Переподготовка и повышение квалификации персонала

Лекция 7.

Джон Локк.

Томас Гоббс.

Текст лекции.

Лекция 7. Философия Нового времени. Сенсуализм.

Основные понятия:

Сенсуализм; Чувственное восприятие;

Томас Гоббс (1588 — 1679), ставший учеником и продолжа­телем философской традиции Ф. Бэкона:

• решительно отвергал теологическую схоластическую фило­софию;

• целью философии видел достижение практических результа­тов в деятельности человека, способствовании научно-техни­ческому прогрессу;

• в споре между эмпиризмом (опытным познанием) и рацио­нализмом (познанием с помощью разума) выступил на сто­роне эмпиризма; критиковал рационалистическую филосо­фию Декарта;

• был убежденным материалистом;

• считал важнейшей философской проблемой вопросы обще­ства и государства;

• разработал теорию государства;

• первым выдвинул идею, согласно которой в основе возник­новения государства лежал общественный (совместный) договор. Основной предмет философских интересов Гоббса — гносео­логия (учение о познании) и проблема государства.

Т. Гоббс считал, что человек осуществляет познание глав­ным образом благодаря чувственному восприятию. Чувственное восприятие — это получение органами чувств (глаза, уши и т. д.) сигналов из окружающего мира и их последующая переработка. Данные сигналы Т. Гоббс именует "знаками" и дает их следую­щую классификацию:

• сигналы — звуки, издаваемые животными для выражения своих действий или намерений ("пение" птиц, рычание хищ­ников, мяуканье и т. д.);

• метки — различные знаки, придуманные человеком для общения;

• естественные знаки — "сигналы" природы (гром, молния, тучи и т. д.);

• произвольные коммуникативные знаки — слова различных языков;

• знаки в роли "меток" — специальная "закодированная" речь, по­нятная немногим (научный язык, язык религии, жаргон и т. д.);

• знаки знаков — имена имен — универсалии (общие понятия). В качестве метода познания Т. Гоббс выступал за одновре­менное использование как индукции, так и дедукции.

Проблема общества и государства, по Гоббсу, — главная в философии, поскольку цель философии - помогать человеку добиваться практических результатов в своей деятельности, а человек живет и действует в обществе и конкретном государстве.

Философ стал автором всемирно известной книги "Левиа­фан" ("Чудовище" — вышла в 1651 г. в период диктатуры Кром­веля), в которой обосновал теорию общества и государства. Суть Данной теории в следующем:

• человек обладает изначально злой природой;

• движущей силой действий человека являются личная выгода

и эгоизм, страсти, потребности, аффекты;

• указанные качества приводят к осознанию каждым челове­ком права на все;

• право каждого человека на все и пренебрежение к интересам других приводит к "войне всех против всех", в которой не мо­жет быть победителя и которая делает невозможной нормаль­ную совместную жизнь людей и экономический прогресс;

• в целях совместного выживания люди заключили обществен­ный (совместный) договор, в котором ограничили свои при­тязания и "право всех на все";

• для предотвращения "войны всех против всех", подавления крайнего эгоизма возник общий институт (механизм) для ре­гулирования жизни в обществе — государство;

• чтобы эффективно выполнять свои очень трудные функции, государство должно стать всесильным;

• государство — непоколебимое, многоликое, всесильное чудо-вище-"Левиафан", которое "пожирает и сметает все на своем пути" — сила, которой невозможно противостоять, но кото­рая необходима для поддержания жизнеспособности общест­ва, порядка и справедливости в нем.

Джон Локк (1632 — 1704) развил многие философские идеи Бэ­кона и Гоббса, выдвинул ряд собственных теорий, продолжил эм­пирическую и материалистическую традицию английской фило­софии нового времени.

