Ситуации для анализа

К какому виду стратегий можно отнести инновационные стратегии, зависимость и усовершенствование.

а) технологическим;

б) политическим;

в) империческим;

г) социальным.

50. Венчурное внутрифирменное предпринимательство – это создание:

а) внутрифирменных рисковых предприятий;

б) союза предпринимателей;

в) банки инновационных стратегий;

г) подразделения на основе старой базы.

51. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Выберите правильные:

а) усовершенствовать – адаптировать новый продукт под новые требования потребителя;

б) выбрать новый целевой рынок для новинки;

в) отказаться от производственной стадии, заморозить проект;

г) закрыть фирму и открыть новую с большим начальным капиталом.

52. В чем состоит одна из главных задач государства в области развития инфраструктуры национальной инновационной системы:

а) в формировании ее финансовой структуры;

б) в формировании налогов;

в) в формировании структуры управления инновациями.

53. Что является главным капиталом предприятия?

а) оборудование;

б) интеллектуальный капитал персонала;

в) все движимое и недвижимое имущество;

г) банковский капитал.

54. Кем являются индивиды в инновационной компании?

а) единственным источником обновления компании;

б) индивидуальными предпринимателями;

в) людьми научного склада ума.

55. Каким фактором признается конфликт на инновационном предприятии?

а) социального развития;

б) кризиса предприятия;

в) нормализации производственной среды.

56. Новаторы – это люди, позиционирующие себя в обществе как:

а) прогрессивные, склонные к риску и инновациям;

б) склонные к оппортунизму;

в) отдающие предпочтение либерализму.

57. Дифференциация – это:

а) постоянное повышение качества товаров и услуг;

б) постоянное понижение качества товаров и услуг;

в) стабильное качество товаров и услуг;

г) нет правильного ответа.

58. Стратегия сегментации является:

а) одной из глобальных маркетинговых стратегий;

б) одной из трех составляющих принципа синергизма;

в) одной из первых и правильных стратегий нововведений.

59. В чем суть метода хеджирования?

а) в страховании;

б) в снижении риска от потерь;

в) в заключение договора поставок;

г) в принятии решения.

60. Какие типы объектов охватывает понятие интеллектуальной собственности?

а) промышленная собственность;

б) авторское право;

в) все вышеперечисленное;

г) нет правильного ответа.

Матрица для подготовки ответов на тест.

№ вопроса

а)

б)

в)

г)

№ вопроса

а)

б)

в)

г)

№ вопроса

а)

б)

в)

г)

Задание 1. Опыт инноваций компании «Best Buy»

Компания Best Buy, занимающаяся розничными продажами электроники, решилась на радикальный эксперимент и приняла систему работы, основанную исключительно на результатах труда, – Results-Only Work Environment, ROWE. Ее цель – изменение самого понятия работы и рабочего места, а также устранение прямой зависимости между временем, проводимым в офисе, и оценкой эффективности труда. В системе ROWE отрицается большинство правил, ограничений и критериев, принятых на предприятиях с традиционной организацией работы, – в частности определяющих время пребывания сотрудников в офисе.

С чистого листа.

Раньше, когда менеджер по персоналу компании Best Buy Стив Ханс (Steve Hance) работал в обычном офисе обычной компании, ему часто приходилось коротать время на длинных и непродуктивных собраниях, мечтая о поездке на охоту или рыбалку. Но в марте 2010 года он устроился в Best Buy и начал вести активный образ жизни. Теперь, участвуя в телеконференциях с коллегами или клиентами компании, Стив Ханс может звонить с мобильного телефона прямо из лодки у берега озера или из лесной сторожки после нескольких часов охоты на диких уток. «Никто в Best Buy не знает, где я сейчас нахожусь, – объясняет он, – но это и неважно».

Прошли те времена, когда Стиву Хансу приходилось просиживать с утра до вечера в четырех стенах в окружении бумаг и диаграмм, которые он аккуратно составлял лишь для того, чтобы случайно зашедшие коллеги или начальники видели его усердие. В компании Best Buy он может свободно распоряжаться своим временем и работать там, где ему комфортно, – за столом в офисе или за столиком кафе, в удобное для него время. «Раньше я приспосабливал свою жизнь к работе, – говорит он, – теперь же приспосабливаю график к образу жизни».

