Анализ системы материальной и нематериальной мотивации персонала

Прежде всего, рассмотрим систему мотивации персонала в ООО «ВИТА-ДЕНТ». Здесь она в определенной мере основана на административно-правовых методах управления.

Цель мотивации заключается не в самом побуждении человека к работе, а в формировании мотива выполнять обусловленные трудовыми отношениями обязанности на более высоком уровне.

Проблема соотношения мотивации как совокупности внутренних побудительных причин к действию и стимулирования в качестве внешнего фактора носит комплексный характер. При этом очевидна целесообразность применения и системного подхода к разработке вопросов мотивации и стимулирования.

В качестве основы системы мотивации, можно выделить взаимодействие внешних обстоятельств и внутренней структуры личности.

Стимулирование в трудовом праве - это процесс, направленный на побуждение субъекта к активизации и совершенствованию трудовой деятельности посредством создания режима, способствующего удовлетворению его интересов и потребностей.

Очевидно, что проблема мотивации вызывает многочисленные споры, благодаря чему существуют две основные концепции, раскрывающие ее содержание. Первая, связывает мотивацию с таким способом воздействия, как применение льгот и поощрений, и более широкая, характеризующая мотивацию как способ воздействия, объединяющий в себе меры как поощрения, так и принуждения.

Для мотивации труда работников руководство ООО «ВИТА-ДЕНТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Результаты оценки персоналом методов мотивации, которые используются на предприятии представлены, в Приложении 3.

Эффективное стимулирование труда в ООО «ВИТА-ДЕНТ» предполагает управление поведением субъектов различного уровня иерархии в целях установления и дальнейшего развития показателей труда. Исходя из этого, необходимо учитывать, что спектр потребностей индивидуумов различен и обусловлен процессом формирования личности и влиянием окружающей среды.

При этом целесообразно отметить универсальность мотивации, так как, принимая во внимание свойства человека, постоянно испытывать потребность в чем-либо, субъект имеет возможность управлять поведением мотивируемого объекта.

Кроме того, важно обозначить направленность мотивации на решение не только экономических, но и социальных и психологических задач на основе расширения прав трудовых коллективов в использовании различных форм мотивации и стимулирования, применения мер материального и духовного поощрения отдельных членов коллектива и др.

Основными методами мотивации персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ» являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы;

в) использование эффективных систем коммуникаций.

Меры материального стимулирования труда можно разделить на меры в рамках выплаты заработной платы и меры в рамках дисциплины труда.

К мерам в рамках выплаты заработной платы можно отнести: премирование, установление надбавок и дополнительной оплаты труда в особых условиях, а также вознаграждение по итогам работы за год.

Безусловно, мотивация имеет границы применения, которые должны быть определены в нормах локальных актов ООО «ВИТА-ДЕНТ», и не может в полной мере заменить средства убеждения и меры принуждения.

Регулирование оплаты труда персонала ООО«ВИТА-ДЕНТ» направлено на:

- Повышение мотивации работников к качественному результату труда;

- Создание условий для привлечения в отрасль высококвалифицированных кадров;

- Учёт особенностей труда отдельных категорий работников в зависимости от степени ответственности и напряженности работы;

- Систематизацию выплат, входящих в заработную плату работников, усиление их стимулирующего воздействия.

К базовым принципам построения системы мотивации труда работников ООО «ВИТА-ДЕНТ» относятся:

1. Индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации и т.п.;

2. Сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

3. Поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;

4. Анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом;

5. Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.

Основным условием высокой эффективности деятельности ООО «ВИТА-ДЕНТ» является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.

Вместе с тем необходимо правильно оценивать нюансы, связанные с психологическим состоянием работников, как в процессе трудовой активности, так и на любой другой стадии трудовой деятельности. Важно определить, каким образом можно формировать мотивацию работников с точки зрения их внутреннего психологического состояния.

Процесс адаптации в организации - это процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.