Можно выделить следующие основные положения филосо­фии Дж. Локка:

• мир материалистичен;

• в основе познания может лежать только опыт ("нет ничего в мыслях (разуме) человека, чего до этого не было в чувствах");

• сознание — пустое помещение (empty cabinet), которое в те­чение жизни заполняется опытом (в этой связи является всемирно известным высказывание Локка о сознании как о "чистой доске", на которой записывается опыт — tabula rasa);

• источником опыта выступает внешний мир;

• цель философии — помочь человеку добиваться успеха в своей деятельности;

• идеал человека — спокойный, законопослушный, добропоря­дочный джентельмен, который повышает свой уровень образо­вания и добивается хороших результатов в своей профессии;

• идеал государства — государство, построенное на основе разде­ления властей на законодательную, исполнительную (в том числе судебную) и федеративную (внешнеполитическую). Локк стал первым, кто выдвинул данную идею, и в этом его большая заслуга.

Вопросы:

1. Учеником кого является Томас Гоббс?

2. Кем была выдвинута идея общественного договора?

3. Благодаря чему Гоббс считал осуществляется познание?

4. Какова главная проблема философии по Гоббсу?

5. Кто является автором «Левиафана»?

6. Каковы основные положения философии Локка?

7. Что общего и различного в философии Гоббса и Локка?

1. Необходимость обучения и повышения квалификации персонала.

2. Анализ потребностей в переподготовке управленческого персонала.

3. Стратегическое и оперативное планирование процесса переподготовки и повышения квалификации

4. Программы и методы переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

5. Оценка качества переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала

1. Пер­сонал характеризуется рядом количественных и качест­венных параметров, среди которых важнейшим является уровень его ква­лификации. Поэтому переподготовка и повышение квалифи­кации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность деятельности организации во многом зави­сит от качества управления. Задача заключается в том, чтобы непрерывно поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров.

Существуют различные подходы к профессиональному рос­ту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

· анализ потребностей в повышении квалификации;

· планирование учебных программ и самого процесса;

· создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

· анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лест­нице или для других целей.

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разра­боткой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

2. Начальный этап в повышении квалификации управленче­ского персонала состоит в определении целей переподготовки и формулировании задач, стоящих перед управленцами. На этой стадии создается своеобразный прогноз дальнейшего обучения управленческих кадров. Он основывается на данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, де­ловых и личностных качеств.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунк­том диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества управленца требуют развития, кор­рекции и шлифовки. В ходе оценки качества знании, умений, деловых и личностных качеств специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по вы­бранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля также определяется целесообраз­ность тренинга и других форм переподготовки, выдаются реко­мендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизиологическим обследованием обучаемых..

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня про­фессионализма проводится тестирование, позволяющее рацио­нально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.

Для определения потребностей в повышении квалифика­ции управленцев необходимо выяснить в первую очередь, на­сколько хорошо они ориентируются в таких понятиях» как система и структура управления, его стратегия и стиль. Выяв­ленные недостатки в знаниях и должны быть восполнены по­следующей учебой и тренингами.

Определение потребностей в переподготовке кадров проводит­ся прежде всего путем кадрового аудита. С помощью тестов, анке­тирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена.

Исследованию подвергаются знания, практические навыки и умения, деловые и личностные характеристики, оцениваются психологические аспекты поведения работников, их должностные обязанности, практика работы с подчиненными и с представите­лями других организаций, организационная структура, система оплаты и поощрения, возможности профессионального развития и продвижения по службе и др. От работников, проводящих по­добные исследования, требуется соблюдение конфиденциально­сти и профессиональной этики.

На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческих работников. Обычно за этим следует тренинг или другие методы и приемы переподготовки. Программа при этом строится на основе определения расхождений между реальным и желаемым состоянием квалификации высшего и среднего звена менеджеров и других работников.

Другой подход предполагает проведение предварительного анализа в рамках самих учебных программ. При этом препода­ватели посещают организации, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.