Работая по системе ROWE, сотрудники сами решают, как, когда и где они трудятся. От штатных сотрудников лишь требуется отводить на выполнение профессиональных обязанностей определенное время.

Личное присутствие на собраниях, как правило, не обязательно. Начальство больше не смотрит укоризненно на каждого, кто задерживается с обеденного перерыва или отлучается с работы, чтобы встретить ребенка из школы. Единственный критерий оценки сотрудников – это соблюдение норм производительности труда. «В обычной корпоративной среде вам приходится все время находиться на рабочем месте, так как это показывает, насколько вы ответственны и исполнительны, – говорит Стив Ханс. – Когда вы входите в офис, прежде всего должны убедиться, что вас видит начальство. В итоге для многих сотрудников именно это, а не результат становится фактической целью работы. Подобных нелепых традиций в системе ROWE не существует. В ней имеет значение только результат работы».

Компания Best Buy начала постепенный переход на ROWE в 2002 году, и с тех пор около 2 400 сотрудников, или 60% четырехтысячного штата главного офиса компании, отдел за отделом, приняли новые принципы работы. Об этом говорят Кали Ресслер (Cali Ressler) и Джоди Томсон (Jody Thompson), бывшие служащие Best Buy, а в настоящее время – руководители консалтинговой компании CultureRx, расположенной в Миннеаполисе и занимающейся внедрением ROWE в других организациях. Несомненно, для менеджеров предприятия гораздо важнее то, приносит ли эта концепция финансовую выгоду. Специалисты CultureRx подсчитали: расходы на замену каждого сотрудника составляют примерно 102 тыс. долларов, а в отделах, работающих по системе ROWE, число увольнений по собственному желанию сокращается в среднем на 3,2%. Таким образом, когда Best Buy переведет на новую концепцию труда весь персонал штаб-квартиры, состоящий из 4 тыс. сотрудников, экономия на подборе персонала составит около 13 млн. долларов в год. Более того, производительность труда сотрудников, перешедших на систему ROWE, увеличивается в среднем на 35%.

«В принципе, мы пытаемся изменить мышление людей, избавиться от предрассудков 1950-х годов, которые не нужны в современном мире технологического прогресса, – объясняет Джоди Томсон. – Мы хотим, чтобы люди перестали думать о работе как о месте, где нужно находиться с 8 утра до 5 часов дня, и начали относиться к ней как к задаче, которую необходимо решить».

Гибкость и ответственность.

С нетрадиционными способами организации работы сегодня экспериментируют многие компании. Так, 43% американских служащих могут выбирать время начала и конца рабочего дня исходя из обязательного минимума часов. Об этом сообщается в исследовании, проведенном нью-йоркским Институтом семьи и работы (Families and Work Institute). По сравнению с данными 1992 года этот показатель увеличился на 29%.

Кроме того, 9% сотрудников выполняют часть функций дома, а не в офисе. 79% респондентов отметили, что хотели бы иметь более свободный график работы в том случае, если это не повлияет на возможности их карьерного роста. Однако, как утверждает президент института Эллен Галински (Ellen Galinsky), в компании Best Buy гибкий подход реализуется в гораздо большей степени, чем в любой другой организации.

«Большинство предприятий, как правило, придерживаются традиционных способов организации рабочего времени и лишь пытаются сделать их немного более свободными, – рассказывает она. – Например, работодатели позволяют персоналу приходить в офис позже или выполнять часть заданий, находясь вне помещения, но все равно следят за тем, где и когда находится сотрудник. Однако в концепции ROWE этому не уделяется никакого внимания. Сотрудники сами решают, не только когда и где им работать, но и, например, посещать ли собрания. Единственным критерием оценки остается результат. В этом как раз и заключается гибкость данного метода».