Соответственно возникает необходимость скорейшей мобилизации сотрудника в целях, во-первых, снижения издержек по поиску и найму новых сотрудников, во-вторых, предотвращения влияния стрессогенной обстановки на результативность труда самого работника. Существует острая необходимость в формализованной процедуре адаптации сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Что касается материального стимулирования, необходимо отметить, что через поиск справедливого баланса оклада и бонусов руководство ООО «ВИТА-ДЕНТ» стремится усилить мотивационную функцию зарплаты, учитывающую индивидуальный вклад каждого сотрудника и каждого подразделения в успех кампании.

Так вес переменной части оплаты труда должен возрастать по мере роста вклада каждого сотрудника, повышения эффективности ответственности сотрудника.

Компания также стремится к тому, чтобы премии руководителей и менеджеров были больше привязаны к результатам деятельности всего предприятия или подразделения, а премии сотрудников рабочих (рядовых) специальностей - к высококачественному выполнению своих обязанностей, производственного плана, готовности брать на себя новые инициативы и выполнять задачи, выходящие за рамки основных функциональных обязанностей.

Надбавки мотивационного характера работникам ООО «ВИТА-ДЕНТ» устанавливаются на основе показателей качества профессиональной деятельности.

Материальное стимулирование работников существенно повышает производительность труда, качество работы и предусматривает четыре вида премирования:

1) вознаграждение по итогам работы за год;

2) ежемесячные премии;

3) материальная помощь к отпуску;

4) поощрительная премия работникам.

Вознаграждения по итогам работы выплачиваются работникам, проработавшим полный календарный год, и составляет два месячных оклада работника.

Ежемесячная премия в размере 60% оклада работника выплачивается не позднее 22-го числа месяца, следующего за расчетным.

Материальная помощь к отпуску в размере оклада выплачивается одновременно с выплатой работнику отпускных и осуществляется на основании письменного заявления на имя директора ООО «ВИТА-ДЕНТ», поданного не позднее, чем за 5 (пять) рабочих дней до выхода в отпуск.

Поощрительная премия выплачивается фиксированной суммой не позднее, чем за 2 (два) дня до праздничных дней. Основание для выплаты поощрительных премий - приказ директора ООО «ВИТА-ДЕНТ»: мужчинам - к 23 февраля; женщинам - к 8 марта.

Также работникам, увольняющимся из ООО «ВИТА-ДЕНТ», выплачивается ежемесячная премия. Остальные виды премий не выплачиваются. При выплате компенсации за неиспользованный отпуск работник не имеет права на получение материальной помощи к отпуску.

Работники, имеющие стаж работы не менее 3 (трех) лет и увольняющиеся в связи с выходом на пенсию, имеют право на выплату вознаграждения по итогам работы за год, право на получение материальной помощи к отпуску и право на получение ежемесячной премии.

Принятие работодателем решения о снижении размера премирования работника или лишении премии оформляется изданием соответствующего приказа с указанием причин снижения или лишения премии. Также он имеет право задерживать выплату премий при отсутствии прибыли предприятия.

В коллективе обсуждается возможность разделения вознаграждения по итогам работы за год на два бонуса - за каждое полугодие. Есть мнение, что такое премирование сократит текучесть кадров среди молодых работников, которые часто увольняются, так как ждать премии по результатам работы за год очень долго.

Таким образом, основными компонентами систему мотивации персонала являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Итак, на основе изучения процесса мотивации работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», можно сделать вывод о том, что здесь применяются различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Одной из важнейших проблем является слабо организованное обучение новых работников.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «ВИТА-ДЕНТ» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации предоставляемых услуг на всех этапах жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

В ООО «ВИТА-ДЕНТ» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

- подготовка и переподготовка новых рабочих;

- обучение рабочих вторым профессиям;

- повышение квалификации рабочих и специалистов.

Однако, на наш взгляд, обучению персонала, переподготовке и повышению квалификации на исследуемом предприятии уделяется мало внимания.

Здесь практически не осуществляется повышение квалификации, обучения в учебных заведениях, кроме главного бухгалтера. Работники проходят подготовку и повышение квалификации в рамках предприятия. Как правило, это касается вновь принятых работников и тех, которые переводятся на выполнение других обязанностей.

2.3 Мотивация персонала как важнейший фактор формирования лояльности сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ»

Правильная политика мотивации и стимулирования персонала является наиболее важным элементом лояльности сотрудников.