Проведенные в западных корпорациях исследования пока­зали, что менеджеры низшего и среднего звена, как правило, нуждаются в обучении и помощи для выработки стиля руково­дства, позволяющего им создать нормальный психологический климат, развивать гуманные отношения в трудовом коллекти­ве, утвердить себя в роли руководителя и одновременно соз­дать для работников стимулы к повышению производительно­сти труда и ответственности за порученное дело. Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителем не только за счет современ­ного стиля управления. Практика показывает, что столь же значительным пробелом в профессиональной подготовке управленческого персонала является низкий уровень управленче­ской культуры. Так, более половины опрошенных немецких менеджеров, посетивших организации газовой промышленно­сти, считают низкий уровень управленческой культуры одним из факторов недостаточно эффективной деятельности их пер­сонала. Они же указывают на возрастающую роль нематери­альных аспектов в управленческой деятельности, прежде всего на использование института общественного мнения в форми­ровании благоприятного имиджа руководителя как надежного делового партнера. Особое значение при этом ими придается управленческой и предпринимательской культуре, особенно такой ее составной части, как деловая этика, основанной на приверженности общечеловеческим ценностям - честности, порядочности работников, справедливости.

Деятельность большинства современных организаций не­возможно представить в отрыве от международных хозяйст­венных связей. Поэтому в систему повышения квалификации управленческого персонала включают изучение и совершенст­вование иностранных языков, особенно английского, который является самым распространенным языком международного делового общения.

Важной проблемой, требующей решения в процессе повы­шения квалификации управленческих работников, является повышение качества принимаемых управленческих решений. Связано это со сложностью выбора оптимального решения. Современный менеджмент располагает достаточно эффектив­ным инструментарием поиска оптимального решения, и в процессе повышения квалификации ставится задача обучить этому управленческий персонал.

3. В процессе планирования повышения квалификации управ­ленческого персонала учитывается, что его обучение может осу­ществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов под­готовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребностей организации. Планирование повы­шения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические на­правления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т. д.). Учитываются также, в виде опережающей подготовки кад­ров, потребности строящихся объектов организаций.

Перспективное планирование часто называют стратегиче­ским. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важ­ными из которых являются:

1. концепция кадровой политики организации;

2. концепция системы повышения квалификации организа­ции, которой руководствуются учебные заведения;

3. перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительст­во новых промышленных объектов и т. п.;

4. потребности в подготовке и обучении управленческого персонала.

Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что пред­полагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей явля­ется составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого необходимо изу­чить сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответство­вать тематической специализации учебных заведений. Нако­нец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто "повышение квалификации", а конкретный ее вид (стажировки, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать

1. изучение теории и практики научного ме­неджмента,

2. учет опыта передовых организаций,

3. самостоятельную работу над специальной литературой,

4. моделирование и анализ производственных ситуаций,

5. четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку.

При этом базовая подготовка ставит своей целью формиро­вание менеджеров высшего звена и носит межотраслевой ха­рактер. Должностную подготовку проходят руководители низо­вого и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оце­нить как отраслевой. Квалификационная подготовка - это регу­лярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непо­средственно выполняемой работе.

Одним из самых простых и эффективных методов подго­товки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятель­но по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации выс­шего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.

В план индивидуальной работы рекомендуется включить за­дания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по догово­рам, социология и психология в управлении.

После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается учеба отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.

Помимо самоподготовки практикуется составлять план еже­годногообучения управленческого персонала. Он включает пере­подготовку кадров как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультации со специалистами в других органи­зациях, посещение организаций, применяющих новые техно­логии, психологический тренинг для приобретения уверенно­сти, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т. д.

Чтобы повысить компетентность управленческого работни­ка, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультациис компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, но­выми нормативными документами, преимущественно по во­просам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.

Семинары без отрыва от работы обычно проводятся про­должительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений). Например, может быть организован и прове­ден семинар для дочерних организаций одного региона по та­кому важному вопросу, как методика организации и проведе­ния плановой аттестации специалистов. В этом случае на семинар приглашаются разработчики методики, заинтересованные руководители, работники кадровых служб. Такой се­минар позволяет проводить переподготовку без длительного отрыва от работы и с экономией значительных ресурсов. При планировании таких семинаров требуется тщательный учет таких факторов, как согласованность сроков, обеспечение присутствия специалистов, обеспечение транспортом, проду­манный режим питания и отдыха приезжих слушателей и т. д.

