Традиции и обычаи

К важным элементам корпоративной культуры принято относить традиции и обычаи, соблюдаемые в организации. Среди них можно выделить посвящение в сотрудники организации, корпоративные праздники, церемонии награждения,пикники и коллективные выезды на курорты.

Корпоративные праздники. К корпоративным праздникам можно отнести, прежде всего, день рождения компании, который принято отмечать во многих фирмах. Эти праздники нередко проводятся с большим размахом (особенно, если фирма богатая).

Церемонии награждения. Обычно проводятся в организациях, где принято отмечать юбилеи сотрудников и круглые даты с момента начала их трудовой деятельности, а также получение сотрудниками государственных, ведомственных и корпоративных наград. Кроме того, церемонии награждения могут проводиться для лучших по профессии в организации за определённый период. Например, награждают лучших продавцов месяца, квартала или года и т. п.

Пикники и выезды на курорты. Многие небольшие организации организуют для своих сотрудников (нередко, с участие членов их семей) выезды на выходные дни за город или поездки на более длительный период (например, майские или январские праздники) на зарубежные курорты.

В заключение стоит отметить некоторые особенности корпоративных мероприятий, накладывающие отпечаток на отношение к ним сотрудников и на их эффективность. Дело в том, что участие в корпоративных мероприятиях не может быть сделано обязательным для сотрудников (кроме, разве что, выездных семинаров). Но уклонение от участия в них (даже по весьма уважительным личным причинам) нередко трактуется руководством организации (да и многими сотрудниками) как стремление противопоставить себя коллективу, отделиться от него, даже как некое предательство. Представляется, тем не менее, что принудительность участия в корпоративных мероприятиях (по существу, невозможная на 100 процентов) может вызывать только негативную реакцию даже у тех сотрудников, которые с удовольствием готовы в них участвовать и не окажет положительного эффекта на организационную культуру.

Автору приходилось встречаться с постановкой вопроса об оценке экономической эффективности затрат на корпоративные мероприятия. Корпоративные мероприятия являются, наверное, одной из наиболее трудно оцениваемых с экономической точки зрения технологий работы с персоналом, превосходя в этом смысле даже обучение. Сложнее оценить, пожалуй, только экономическую эффективность ежедневных улыбок и/или рукопожатий руководителя при встрече со своими подчинёнными.

Некоторые практические приёмы воздействия на корпоративную культуру в одной из известных российских компаний описаны во фрагменте, приведенном ниже.