Ал Ван Арсдал (Al Van Arsdal), консультант по вопросам менеджмента и глава профессионального сообщества специалистов в области организационного развития (Organizational Development Network) в Миннесоте, уверен, что ROWE требует радикального пересмотра корпоративной культуры. «Обычно изменения проводятся сверху вниз, – говорит он. – Но в Best Buy все происходит наоборот. Отдел за отделом сотрудники по собственной инициативе отбрасывают старые правила и меняют их так, как считают нужным. Они сами решают, что им требуется для достижения цели, и действуют сообразно этому». Концепция ROWE была задумана в 2001 году, после того как менеджеры Best Buy провели опрос среди сотрудников главного офиса компании и получили тревожные результаты. «Как правило служащие говорили, что они не чувствуют доверия со стороны менеджмента и у них складывается ощущение, что за их спиной всегда кто-то стоит, – вспоминает Кали Ресслер.– Они не могли найти способа совмещать работу и личные интересы и при этом не видели реальной отдачи от своих усилий».

Пытаясь найти решение, Кали Ресслер, в то время занимавшая в Best Buy пост менеджера по программам баланса между работой и личной жизнью, стала экспериментировать с различными вариантами гибкого графика работы в одной из групп сотрудников – подразделении по розничным продажам, состоящем из 320 человек. Вскоре к ней присоединился Джоди Томсон, ставший впоследствии консультантом по реорганизации.

Сначала они рассматривали возможности введения гибкого графика и удаленной работы, уже применяемые на тот момент в некоторых компаниях, однако позже решили, что подобные меры будут лишь временным решением и не исправят принципиально ситуацию в Best Buy. «Гибкий график как правило не оправдывает ожиданий, – объясняет Джоди Томсон. – Обычно его предоставляют только определенным категориям специалистов, и при этом далеко не всегда удается избежать некоторых личных предпочтений». К тому же есть опасность, что коллеги и руководство, формально предоставившие сотруднику такую возможность, внутренне будут считать его не слишком лояльным компании. «Если вы не появляетесь в офисе вместе со всеми в 8 утра, это может изменить отношение сослуживцев к вам, даже если это и противоречит здравому смыслу. В конце концов, у вас может возникнуть мысль, что вы ничего не выигрываете от такой «льготы» и что нет большой разницы между рабочим днем с 8.00 до 17.00 в понедельник и с 10.00 до 19.00 во вторник». Не менее важно и то, что такие программы далеко не всегда меняют отношение руководителей отделов и департаментов к оценке эффективности работы персонала. Они по-прежнему измеряют ее на основании того, насколько занятыми выглядят сотрудники и как много совещаний проводят, чтобы создать видимость работы. Единственное решение этой проблемы Кали Ресслер и Джоди Томсон видели в отказе от старой структуры мышления.

«Вместо того чтобы предоставлять гибкий график работы отдельным сотрудникам, мы предложили распространить эту практику на весь отдел, – вспоминает Кали. – Сегодня менеджеры в Best Buy не могут никого упрекнуть в неточном соблюдении графика и никому не нужно спрашивать разрешения уйти из офиса. Если вам удобнее делать презентацию в PowerPoint в кафе, вы можете поступать именно так. Если в хорошую погоду вам захочется прогуляться в парке, никто не будет следить за тем, где вы находитесь. Сотрудники могут заниматься всем чем угодно при том условии, что выполняют свою работу».

Результаты, а не видимость.

Переход от традиционной офисной культуры к системе ROWE не всегда оказывается безболезненным, объясняет Джефф Джонсон (Jeff Johnson), директор по персоналу компании Best Buy. «В любой организации есть разные руководители – и те, которые быстро приспосабливаются к новой обстановке и всегда готовы к экспериментам, и те, которые чувствуют себя комфортнее, когда вокруг ничего не меняется», – говорит он.

В любом случае для внедрения ROWE необходимо, чтобы руководители сотрудников, переводимых на новую схему организации труда, разделяли новую идею. Именно по этой причине Best Buy не пытается реорганизовать всю компанию целиком, а дает возможность отдельным департаментам и даже группам сотрудников внутри департаментов постепенно приспосабливаться к новой концепции.