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо' стремиться к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой пе­реподготовки не превышала 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или кон­трольным тестированием.

Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответ­ствующие практикумы. Занятия в небольших группах в тече­ние 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.

Опыт показывает, что следует предусмотреть не менее чем одни раз в год изучение управленческим персоналом обще­принятых в мире правил деловой переписки, а также различных новшеств в делопроизводстве и документообороте.

В программах ежегодного обучения управленцев обычно предусматривается изучение социально-психологических про­блем общения между людьми.

В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение ру­ководителей проводится не реже одного раза в пять лет и не чаще, чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделе­ниях системы повышения квалификации для углубленного изуче­ния и практического освоения новейших достижений науки, тех­ники, технологии, современных методов управления производ­ством и организации труда.

Такое обучение должно проводиться по учебным планам и программам. Сроки повышения квалификации для руководи­телей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от рабо­ты) или шести месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажи­ровка на должности в организациях с новейшей технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях.

Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организа­торских навыков для выполнения обязанностей руководителя.

Стажировки обычно проходят по индивидуальным про­граммам, которые разрабатываются администрацией заинтере­сованной организации и руководителем практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажиров­ки, а также оценку руководителя по итогам обучения.

По мнению большинства менеджеров кадровых служб рос­сийских организаций, повышение квалификации руководителей в западных учебных центрах - наименее эффективная форма пе­реподготовки. Беседы с представителями западных учебных центров, где проходили обучение отечественные управленцы, свидетельствуют о низком уровне языковой и предметной подготовки отечественных менеджеров. Другое слабое место в обучении за рубежом - малая заинтересованность слушателей в учебе на фоне ярко выраженного стремления познакомиться со страной и сделать покупки.

Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учеб­ных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных цен­трах на посещение и анализ практической работы производ­ственных подразделений организаций. Причем, не столько в це­лях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечествен! гых менед­жеров на организацию управленческой деятельности.

Независимо от вида переподготовки все программы повыше­ния квалификации составляются с учетом особенностей взрос­лой аудитории.

К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится уп­равлять процессом, самостоятельно выбирать, что и как изучать. Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит свое­образным фильтром при получении и осмыслении информации.

Оперативным планированием переподготовки и повышения ква­лификации кадров принято называть планирование на предстоя­щий год. Здесь определяются; пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организаций в каждом из ви­дов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, со­став групп, тематика занятий, места обучения для каждого орга­низации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических по­собий и т. д.

Исходной базой для составления плана являются:

1. предложения подразделений организации в области на­правлений специализации, сроков и пропускных возможно­стей учебных заведений (отраслевых и межотраслевых);

2. анализ информации и выводов последней аттестации руко­водителей;

3. предложения учебных заведений при прямых связях с орга­низацией;

4. планы перспективного обучения управленческого персона­ла организаций (подразделений).

Составление ежегодного сводного плана проводится на ос­нове анализа заявок от организаций (подразделений).

4. Под профессиональным обучением по программам профессиональной подготовки по профессиям рабочих и должностям служащих понимается профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии рабочего или должности служащего.

Под профессиональным обучением по программам переподготовки рабочих и служащих понимается профессиональное обучение лиц, уже имеющих профессию рабочего, профессии рабочих или должность служащего, должности служащих, в целях получения новой профессии рабочего или новой должности служащего с учетом потребностей производства, вида профессиональной деятельности.

Под профессиональным обучением по программам повышения квалификации рабочих и служащих понимается профессиональное обучение лиц, уже имеющих профессию рабочего, профессии рабочих или должность служащего, должности служащих, в целях последовательного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков по имеющейся профессии рабочего или имеющейся должности служащего без повышения образовательного уровня.

Федеральный закон не предъявляет никаких требований к уровню образования, которое должно быть у лица, обучающегося по программам профессионального обучения. При реализации программ повышения квалификации и переподготовки рабочих и служащих необходимо только, чтобы у данного лица уже была хотя бы одна профессия рабочего или должность служащего.

Дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки). Программа повышения квалификации направлена на совершенствование и (или) получение новой компетенции, необходимой для профессиональной деятельности, и (или) повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации. Программа профессиональной переподготовки направлена на получение компетенции, необходимой для выполнения нового вида профессиональной деятельности, приобретение новой квалификации.

К освоению дополнительных профессиональных программ допускаются:

1) лица, имеющие среднее профессиональное и (или) высшее образование;

2) лица, получающие среднее профессиональное и (или) высшее образование.

Таким образом, данные программы отличаются по своей направленности и содержанию, так и по контингенту обучающихся. Следует отметить, что законодательство не содержит минимально допустимого срока освоения программ повышения квалификации и переподготовки рабочих и служащих, в отличие от минимально допустимого срока освоения программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки (не менее 16 и менее 250 часов соответственно, п. 12 Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам, утвержденного приказом Минобрнауки России от 1 июля 2013 г. № 499).

Существуют различные формы, методы и подходы к профес­сиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и выработки опти­мальных вариантов управленческих решении, социально-психо­логический тренинг, анализ допущенных ошибок и прецедентов, программное обучение и ряд других.

Основными методами теоретической подготовки в процессе повышения квалификации кадров принято считать проведение лекций и семинарских занятий с использованием различных иллюстративных материалов (плакатов, планшетов, слайдов и т. д.), - просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последовательным комментарием препо­давателя), самостоятельное чтение специальной литературы, разработка и использование комплектов материалов дистан­ционного обучения (индивидуального заочного обучения).

Независимо от характера (практического или теоретиче­ского) повышения квалификации разработка методов пере­подготовки основывается па соблюдении ряда обязательных принципов.

Во-первых, обучаемый должен быть заинтересован в резуль­татах переподготовки.

Во-вторых, материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника

В-третьих, переподготовка должна подкрепляться практи­ческим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обоб­щения накопленного материала.

В-четвертых, накопленный материал должен быть осмыс­лен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты.

В-пятых, методы обучения должны быть как можно более разно­образны.

При организации повышения квалификации управленче­ского персонала работники кадровых служб наибольшее вни­мание уделяют активным методам обучения. Дело в том, что они позволяют слушателям приобрести прежде всего приклад­ные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

1. Особое место в системе активных методов обучения зани­мают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последст­вий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется воз­можность повторить решение одной и той же производствен­ной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

2. Имитационное моделирование отличается от других методов активного обучения прежде всего преобладанием самообуче­ния над обучением, что чрезвычайно важно для переподготов­ки слушателей.

3. Про­граммное обучение с использованием компьютера - это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре кото­рого находится сам обучаемый.

Основные характеристики компьютерного обучения:

· обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

· обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немед­ленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

4. Проблемное обучение. Среди активных методов повышения квалификации кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Сущность этого метода состоит в том, что знания и умения слушателями приобретаются в творческой исследователь­ской обстановке, а материал подается в виде проблем. При этом для их решения выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

5. Метод конференций. Группа слушателей делится на подгруп­пы в составе 3-4 человек и каждая подгруппа выбирает старос­ту, который организует работу подгруппы. Далее сообщается исходная информация, а преподаватель формулирует проблему и задает вопрос. Для решения проблемы и подготовки выступ­лений дается время на размышление, продолжительность ко­торого зависит от проблемы.

6. Метод исследования возможных случаев ("кейс-стадиз") - это письменное описание какой-то реальной (или возможных) конкретной ситуации. Слушателей просят изучить данный случай и определить суть возникшей проблемы, проанализи­ровать ее значимость и предложить ряд возможных решений, выбрать лучшее из них и привести его в исполнение. Жела­тельно, чтобы между слушателем и преподавателем было опре­деленное взаимодействие. Роль преподавателя-инструктора состоит в том, чтобы быть катализатором работы группы. Хо­рошим преподавателем считается тот, кто способен вовлечь всех участников в процесс решения проблемы.

