Оценка бизнес-результатов

Оценка изменения поведения на работе

Данный этап оценки результативности обучения достаточно сложен и весьма трудоёмок. Его может осуществлять руководитель сотрудника, прошедшего обучение, путём наблюдения за его работой. Ещё один возможный способ оценки – анкетирование сотрудников и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Определённый интерес представляет и оценка поведения внешними экспертами, в частности преподавателями, проводившими обучение.

Результат оценки необходимо сравнивать с некоторым образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

При многоэтапном обучении очень эффективным является приём, когда оценка изменения поведения проводится по окончании каждого из этапов и по её результатам вносятся коррективы в программу обучения и его методику.

Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение как раз и было направлено на их улучшение. Например, в зарубежной практике (а в последние годы иногда и в России) нередко пытаются определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывают множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж (см. рис. 13.1).

Российская " четырёхэтапная модель "

С глубоким сожалением вынужден поделиться с читателями этого пособия своей "четырёхэтапной моделью" российского образца, которую мне приходилось регулярно наблюдать в социалистические времена, но нередко приходится встречать и сейчас.

Оценка качества обучения российскими специалистами нередко происходит, по моим наблюдениям, следующим образом.

Первый этап ("В глаза"). Сразу по окончании семинара в лицо преподавателю высказываются только положительные отзывы, нередко даже преувеличенные. Вручаются конфеты, бутылки, цветы, сувениры (в зависимости от пола преподавателя, состоятельности и щедрости обучаемых). Иногда происходит даже совместное распитие напитков с обязательным произнесением хвалебных тостов за здоровье преподавателя (преподавателей). Первый этап окончен.

Второй этап ("За глаза"). Дело доходит до анализа анкет обратной связи, сданных участниками обучения. Здесь организаторов обучения нередко ждёт первый сюрприз. В анкетах попадаются (и в немалом количестве) невысокие и даже отрицательные оценки качества и полезности семинара.

Встречаются экзотические сочетания оценок разных показателей, когда обучаемый высоко оценивает выполнение программы и качество проведения семинара, но невысоко – его практическую полезность. Как это понимать? По-видимому, обучаемый, дающий подобные оценки, попал на семинар, который изначально был ему не нужен. Тот руководитель, который направлял его на этот семинар, скорее всего, не дал себе труда ознакомиться с его программой.

Бывает и ровно наоборот. Обучаемый невысоко оценивает сам семинар, но в анкете указывает, что будет активно использовать его результаты в своей работе. Как это возможно – остаётся загадкой…

Конец второго этапа.

Третий этап ("В коридоре"). Уровень оценок от этапа к этапу понижается. Обмен мнениями между обучаемыми по окончании семинара нередко содержит значительно более суровые оценки его качества. Иногда обучаемые как бы соревнуются друг с другом в жёсткости формулировок, быть может, пытаясь загладить впечатление подхалимажа, которое они же и создали, усиленно нахваливая преподавателя.

Четвёртый этап ("На рабочем месте"). Здесь уровень оценок, как правило, достигает дна. Причин может быть несколько, причём часто эти причины носят вполне объективный характер. Ниже приводятся несколько типичных вариантов, когда слушатель вполне может быть недоволен результатами своего участия в обучении, несмотря на приемлемое или даже высокое качество этого обучения.

• Сотрудник был направлен на семинар, не соответствующий его квалификации и/или направлению работы. Ему (не по своей вине) не удалось усвоить его содержание. Пытаясь оправдаться за эту не свою вину, сотрудник доказывает руководителю, что обучение было неудачным.
• Сотрудник не проявил активности в ходе обучения, например, пропустив часть семинара. Он не в состоянии применить результаты обучения в своей деятельности, в связи с чем пытается доказать, что оно было плохо проведено.
• Сотрудник недостаточно мотивирован на успешную работу и попросту не хочет вносить в неё изменений, которые должны производиться по итогам обучения. В связи с этим его позиция – доказать, что обучение было неудачным.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Обучение, как мы уже не раз подчёркивали, отнюдь не является самоцелью и нацелено на улучшение работы. Поэтому результаты обучения должны каким-то образом изменить работу.

Каким же образом должны внедряться результаты обучения? Способ внедрения весьма существенно зависит от того, кто учился и каково его положение в организации.

Дата добавления: 2015-07-13