Место корпоративной культуры в системе управления персоналом и направления совершенствования корпоративной культуры

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала. Люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления персоналом. Следовательно, существует тесная связь корпоративной культуры компании и системы управления персоналом. Система управления персоналом – это совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимизации использования их потенциала[2.14, с.407].

Система управления персоналом имеет вид, представленный на рисунке 6 [2.14, с.414].

Можно выделить три основных аспекта влияния корпоративной культуры на управление персоналом:

- Во-первых, корпоративная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип "свой - чужой". Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные "на входе" ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации [2.12, c.96].

- Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом[2.24, c.332].

- В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров [1.2.10, c.79-80].

Также влияние корпоративной культуры на процесс управления персоналом можно представить в виде нескольких аспектов:

- формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» персонала организации, можно прогнозировать, планировать, «возрождать» желательное поведение;

- принадлежность к массе делает человека анонимом, обеспечивает преимущество несознательного. Именно поэтому в противоположность массе корпоративная культура дает работникам ощущения их идентичности, несет в себе неписаные установки о том, как в организации можно чего-то добиться, а также содействует стабильности данной социальной системы;

Рис. 6. Система управления персоналом (по Ю.Г. Одегову)

- одной из целей внедрения корпоративной культуры в функционирование организации – это создание единодушия специалистов при принятии решений. Корпоративная культура предполагает предсказуемость и управляемость поведения, тактическую или стратегическую направленность; объектом ее влияния есть люди;

- корпоративная культура как управленческий феномен, позволяет внедрять, а также помогает соблюдать стандарт качества в управлении. То есть внедрение корпоративной культуры в функционировании организации, можно рассматривать как внедрение некоторого стандарта в управлении [2.25, c.232];

- идеальная корпоративная культура организации предполагает ситуацию, когда весь ее персонал знает, что нужно делать; владеет профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хочет делать то, что нужно для того, чтобы достичь поставленной цели организации;

- корпоративная культура отображает большинство нюансов деятельности организации, а иногда позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельности отдельных групп и организаций в целом;

- на каждом уровне управления необходимо стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей (бенчмаркинг), формировать среди работников инновационный климат. Для этого корпоративная культура организации должна отвечать реалиям политической, экономической и социальной ситуации;

- в целом корпоративная культура любого субъекта имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждого субъекта управления существует своя философия и принципы, особые методы решения проблем и принятие решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, которые имеют наиболее важное значение для определенного субъекта управления, а также систему внутренних взаимоотношений;

- корпоративная культура позволяет формировать мотивацию персонала к определенному порядку в деятельности, программировать человека на заданный образ жизни.

Влияние корпоративной культуры на функционирование организации сильно недооценивают, в то время как она имеет решающее для него значение и, фактически, является тем фундаментом, на котором строится вся остальная деятельность организации, который определяет всё будущее организации [2.22, c.189].

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Существует несколько моделей, в соответствии с которыми определяется влияние корпоративной культуры на деятельность организации:

1. Модель Т. Парсонса.

В общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации [2.21, c.144],представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

2. Модель Т. Питерса — Р. Уотермана.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [2.11, с.185-250]. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

- Вера в действия.

- Связь с потребителем.

- Автономия и предприимчивость.

- Производительность зависит от человека.

- «Знай то, чем управляешь».

- «Не занимайся тем, чего не знаешь».

- Простые структуры и мало управленцев.

- Одновременная гибкость и жесткость в организации.

3. Модель В. Сате.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность [2.11, с.185-250],они представлены на рисунке 7.

Рис. 7. Процессы, посредством которых культура влияет на организационную деятельность (по В. Сате)

Рассмотрим более подробно некоторые из представленных выше семи процессов:

- Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.

- Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

- Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

- Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

4.Модель У. Оучи.

У. Оучи [2.61, с.182-190]. является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской).

Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя некоторое количество компаний.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха. Объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Было предложено рассматривать влияние не в одном, а в трех измерениях (рисунок 8). Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей»[2.5, c.365].

Рис. 8. Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

Рассмотрим подробной каждое из измерений данной системы:

- интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

- внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

- средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Наконец, хотелось бы сказать, что корпоративная культура оказывает огромное влияние на деятельность всей организации в целом и на процесс управления персоналом в частности. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Совершенствование корпоративной культуры – является необходимым процессом, поскольку развитие организации не стоит на месте и подразумевает развитие всех её элементов.

Дата добавления: 2017-01-14