7. Разновидностью проблемного обучения является метод инци­дентов. В этом случае первоначально обозначены лишь общие рамки проблемы и обучающимся предлагается самостоятельно найти свою роль в рассмотрении инцидента. Дополнительные данные сообщаются лишь в случае, если слушатели задают соот­ветствующие вопросы.

Метод инцидентов особенно удобен для анализа взаимоот­ношений между менеджерами и подчиненными, а также между ними самими.

Цель этого метода - научить менеджеров лучше отбирать нужную информацию, чтобы в дальнейшем умело пользовать­ся ею при выработке решения.

8. Метод "мозговой атаки. При использовании этого ме­тода слушатели, получив исходные данные, образуют так называемый "коллективный мозг". Назначается секретарь и приглашается эксперт. Задача слушателей - вносить ориги­нальные предложения. Внесенные предложения не подлежат обсуждению и критике. Преподаватель создает на занятиях атмосферу непринужденности, поощряет слушателей думать и дополнять чужие предложения, в том числе неправильные и непригодные. После занятия эксперт анализирует все решения и на следующем занятии слушателям сообщаются результаты его выводов. В инсценировке "мозговой атаки" отсутствует дискуссия, но характер метода заставляет слушателей творче­ски, "интенсивно мыслить", вносить оригинальные и неорди­нарные предложения.

9. Метод "Огонь по руководителю " также принадлежит к чис­лу широко применяемых в проблемном обучении. Его цель -изменить мнение менеджеров по некоторым вопросам. При этом преподаватель сообщает исходную информацию и свое мнение, сознательно сформулированное наперекор мнению слушателей. Мнение руководителя должно быть абсолютно правильным и обоснованным. В то же время оно должно быть сформулировано очень деликатно и одновременно остро. Это настроит слушателей против руководителя. После этого им дается возможность высказаться. Руководитель при этом дол­жен парировать возражения и умело доказывать правильность своей точки зрения. Инсценировку можно считать удавшейся лишь в том случае, если руководитель, владея педагогическим мастерством, сможет склонить слушателей на свою сторону.

10. Метод "выявления эмоций"- это инсценировка, позволяю­щая прояснить отношение слушателей к конкретной кон­фликтной ситуации. В последующем полученные результаты станут основой для определения индивидуальных особенно­стей слушателей. Использование такого метода предъявляет строгие требования к исходной и дополнительной информа­ции: нужно найти острую конфликтную ситуацию, увязанную с производственным процессом и вызывающую у слушателей сильные эмоции.

Возникающие проблемы обсуждаются слушателями обычно очень активно и импульсивно. В процессе таких обсуждений достаточно ярко проявляются характерные черты выступаю­щих, что является подлинной целью инсценировки. При определении индивидуальных особенностей слушателей требуется прибегать к помощи эксперта-психолога или педагога. Он внимательно следит за эмоциональной реакцией и поведением слушателей. О причинах присутствия эксперта слушателей не информируют. В связи с этим он не должен сидеть рядом с преподавателем. Свои наблюдения эксперт передает препода­вателю в письменной форме лишь после занятия.

11. " Тренинг сензитивности" (восприимчивости) служит для выработки у слушателей боль­шей восприимчивости к эмоциональным реакциям и впечат­лениям, а также способности воспринимать и делать выводы из последствий своих действий, совершенных под влиянием своих чувств и чувств других людей.

Типичной является группа слушателей в 10 - 12 человек. Занятия рекомендуется проводить вне рабочего места. Акцент делается на вопросах типа: "Как Вы сейчас себя чувствуете?", "Что Вы думаете об остальных участниках группы?", "Что нуж­но сделать, чтобы Вы почувствовали себя лучше?". Преподава­тель не дает почти никакого сценария для работы группы. Ка­ждый из слушателей может говорить все, что он думает или как он воспринимает остальных членов группы. Балансирова­ние процесса обсуждения этих вопросов на грани неэтичности требует от преподавателя высокой квалификации. В качестве же слушателей привлекают обучающихся только на добро­вольных началах.

Дата добавления: 2017-01-13