Процесс перехода на систему ROWE занимает приблизительно шесть месяцев. Первый шаг – это подготовка менеджеров, дающая им новое представление о работе. «Можно потратить огромные средства на то, чтобы обеспечить сотрудников ноутбуками и сотовыми телефонами, – объясняет Кали Ресслер, – но если вы руководитель и придерживаетесь традиционных представлений о производственной дисциплине, согласно которым успешность продвижения по карьерной лестнице зависит от времени нахождения в офисе, никто из ваших подчиненных не рискнет вести себя по-новому». Тренеры также проводят поведенческий аудит отделов, чтобы выяснить, как они работают в обычной обстановке, и в последствии оценить результаты перехода на ROWE.

Второй этап – это подготовка персонала. Сотрудники участвуют в ряде семинаров и ролевых игр, где учатся избегать или смягчать эффект негативных высказываний, содержащих оценку, обвинение и вызывающих стресс на рабочем месте. Типичный пример: «Уже 10 часов, а вы только что пришли? Хотел бы я быть на вашем месте». Подобные фразы записываются на бумаге и демонстративно выбрасываются в мусорную корзину. После таких семинаров обсуждаются особенности удаленной работы – использование электронной и голосовой почты и других технологий, позволяющих оставаться на связи независимо от фактического места пребывания. Затем группа приступает к практическим занятиям в течение шести недель. «Именно в это время меняются представления людей, – рассказывает Кали Ресслер. – Например, одно из заданий: в течение целого дня работать дома, не рассказывая никому о своем местонахождении. Таким образом, сотрудники привыкают к мысли, что новый режим не испортит мнение начальства о них. В ходе этого упражнения, например, менеджеры учатся доверять подчиненным». Освобождаясь от лишних правил и обязательств, рядовые служащие и менеджеры находят способы работать более эффективно. Так, одна из групп сотрудников, занимающаяся сбором онлайн-заказов, решила разделить работу с коллегами из шанхайского филиала, чтобы процесс обработки шел круглосуточно. В результате клиенты стали получать заказанные товары гораздо быстрее.

«Вы начинаете критически оценивать привычные процедуры и думать: действительно ли это помогает мне достичь хороших результатов? Вскоре вы избавляетесь от многих ненужных заданий, которые раньше занимали значительную часть рабочего дня, и получаете возможность делать гораздо больше», – объясняет Кали Ресслер.

Компания Best Buy довольна результатами внедрения системы ROWE и собирается экспортировать ее в другие компании, а также готовит отдельную версию этой системы для магазинов розничной торговли. Тем не менее, многие скептики считают, что эта концепция не будет работать за пределами относительно однородного по составу сотрудников главного офиса компании. Однако Стив Ханс вспоминает, что многие, включая его самого, не были уверены в успехе ROWE даже в штаб-квартире организации. «Возможность продлить обеденный перерыв или уйти с работы в любое время выглядела утопией, и некоторые сомневались, осуществимо ли это, – вспоминает он. – Оказалось, что не только осуществимо, но и весьма эффективно».

Вопросы:

1. Какой тип инновации использовала компания Best Buy?

2. Оцените эффективность инновационного проекта ROWE.

3. Возможна ли диффузия данной инновации?

4. Какие стадии жизненного цикла прошла инновация? Охарактеризуйте каждую стадию.

5. Покажите на данном примере взаимосвязь инновационного и стратегического менеджмента.

6. Какое влияние используемая в компании Best Buy инновация могла оказать на корпоративную культуру?

7. Подумайте, какие изменения в культурной, социальной, экономической и демографической среде могли стать предпосылкой появления идеи ROWE?

8. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения инновации компании Best Buy на известном Вам российском предприятии.

Задание 2. Развитие продуктов и технологий.

Канцелярская скрепка, как простое устройство для временного соединения нескольких листов бумаги, появилась еще в XIX веке. В наше время для этих целей используют степлер, пружинный зажим, да и у самой скрепки появилось несколько вариантов (скрепка больших размеров или изготовленная из пластмассы). Широко распространены прозрачные пакеты – мультифоры (файлы), в которые можно поместить несколько листов бумаг, ничем не скрепляя.