В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда. Но являются ли они специфичными именно для управления лояльностью?

На наш взгляд, стремление к высоким заработкам часто объясняется нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться специфическим фактором для развития лояльности.

Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым фактором является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы.

Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.е. удовлетворение потребности в причастности.

Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством.

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо [6, с.37].

В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала.

Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видах вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости, как основном условии формирования лояльности персонала.

Суть организационной справедливости заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы.

Однако стоит отметить, что существует несколько видов справедливости: справедливость распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений.

Лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям и предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствуют поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой.

Организационная культура – это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в кампании. Лояльность требует культуру с неизменными и четкими ценностными основами.

Возникает вопрос, какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях.

Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании.

«Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи.

Таким образом, преодолевается барьер – отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводят к значительному повышению уровня лояльности.

Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

Понятие «нематериальная мотивация» крайне мало представлено в современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности. Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня среди других и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации.

Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных взаимоотношений с ней.

Лояльность - один из наиболее сложных и спорных компонентов организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и личностные причины и может быть сформирована различными механизмами управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы управления лояльностью.

В настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же значение, как и материальная.

Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, перспективы карьерного роста, возможность самореализации.

К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание.

Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей.

На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Человеку некомфортно жить с чувством страха и недоверия, а многие руководители почему-то считают авторитарный стиль общения с работниками вполне уместным.

Сотрудники должны четко представлять, куда движется их компания, в каком направлении она развивается и к достижению каких целей они также причастны.

Исследования показали, что сотрудники, у которых сложные отношения с начальством, испытывают повышенный уровень стресса, что приводит к низкой производительности труда, а впоследствии - к высокой текучести кадров.

Прежде чем начать изменения в компании, руководители должны измениться сами, поменять стиль отношений со своими подчиненными.

К сведению, Хьюберт Рамперсад, известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона - Каплана, предлагает составить личную сбалансированную карту для руководителей, которая включает в себя:

- Личную миссию, отражающую жизненные цели руководителя;

- Личное видение, которое описывает ценности и принципы;

- Ключевые жизненные роли;

- Личные цели, которые можно измерить;

- Действия по реализации личной миссии, целей и видения.

Следует написать ответы на все вышеперечисленные пункты и сформулировать для себя цели. Даже если это уже было сделано, то взгляды с течением времени могли поменяться.

Осознание целей приводит к изменению личного поведения руководителя, что, в свою очередь, приводит к коллективным изменениям в компании.

Точно на такие же вопросы должны ответить и ваши сотрудники, чтобы была возможность сопоставить результаты и понять, в каком направлении возможно дальше совместно двигаться.

Постановка личных и общих целей должна происходить одновременно. Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами организации, чтобы ее деятельность стала более эффективной.

Когда сотрудники делятся между собой целями, они начинают лучше узнавать друг друга и, как следствие, понимать, доверять и уважать коллег.

Можно использовать данный метод уже при приеме на работу, отсеивая, таким образом, неподходящих кандидатов, экономя время друг друга. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме.

Когда будет произведена замена стиля руководства и корпоративной культуры компании в соответствии с выявленными личными целями, целями сотрудников и компании в целом, следует всячески поощрять новые виды взаимодействия и хвалить тех сотрудников, которые меняются в нужную сторону.

Одной из главных причин увольнения сотрудника по собственному желанию является личность непосредственного руководителя. Работники, особенно талантливые, уходят от начальника, а не из компании. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго и эффективно специалист будет у вас работать. Подбирайте сотрудников в отдел исходя из личности руководителя отдела.

Талантливые работники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и сильные стороны, поставить перед ними цели, которых они смогут добиться в соответствии с нужными вам результатами, и создать комфортную атмосферу для эффективной работы.

Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, но их нужно направлять.

Руководитель должен уметь зажигать сотрудников на достижение высоких целей, но невозможно это сделать, если он не знает, что именно и как их зажигает.

Однако, точно известно, что нужно задействовать эмоциональные и подсознательные желания людей, такие как признание, уважение, чувство власти, чувство собственной значимости и незаменимости.