WE MUST BE IN FUN! (ДАВАЙТЕ РАДОВАТЬСЯ ЖИЗНИ!) [Вольный перевод заголовка статьи принадлежит автору данного пособия.] Ваша компания растет на глазах. Все больше людей, работающих в ней, незнакомы друг с другом. Все сложнее держать всех в курсе событий, которые происходят в вашем небольшом государстве. Гораздо большее значение приобретают разговоры в курилке и коридорах, восполняющие нехватку информации. И тем меньше вы контролируете стабильность настроений в компании, все чаще сталкиваетесь с тем, что "глас народа" почему-то отличается от вашей убежденности, что все делается для этого самого народа. Знакомая картинка? Значит, пора срочно принимать меры. Ибо, как известно, "если вы не занимаетесь политикой, в конце концов она займется вами". Но раз проблема осознана, то, возможно, вы уже даже наметили пути ее решения. Если одним из способов вы видите создание своего внутреннего средства массовой информации, то вам может показаться полезным некоторый опыт, изложенный в этой статье. Зачем нужно собственное СМИ? Собственный орган "четвертой власти" поможет вам решить сразу несколько задач. 1. Информирование персонала о состоянии дел в компании и планах. Это важно в первую очередь для того, чтобы люди понимали, в какой среде они существуют, что происходит вне зоны их непосредственной деятельности, с чем они могут столкнуться. Ваши сотрудники хотят понимать, что это их компания. Для этого им нужно знать о событиях, в ней происходящих, и видеть, что их ставят в известность об этих событиях, то есть считаются с их информационными потребностями. 2. Вдохновление успехом, мотивация. Собственные достижения не могут не радовать, но со временем приедаются и кажутся недостаточно значимыми. Если же люди знают об успехе компании в целом, у них укрепляется чувство гордости за место, где они работают. К тому же если ваши сотрудники узнают о достижениях других подразделений, у них могут возникнуть свежие идеи по применению опыта коллег в своей работе и встречное движение – стремление поделиться собственными ноу-хау для объединения сил и достижения большего результата совместными усилиями. 3. Предупреждение кризисных ситуаций. Если в компании грядут перемены, вы понимаете, что волна недовольства неизбежна. Люди не любят изменений, так как опасаются, что потеряют хотя бы ту стабильность, которую имеют. Каждый раз вы искренне стремитесь улучшить работу компании, а наталкиваетесь на непонимание. Но если вовремя все объяснить, то и пересудов станет меньше, а значит, и искажать информацию станут в гораздо меньших масштабах. Скорей всего, вас поймут правильно и поддержат, если вы в явной форме обрисуете перспективы. 4. Возможность общаться. Хорошее средство массовой информации работает не только в сторону оповещения. В идеале оно служит еще и площадкой для высказывания мнения любого желающего, – разумеется, если это мнение конструктивно и имеет отношение к жизни вашей компании. Сколько идей пропадали в головах сотрудников просто потому, что у них не было возможности обсудить их, узнать мнение коллег и руководителей, да и просто от непонимания, куда нести эти идеи. Внутрикорпоративное издание не только снимет коммуникационные барьеры, но и, возможно, простимулирует появление новых свежих мыслей. Когда есть уверенность, что тебя услышат, хочется творить. 5. Проявление заботы о персонале. Любой руководитель знает, как нелегко удовлетворить все пожелания подчиненных. И не только потому, что ресурсов не хватает. Даже о многих вещах, которые вы уже делаете для своих сотрудников, они могут просто не знать вследствие все той же сложности коммуникаций. Да и не всегда люди ценят то, что у них есть, а вот печатное слово придает вес тем преимуществам, которые вы создаете для своего персонала. 6. Создание человечной атмосферы.Конечно, многим начальникам очень хотелось бы, чтобы их сотрудники были счастливы работой и только работой. Но, к сожалению (а на самом деле, к счастью), ваш "хьюман ресорс" – это все-таки живые люди, и у них есть помимо работы другие интересы, увлечения, желание расслабиться и поболтать в неформальной обстановке. И если дать им эту возможность прямо здесь, на работе, вполне вероятно, что офис станет действительно их вторым домом – не потому, что они, замотанные работой, будут ночевать в кабинетах, а просто потому, что здесь их жизнь будет полноценной. В любом, даже самом серьезном деле должно находиться время для шутки, для разговоров за чашечкой чая о делах семейных, для обсуждения общих интересов и для совместного отдыха. А когда компания для персонала – это дом и семья, то и невзгоды переживаются легче, и материальное вознаграждение оказывается далеко не на первом месте. Вот лишь основные перспективы, которые открываются перед вами с созданием собственного СМИ. Если перейти на более детальный уровень и обратиться к конкретным проблемам конкретной компании, перечень возможностей наверняка расширится и будет продолжать расширяться с появлением новых задач и приоритетов. Собственный опыт Идея создания внутрикорпоративного издания в IBS зародилась давно. В компании, где главным ресурсом