Оцените преимущества и недостатки известных Вам устройств для скрепления листов бумаги и заполните таблицу.

Оценка различных видов устройств для временного соединения листов бумаги:

Виды устройств	Преимущества	Недостатки
Обычная канцелярская скрепка
Канцелярская скрепка большого размера
Канцелярская скрепка, изготовленная из пластмассы
Степлер
Пружинный зажим
Мультифора (файл)
…

На основании анализа сделайте прогноз: есть ли основания для близкого завершения жизненного цикла канцелярской скрепки?

Задание 3. Управление развитием.

Представьте по известному Вам предприятию или организации, осуществленные мероприятия по улучшению результатов его работы. Или, если предприятие находится в кризисном состоянии, подумайте, какие меры необходимо предпринять, чтобы обеспечить позитивные изменения на предприятии.

Заполните таблицу:

Сферы деятельности на предприятии	Изменения на предприятии	Результаты изменений (фактические или ожидаемые)
Бизнес предприятия: продукт (ассортимент продукции, брэнд, ценообразование, продвижение товара и т.д.); отраслевая принадлежность (профиль предприятия).
Технологическая основа: используемая технология, оборудование, основные способы производства, материалы, потребление энергии и т.д.
Финансовая сфера: структура капитала и источники финансирования, финансовое планирование, управление пакетом акций и инвестиционным портфелем и др.
Система управления предприятием: организационная структура предприятия, стили руководства, коммуникации, система мотивации и стимулирования и т.п.
Организационная форма предприятия: форма собственности, юридический статус подразделений и филиалов, формы реорганизации предприятия (слияние, ликвидация и реконструкция) и пр.
Кадровая политика: прием специалистов, ротация кадров, профессиональное обучение, система поощрения творчества
…

Задание 4. Содержание инновационного менеджмента.

Предложите новшество для улучшения образовательного процесса в высшем учебном заведении. Это может быть компьютерная технология, порядок составления расписания занятий, организация практических занятий, создание базы данных и т.д. Обоснуйте целесообразность осуществления новшества.

Обоснование приведите в таблице:

Основные положения новшества	Содержание
Название новшества
Цель, которая должна быть достигнута
Краткое содержание предложения
Потребитель (для кого предназначено)
В чем заключается новизна предложения
Предполагаемый исполнитель
Порядок реализации проекта
Какие необходимы ресурсы для осуществления
Предполагаемая эффективность предложения (качественная или количественная)

Задание 5. Жизненный цикл.

Проанализируйте жизненный цикл продукта или услуги предприятия. Сопоставьте его с жизненным циклом технологии производства данного продукта. Оцените, какие меры следует предпринять для совершенствования продукта и технологии. Для данного продукта составьте модель Т. Левитта.

Т. Левитт ввел в научный оборот понятие интегрального продукта, или динамичной модели продукта.

Характеристика видов продуктов представлена в таблице. С помощью данной модели можно прояснить многое из того, что происходит в сознании потребителя и от чего, в конечном итоге, зависит, какое решение он примет.

Характеристика видов продуктов в соответствии с моделью Т.Левитта:

Вид продукта	Характеристика продукта	Пример
Родовой продукт	Это базовый, качественно определенный продукт, элементарный набор качественных признаков, делающий товар или услугу средством удовлетворения конкретной потребности.	Традиционная экскурсия по собранию экспонатов.
Ожидаемый продукт	Включает в себя родовой продукт как минимум плюс все то, что ждет от продукта потребитель. В характеристике ожидаемого продукта играет роль ситуативный фактор.	Экскурсионная программа + продажа сувениров и предметов, имеющих отношение к экспозиции.
Продукт с подкрепле­нием	Предложение клиенту нечто сверх ожидаемого, сверх того, что стало привычным, поражая его воображение каким-либо новшеством.	Музейная экспозиция, воссоздающая натуральную обстановку прошлого. Восковые фигуры жителей деревни заняты привычным делом. Экспонаты, которые ранее в музее были обособлены, теперь являются элементами общей экспозиции быта людей.
Потен­циальный продукт	Богатство дополнительных «приманок», диверсификация «подкреплений» продукта, что может до неузнаваемости изменить ядро родового продукта.	Реальность музейной экспозиции усиливается «голосами жителей деревни, звуками», запахами, сопровождающими быт людей. Показываются археологические раскопки, материальные предметы в том виде, в каком они были обнаружены, а также работы по их реставрации. Сравнение некоторых экспонатов с современными (жуки, зерна злаков, растения…). Посетителям вручаются карточки, после заполнения которых им предоставляется информация об археологических раскопках и публикациях по тематике музея.

