Этика и этикет деловых отношений сотрудников организации

Содержание, формы и методы оценки персонала

Оценка персонала - процесс определения эффективности деят-ти сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбрать методы, наиболее подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

К основным целям оценки персонала относят:

1. Определение эффективности работы персонала. Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных.

2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

3. Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

Основными задачами деловой оценки являются:

- определение уровня проф. подготовки и служебного соответствия муниц. служащего занимаемой должности;

- решение вопроса о присвоении муниц. служащему квалификационного разряда.

- выявление перспектив использования потенциальных способностей работника, стимулирование роста его профессионального уровня.

- определение необходимости повышения квалификации, профес. подготовки или переподготовки работника.

- обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения и подготовки кадров.

- улучшение работы по подбору и расстановке кадров.

- выявление общего кадрового потенциала и оптимальное кадровое обеспечение функциональных задач органов МСУ.

Оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают две формы оценки: оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Методы виды оценки разделяются по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные; по предмету оценки (что подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда и др.; по средствам представления информации: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные.

Этапы оценки: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профес. мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

Многие фирмы создают корпоративные этические кодексы, формулируя в письменном виде этические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам.

Этические ценности и миссия организации

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в ХХ в. универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер).

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических принципах, которые складывались на протяжении последних четырех cтолетий и которые в какой-то степени ограничивают максимальные этические требования:

утилитаристский — наибольшее благо наибольшему числу людей;

индивидуалистический — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.

Введение абстрактных положений о ценностях, целях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этические стандарты требований, предъявляемых обществом к организациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.

Деловой этикет. Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Слово "этикет” означает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения. Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности. В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деят-ти организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета сводятся к 6 основным заповедям делового этикета, сформулированных американской исследовательницей и социологом Джен Ягер: 1. Делайте все вовремя! 2. Не болтайте лишнего! 3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы! 4. Думайте о других, а не только о себе! 5. Одевайтесь как положено! 6. Говорите и пишите правильно!

35. Профессионально-должностное развитие персонала: понятие и содержание

Профессионально-должностное развитие персонала составляет содержание тех изменений, которые заметны, служат необходимым и достаточным основанием для должностных перемещений, должностного движения персонала. Качественные перемены в профессионально-должностном развитии персонала находят отражение в изменении статуса человека в организации и выражаются в форме его должностной карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Задачи, решаемые развитием персонала: обеспечение организации быстро обучающимся и легко адаптирующимся персоналом; раскрытие потенциала работников; формирование команды; поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов; обеспечение сознательной управляемости персонала; формирование принципов внутрифирм. отношений; обеспечение высокой кооперативности работников; совершенствование методов менеджмента.

Комплексное развитие персонала должно также охватывать:

- обучение вновь принятых работников (инициация персонала),

- переподготовку персонала в результате изменения планов развитии организации,

- повышение квалификации по результатам аттестации, а также развитие руководства.

- периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии организации, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития организации

- целенаправленное перемещение сотрудников.

Ключевым элементом профессионально-должностного развития, своеобразным результатом этого процесса выступает профессиональный опыт человека.

Профессиональный опыт - это область общественной практики, и прежде всего одного из видов профес. деят-ти, представленная субъективно (профессия, специальность, специализация) и объективно (должность, рабочее место). Профес.опыт человека есть часть его жизненного опыта.

Накопление и развитие профессионального опыта, так же как и профессионально-должностное развитие персонала невозможно представить вне связи со стажем работы человека.

Стаж - это продолжительность выполнения человеком определенного вида деят-ти, время пребывания в должности, в организации и время работы по специальности, профессии. Общий трудовой стаж выступает лишь необходимым условием оценки опыта человека, но не достаточным для оценки его профессионального опыта.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов

1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

3. Работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

5. Работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Основные усилия в кадр. политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Дата добавления: 2015-08-31