Для этого можно, например, ставить перед сотрудниками нестандартные задачи, развивающие и раскрывающие их творческие способности. И не нужно спешить двигать людей по карьерной лестнице. На нынешней должности они однозначно более компетентны и уверены в себе, чем на более высокой. Просто обеспечьте им профессиональный рост на данной позиции, поощряйте за каждый успешно выполненный проект. Сотрудники должны знать, что они важны для компании. Мотивация требует постоянного подкрепления.

Кроме того, комфортные условия для результативной работы также крайне важны.

Следует благодарить сотрудника даже за то, что он стал меньше, чем раньше, совершать ошибок, и вскоре он перестанет их допускать вовсе.

Всегда нужно комментировать работу только положительно, говорить об успехах, но не избегать анализа ошибок, потому что люди учатся именно на них, однако не любят их разбирать.

Поэтому можно попросить, например, назвать пять важных достижений в работе отдела, которые можно повторять в последующей работе, и столько же ошибок, которые сотрудники постараются больше не совершать.

Всегда следует поощрять инициативу, давать высказываться всем сотрудникам вне зависимости от занимаемой ими должности. Когда люди чувствуют атмосферу равенства, они заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму[6, с.36].

Хвалить сотрудников нужно:

- За интересную новую идею, относящуюся к работе;

- За постоянные усилия, например, по удовлетворению запросов клиента;

- За высокое качество работы;

- За использование метода, сберегающего время, деньги или усилия.

Для поощрения подчиненных можно использовать материальные средства (например, премии или поощрения в виде поездок за счет фирмы, билетов куда-либо или просто отгулов) либо нематериальные, а именно:

- Выражение благодарности работнику перед лицом всего коллектива;

- Объявление благодарности в письменном виде;

- Просьба к сотрудникам взять под свою опеку новичка, поскольку это является признанием их опыта и возможности передать его другим;

- Просьба к сотрудникам принять участие в новых проектах, задействовать свои опыт и навыки.

Однако, поощрение должно быть желанным для получателя, иначе оно потеряет всякий смысл.

Слова поощрения должны быть тщательно подобраны, чтобы не быть банальными или обидными. И каждый год должно быть новое поощрение, иначе работники могут испытать разочарование. Любые усилия в области поощрения стоят риска, но, не предпринимая ничего, степень риска еще больше.

Важно научить талантливых сотрудников работать в команде, потому что поодиночке их одаренность вряд ли будет чего-то стоить. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает командная работа.

Работа единой команды очень значима для творчества, которое создается благодаря взаимодействию людей с различными взглядами и опытом работы. Кроме того, для совместной работы команде нужна гораздо меньшая степень контроля.

Люди, работающие в настоящей команде, которую мечтает иметь каждый индивидуальный предприниматель, ясно понимают, чего хотят достичь, обозначают и решают возникшие задачи, поддерживают и доверяют друг другу, регулярно делают обзор своей деятельности и извлекают из этого уроки, поощряют каждого из участников к развитию и умеют взаимодействовать с другими командами. Для формирования такой команды потребуется:

1. Правильно подобрать ее кандидатов, исходя из квалификации и личностных качеств сотрудников;

2. Четко поставить цели;

3. Обеспечить прозрачность при решении всех вопросов;

4. Научить сотрудников преодолевать конфликты, для чего нужно предоставить доступ к одним и тем же источникам информации, дать возможность высказывать свою точку зрения и обеспечить открытость принятия решений;

5. Устроить регулярные «разборы полетов».

Мы сделали вывод, что в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Несомненно наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

Вывод по второй главе:

По завершению второй главы, мы пришли к выводу, что для реализации услуг оказания первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной, медико-санитарной помощи, ООО «ВИТА-ДЕНТ» использует комплексный подход, который подразумевает участие в лечении пациента специалистов разного профиля и применение новых технологий. Такая методика дает возможность всесторонней оценки проблемы и поиска наилучшего решения в кратчайшие сроки.

Что касается распределения долей, на исследуемом рынке, то важно заметить, что ООО «ВИТА-ДЕНТ» занимает одно из лидирующих мест среди конкурентов (40%), оказывающих стоматологические услуги в городе Слюдянка и полностью доказывает справедливость слов о высоком качестве лечения.