являются люди, корпоративная культура играет важную роль, и здесь всегда это понимали. Отличительными особенностями культуры компании всегда были высокий уровень демократичности отношений, дружелюбная, почти семейная атмосфера. Сохранить такую атмосферу в коллективе, исчисляющемся сотнями людей, – задача не из легких. Поэтому в разросшейся до внушительных размеров компании было принято твердое решение создать инструмент для общения – издавать свою газету. Нужность и своевременность такого шага подтвердились откликом со стороны сотрудников: буквально через месяц задержка выхода номера на полдня замечалась сотрудниками, в нетерпении ожидающими свежей информации о событиях в компании. Как сделать внутрикорпоративное издание? Для начала вам необходимо выбрать форму, в которой вы будете общаться со своими сотрудниками. Безусловно, многое при этом выборе зависит от ваших целей и количества ресурсов, которые вы готовы потратить. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание – его главное преимущество состоит в том, что уж такую-то "свою" газету ни у кого не поднимется рука выбросить, не читая. Понимание того, сколько сил вложено в качественно сделанное издание, заставляет сотрудников внимательно и бережно относиться к каждому слову, напечатанному в нем. Основной недостаток такой формы – это дороговизна и трудоемкость производства, что не позволит выпускать его в свет достаточно часто. Однако это оптимальный вариант для компаний с сильно разветвленной структурой, в особенности регионально распределенной. В связи с отсутствием быстрых способов связи имеет смысл издавать газету редко, но так, чтобы каждый номер был ценностью. Другой вариант – размноженный офисными средствами газетный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис. Стоимость такого издания значительно ниже, но его "материальность" при этом сохраняется, а значит, сохраняется высокий уровень доверия вложенной в него информации. При этом есть возможность выпускать газету с большей частотой и более детальной, оперативной информацией. Такое издание могут читать не только ваши сотрудники, но и приходящие в офис посетители, что, скорей всего, позитивным образом скажется на имидже вашей компании: хозяин, заботливо относящийся к своему дому и его жильцам, – наверняка и надежный партнер. Если структура и техническая база вашей компании такова, что все сотрудники охвачены единой информационной системой, то в ваших возможностях сделать газету с минимальными затратами и максимальной оперативностью, то есть издавать ее в электронном виде. Это может быть HTML-страничка, которую вы рассылаете по корпоративной почте, или раздел на внутреннем портале, или даже целый портал с множеством возможностей – все зависит от уровня развития информационной системы, от привычек ваших сотрудников к тем или иным каналам получения информации и от амбициозности целей, которые вы преследуете. Собственный опыт В IBS для создания внутреннего СМИ изначально была выбрана электронная форма, что и неудивительно для компании, где неотъемлемый инструмент работы каждого сотрудника – компьютер с доступом в интернет, интранет и корпоративной почтой. На первом этапе газета имела технически довольно простую форму в виде странички на внутреннем портале. С развитием общения посредством собственного СМИ назрела потребность в более активном использовании его в качестве средства двусторонних вертикальных и горизонтальных коммуникаций. С этой целью был создан портал, который позволяет самим сотрудникам активно участвовать в информировании компании о текущих событиях, излагать свои идеи и обсуждать проблемные вопросы в режиме дискуссии, проводить регулярные онлайновые встречи с топ-менеджментом компании, когда любой сотрудник может задать свой вопрос и получить ответ на него в интерактивном режиме. Маленькие секреты успеха для большой компании Несмотря на кажущуюся очевидность преимуществ наличия собственного СМИ, как и любое новое начинание, его нужно "продать" компании. Сделать так, чтобы СМИ не было формальностью, а стало реальным инструментом, средством общения, которое примут и полюбят. Здесь мы изложим лишь некоторые факторы, позволяющие добиться признания и успеха, испытанные на собственном опыте. Периодичность и регулярность. В огромном потоке информации, которая обрушивается на нас каждый день, нелегко ориентироваться. Человек не всегда готов искать информацию, даже когда она ему интересна, если эта информация не является жизненно необходимой. Поэтому необходимо сделать привычным тот факт, что каждый раз в определенный период времени пора читать газету. Еще один фактор – личностный. Ничто никогда не будет интересовать людей больше, чем их собственная персона. И для того, чтобы ваше средство массовой информации не осталось только вашим, там должны быть они – ваши сотрудники. Если корпоративное издание будет про них, то оно станет и их изданием тоже. При этом нельзя умалять значение изобразительного фона: фотографии людей, иллюстрации сделают издание живым и придадут ему лицо ваших сотрудников, то есть уникальное лицо вашей компании. Собственный