компанией «Тойота» при сборке автомобилей. Существо технологического принципа основано на том, что к началу работы на каждом рабочем месте (РМ), к нему поступает полный, заранее проверенной и подобранный комплект узлов и деталей (комплектующих составляющих – КС), «точно во время».

Обеспечение четкой координации деятельности любой системы стало возможным благодаря разработанным в области математики, кибернетики, методам исследования операций, таким как управление запасами, теория массового обслуживания, системам PERT, сетевого планирования и управления и др.

Естественно, что эффективная координация возможна только тогда, когда еще не этапе организации работ по подготовке к реализации планов, выполнена предварительная работа по обеспечению четких взаимоотношений между составляющими структурного построения системы (компании).

И наконец, рассматривая управление процессами как элемент оперативного руководства, необходима готовность и способность менеджеров и своевременным корректирующим воздействиям на персонал, технологические процессы и собственно на систему управления за счет четкого воздействия на информационные потоки (внешние и внутренние) в рамках времени управления (Т упр. – рис. 33) и учетом требуемого времени на осуществление производственных процессов (t действ. – рис. 33).

Таким образом, можно утверждать, что оперативное руководство является функцией менеджеров по обеспечению эффективной деятельности компании, образуется целым рядом различных элементов, где порядок и содержание принимаемых решений является системообразующим, обеспечивая своевременное достижение избранной менеджерами компании стратегии (рис. 43).

Рис. 43. Роль и место решений в системе оперативного руководства

Функция менеджеров контроль отличается тем, что всеми школами менеджмента, на протяжении всех этапов развития бизнес-систем не ставилась под сомнение. Это объяснимо и понятно.

Само определение контроля определяет и утверждает данную точку зрения: контроль – это функция менеджеров по систематической оценке состояния и содержания существа процессов деятельности и получаемых результатов. Контроль как функция менеджеров, призван обеспечивать стабилизирующую роль в функциональной деятельности и получаемых результатах. Применительно к циклу менеджмента необходимо «добавлять» цикл постоянной системы контроля (рис. 44).

Контроль планирования

	Контроль			планирование			Контроль

Контроль функционирования

Рис. 44. Контроль как система необходимой «обратной связи» деятельности компании

Не случайно в идеях системного анализа Стэнли Янга, обратная связь является обязательным элементом, обеспечивающим стабилизации процесса функциональной деятельности. На протяжении развития и совершенствования бизнес-систем и бизнес-процессов изменялась и концепция организации и осуществления контроля.

Если для конвейера по идеи Г. Форда требовался непрерывный и тотальный контроль, то в современных особо сложных системах, обслуживаемых высокопрофессиональными специалистами, наиболее эффективным контролем стала система самоконтроля и обязательности высокоэффективного выходного контроля. В результате появилась система требований в виде «петли качества», соответствующая международному стандарту качества ISO – 9000-… (рис. 45).

Рис. 45. Составляющие «петли качества» (ISO – 9000-…)

Доказано, что обязательными составляющими функции менеджеров контроль является четыре основных элемента:

1. Установление стандартов для оценки результатов.

2. Измерение результатов.

3. Оценка результатов.

4. Корректировка деятельности и/или стандартов.

В связи с постоянным объективным усложнением содержания бизнес-процессов (повышением требований клиентов к качеству товаров и услуг; повышением квалификации персонала в связи с использованием новых технологий и др.), значительно усложняется и содержание контроля за функциональной деятельностью и получаемыми результатами. Доказано объективная необходимость процессе и содержания контроля, связывая систему контроля с основными функциями менеджеров. Американской школой менеджмента[22] предложена трехэтапная модель процесса контроля, опирающаяся на основные функции менеджеров (рис. 46).

3.4. от 3.6. нет 3.2. нет 3.1.

Пересматрива-ются стандарты

Достигнуты ли цели?

Реалистичны ли стандарты?

	Этап 3: При оперативном руководстве в процессе функционирования

Устанавлива-ются отклонения

Устанавлива-ются причины отклонений

Ничего не предпринимать

3.6. на 2.2. 3.5. Да 3.3. Да

Рис. 46. Взаимосвязь системы моделирования с основными функциями менеджеров

Опыт использования контроля свидетельствует о том, что при разработке модели контроля требуют учитывать ряд определенных условий и факторов:

· Четко определены условия контроля;

· Сформирована и обоснована определенная концепция контроля;

· Определены и обоснованы определенные принципы, на основе которых осуществляется контроль;

· Определена необходимая для контроля информации, порядок ее сбора, обработки, хранения и управления контролем (рис. 47).

  1. Условия контроля

  2. Принятая концепция контроля

3. Основные принципы, на которые опирается система контроля

В силу того, что перечисленные составляющие имеют объективный характер, они в полной мере используются всеми школами менеджмента и их целесообразно рассмотреть в курсе международного менеджмента.

Рис. 47. Элементы, необходимые для создания модели системы контроля

К числу условий контроля принято относить:

· Специфику области бизнеса, региона и размер организации;

· Контролируемые подсистемы организации (компании) и квалификация персонала (в т.ч. техника и технологии, СУ и др.);

· Пределы контроля и возможные варианты деления контроля по подсистемам и элементам технологического процесса, в соответствии с классификационными признаками (табл.3)

Таблица 3

Классификационные признаки и варианты деления контроля

Классификационные признаки	Характер контроля
Время и стадии функциональной деятельности	Предварительный, текущий, заключительный
Стадии жизненного цикла компании	Создание, рост, зрелость, упадок
Стадии жизненного цикла товара	Внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад потребления товаров (услуг)
Объекты контроля (от локальных к глобальным или наоборот)	Документы, информация, базы данных. Предметы труда и средства производства. Технология, техника, условия работы. Инфраструктура региона, окружающая природная среда
Стадии производственного процесса	Входной, операционный, готовая продукция. Контроль транспортировки, хранения, утилизации
Контролируемый орган	Иерархический уровень менеджеров, конкретный орган управления, исполнители
Возможность дальнейшего использования объекта контроля	Неразрушающий, разрушающий
Характер контроля	Пассивный (по отклонениям), активный (предупреждающий)
По степени охвата контролем	Сплошной, выборочный
Режим контроля	Нормальный (в рамках функционирования), усиленный или ускоренный
Периодичность выполнения контрольных операций	Систематический, непрерывный, периодический, дискретный (периодичность!)
По степени технической оснащенности	Ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический
По способу получения и обработки информации и др.	Расчетно-аналитический, регистрирующий, стратегический

Дата добавления: 2015-07-13