Также на основе анализа процесса мотивации работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», мы пришли к заключению, что в данной организации применяются различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Одной из важнейших проблем является слабо организованное обучение новых работников.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «ВИТА-ДЕНТ» осуществляется на основании стандарта «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении».

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации предоставляемых услуг на всех этапах жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

Если говорить о мотивации персонала как важнейшем факторе формирования лояльности сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ», то необходимо отметить, что в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников и не только.

И очевидно, что наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕР И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «ВИТА-ДЕНТ»

3.1 Разработка системы мер для повышения производительности труда сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ»

Интенсивное развитие российских предприятий, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых, более эффективных, технологий и качественного обслуживания клиентов.

Безусловно, самым действенным методом в системе мотивации является стимулирование персонала заработной платой, премиями и бонусами. И очевидно, что ООО «ВИТА-ДЕНТ», просто необходимо разработать и внедрить новую систему премирования работников.

В процессе трудовой деятельности, сотрудники компании ООО «ВИТА-ДЕНТ», затрагивают факторы, непосредственно влияющие на мотивацию, такие как:

1. Регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;

2. Неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), т.е. работа в режиме сверхурочного времени;

3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;

4. Строгая регламентация всех трудовых процессов;

5. Негативное психологическое состояние, такое как стресс, раздражительность, сильное утомление.

По результатам проведенного исследования, нами была разработана система премирования работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», главная функция которой заключается в привлечении клиентов, а также в их качественном обслуживании.

Разработка новой системы премирования персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ», будет осуществлена по следующим направлениям:

1. Увеличение переменной части в структуре фонда оплаты труда: соотношение между фиксированным окладом сотрудника ООО «ВИТА-ДЕНТ» и его премией должно быть не менее 50:50, оптимально - 33:66;

2. Наличие в ключевых показателях деятельности:

а) Количества клиентов, привлеченных в ООО «ВИТА-ДЕНТ»;

б) Количества заключенных сделок с корпоративными клиентами;

в) Количества эффективно проведенных презентаций услуг, а также рекламных туров.

Таким образом, фонд оплаты труда при второй схеме мотивации (раз в месяц и раз в год) будет иметь соотношение 33:33:33;

3. С учетом достаточно высокого уровня зарплаты у специалистов в ООО «ВИТА-ДЕНТ», на наш взгляд, возможно реализовать предыдущий пункт, не создавая дополнительной нагрузки на существующий фонд оплаты труда. Достичь это возможно путем:

а) Плавного перехода на новую систему мотивации (можно с выгодой для себя воспользоваться проблемой текучести кадров, наблюдающейся на рынке труда после кризиса).

Молодые специалисты, скорее всего, будут согласны на новую систему мотивации, далее на нее можно будет перевести и всех остальных сотрудников компании ООО «ВИТА-ДЕНТ».

4. Нормативные значения ключевых показателей должны быть рассчитаны так, чтобы большинство специалистов, так или иначе участвующих в процессе привлечения клиентов в ООО «ВИТА-ДЕНТ», были заинтересованы и физически могли выполнить план на 100%, а некоторые - и больше.

Однако для сотрудников предприятия есть ряд преимуществ внедрения данной системы мотивации – например, возможность перевыполнять план из месяца в месяц, для того, чтобы коэффициент выполняемости, взятый в среднем за год, был значительно выше, что будет мотивировать сотрудников к труду и ежемесячному выполнению плана.

Мы пришли к выводу, что самым действенным методом в системе мотивации является стимулирование персонала заработной платой, премиями и бонусами.

По результатам проведенного исследования, нами была разработана система премирования работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», главная функция которой заключается в привлечении клиентов, а также в их качественном обслуживании.

Таким образом можно сказать, что наша система двойного премирования специалистов работающих в ночную смену повысит показатели производительности и поспособствует максимальному увлечению новых сотрудников в трудовой процесс.

Помимо этого, предложенная нами система премирования персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ», носит прикладной характер и может быть внедрена в уже существующую систему мотивации сотрудников.

Дата добавления: 2015-08-31