опыт Одна из традиционных рубрик в издании, которое делает IBS, – "Доска почета", где еженедельно чествуется команда недели, достигшая интересных результатов или совершившая прорыв в новые области. Опыт показал, что для людей весьма значим факт поздравления их за трудовые достижения публично, причем обязательным элементом является фотография команды, иначе даже могут возникнуть обиды. Одно из основополагающих качеств, позволяющих людям успешно функционировать в сумасшедшем темпе бизнеса, – это чувство юмора. Особенно оно полезно при преодолении общих проблем. Но выдержку и отношение с юмором нельзя вызвать в людях, не подавая им примера. Если руководство вашей компании будет готово улыбаться, шутить над собой и легко, с оптимизмом и радостным интересом относиться к своей работе на страницах вашего СМИ, кредит доверия к нему вырастет просто на глазах. Вообще, будет прекрасно, если вам удастся сделать ваше издание живым, если оно станет постоянным другом и партнером, а не "официальным печатным органом". Если вы ожидаете отзывчивого отношения вашего персонала к проблемам компании, необходимо столь же душевно относиться к самим людям. Не забывайте об их личных радостях и проблемах, не бойтесь заглянуть им в душу, так люди станут ближе друг другу и появится больше доверия в отношениях. И конечно, самое главное – когда вы достигнете успеха, не останавливаться на достигнутом. Будьте открыты к новым идеям и переменам, развивайте ваше издание, пусть оно умеет удивлять и заинтересовывать. Собственный опыт Одним из секретов успеха внутрикорпоративного издания в IBS стала, на наш взгляд, команда, работающая над этим проектом. В эту команду вошли представители HR-службы, лучше всего знающие корпоративную культуру и умеющие ей управлять, соответствие единой информационной политике компании обеспечивалось участием PR-службы компании, креативной и профессионально владеющей методами информационного воздействия. Также в творческую команду входит один из топ-менеджеров компании, осуществляющий общую координацию и являющийся "связующим звеном" между руководством компании и сотрудниками. Опасности ждут и здесь В процессе создания своего СМИ вы можете столкнуться с трудностями, которые неизбежны в любом новом деле. Самое сложное – найти правильную интонацию, подобрать стиль, в котором вы будете общаться с вашими читателями. От этого зависит, будут ли вам верить, будут ли с нетерпением просматривать каждый номер, или ограничатся беглым взглядом на колонку новостей. От некоторых опасностей, с которыми мы столкнулись на собственном опыте, попробуем вас предостеречь. Очень важно при поиске своего собственного стиля не впадать в крайности. Если ваше издание будет изобиловать деловой информацией, изложенной с позиции руководства, велика вероятность того, что читать будут, а вот доверять – вряд ли. Необходимо, конечно, знать "политику партии", но сотрудники будут делать выводы, что им в очередной раз рассказывают, как все хорошо, когда на самом деле все "как обычно". Предлагайте разные точки зрения, интересуйтесь мнением самих сотрудников по той или иной проблеме, разбавляйте серьезную информацию беседами "за жизнь" и – еще раз – не бойтесь шутить над собой. В то же время, никогда не стоит забывать, для чего вы начали выпускать свое издание. В конечном итоге все равно оно – инструмент бизнеса. Излишнее запанибратство так же вредно, как и излишний официоз. Вам же не надо, чтобы к газете относились, как к бульварному листку со свежими анекдотами и сплетнями? Вы должны поддерживать информационный поток, доводить значимую информацию до персонала и в случае необходимости управлять настроениями в компании, направлять мнение в нужное вам русло. Еще одна проблема, с которой вы столкнетесь в случае, если ваше издание приживется, – это исчерпывание тем для статей. Информационные поводы появляются не с той регулярностью, как хотелось бы издателям, одна компания – достаточно ограниченная среда, и в какой-то момент вам покажется, что вы уже рассказали на страницах своего СМИ обо всем, о чем только можно, а постоянный контент поддерживать надо. Здесь можно только посоветовать обратиться к приведенным выше рекомендациям – быть изменчивыми. Не забывайте, что в ваш коллектив постоянно приходят новые люди, которые не знают всего, о чем вы уже писали, а многие темы можно рассмотреть с совершенно разных ракурсов. В поиске новых тем вам помогут также опросы, которые также можно проводить через издание. Надеемся, что никакие творческие кризисы не остановят вас и станут лишь новым толчком к развитию. Зачем это все? Нам кажется, что, чтобы бизнес был успешным, надо относиться к нему как к интересной игре, любимому хобби. Это наша жизнь, и пусть она будет радостной. А ваше собственное СМИ откроет вам самим массу интересного и поможет добиться такого же отношения со стороны вашего главного ключа к успеху – вашего персонала. We must be in fun! Татьяна Мамышева ____________________________ Статья, опубликованная на сайте E-xecutive, Ward Howell International http: //www. e-xecutive. ru/publications/specialization/article_1562/

Среди инструментов поддержания и развития организационной культуры на первом месте по важности, несомненно, находится корпоративная идеология, включая технологию её создания и распространения. Однако инструментом, который носит наиболее всеохватывающий характер, является, конечно, коммуникация. Это, например, такие массовые виды устной нисходящей коммуникации, как встречи руководства с новичками, встречи руководства с коллективом или такие способы письменной коммуникации, как меморандумы руководства и корпоративная газета, а также доски объявлений.

Если обратиться к восходящей коммуникации, то необходимо упомянуть опросы и ящики для сбора жалоб и предложений. Кроме того, уже упомянутые встречи руководства с сотрудниками и корпоративная газета могут использоваться для получения информации о мнениях и настроениях сотрудников организации. Горизонтальная или интерактивная коммуникация представлена, в основном, совещаниями, роль которых (при правильной организации и стиле проведения) велика как в укреплении так и в унификации организационной культуры.

Все вышеперечисленные средства влияния на организационную культуру в определённой степени одновременно поддерживают основные бизнес-процессы организации. Особняком стоят корпоративные мероприятия, которые трудно отнести к каким-либо элементам бизнеса. Тем не менее, важность их для поддержания и развития организационной культуры несомненна. Среди корпоративных мероприятий можно выделитьсовместное проведение общих праздников, организация корпоративных праздников, церемоний награждения, пикников и выездов на курорты. Выездные семинары нередко являются органичным сочетанием обучающего мероприятия, отдыха и командообразования. Принудительность участия в корпоративных мероприятиях не оказывает положительного эффекта на организационную культуру.

В заключение стоит отметить крайнюю сложность оценки экономической эффективности затрат на корпоративные мероприятия.

РАЗДЕЛ VIII. РУКОВОДИТЕЛЬ И СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА

Глава 22. Взаимодействие линейного руководителя с подразделением по управлению человеческими ресурсами

Подразделение по управлению человеческими ресурсами или служба персонала [Встречаются и такие названия, как "отдел кадров", "управление кадров", "управление персонала" и даже "департамент персонала и организационного развития".] создаётся в организации для содействия в реализации целей по работе с персоналом. Как уже отмечалось ранее, руководство организации делегирует этому подразделению основную часть своих корпоративных функций по работе с персоналом.

В данной главе рассматриваются миссия, роли, функции, права службы персонала, а также взаимодействие этой службы с другими подразделениями. Кроме того, в главе рассмотрены вопросы квалификации сотрудников службы персонала, подходов к определению результативности и эффективности деятельности службы.

Основным разработчиком кадровой политики в организации является служба персонала, однако непосредственно большую часть функций, образующих области работы с персоналом на уровне подразделения, приходится реализовывать линейным руководителям – руководителям подразделений. Руководители выполняют свою часть функций по работе с персоналом в тесном контакте со службой персонала. Перечень этих функций также рассматривается в данной главе.

ОСНОВНЫЕ РОЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