Задание 6. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

Какая стратегия предпочтительна для компании «Тур-экстрим»?

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле «милитари» с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2-2,5 тыс. долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс. руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс.жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагенствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров – стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову.

Другой вполне традиционный вид услуг – туры по Золотому кольцу – компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более, что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагенства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все.
В своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить. В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания работает по запросам: «делай то, что закажут». В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из двух офисов. 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится
в 1-1,5 тыс. руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например, веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры вроде пейнтбола).

Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% - на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% – профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли.

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

Оценка компанией рыночной ситуации.

Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет 11,3 млрд. долларов, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» – только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать.

При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, и какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы:

1. Что мешает развитию компании, а что бы Вы назвали «активом турфирмы»?

2. Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?

3. Какую стратегию следует избрать региональной туристической компании?

4. Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.

Задание 7. Инновационная стратегия.

Проведите анализ внешней (макро- и микроокружения) и внутренней среды предприятия и предложите инновационную стратегию, которую организации следует реализовать. Определите перечень мероприятий по реализации данной стратегии.

Задание 8. Инновационные организации.

Известный специалист в области менеджмента доктор экономических наук
Б.З. Мильнер считает: «Одним из новейших проявлений качественной перестройки управления применительно к задачам изменения научно-технической и информационной базы производства, предпринимательских нововведений и системы взаимосвязей в рыночной среде можно считать возникновение новой функции и механизма управления знаниями».

Высшие учебные заведения являются организациями, которые распространяют знания (учебный процесс), перерабатывают информацию, содержащуюся в разных науках, в новое систематизированное знание (учебники, учебные пособия, курсы лекций) и создают новое знание, осуществляя научно-исследовательские работы.

Предложите проект создания инновационной организации при высшем учебном заведении, специализирующейся в бизнесе по созданию и распространению знаний
(не затрагивая текущий учебный процесс). Оцените реальность формирования такой организации, ее профиль, создаваемые продукты, возможные группы потребителей и т.д.

Заполните таблицу.

Характеристика инновационной фирмы:

Критерии	Содержание
Цель создания фирмы
Профиль фирмы
Предлагаемые продукты и услуги
Группы потребителей
Правовая форма
Каналы сбыта продукции
Ценности фирмы
…

Задание 9. Экспертная оценка инвестиционного решения.

Компания «Oriental Dream» рассматривает возможность налаживания собственного производства эзотерической продукции в России.

Эксперты компании оценивают варианты инвестиционного замысла, каждому из которых соответствуют различные экспертные значения факторов успеха. Максимально благоприятное значение фактора = 100.

Проведите экспертную оценку заполнив следующую таблицу:

Фактор	Вес	Варианты проекта	Интегральная оценка
А	В	С	А	В	С
Спрос на продукцию проекта	0,30
Конкурентоспособность продукции проекта	0,25
Стабильность цен на материалы	0,20
Наличие альтернативных технических решений	0,15
Сложность проекта	0,10
Итого	1,00	-	-	-

Вопросы:

1. Проанализируйте варианты проекта. Чем они отличаются?

2. Какой (какие) проекты, на Ваш взгляд, подлежат дальнейшему рассмотрению?

3. Изменится ли Ваше решение, если веса изменятся на (0,4; 0,3; 0,2; 0,1; 0)? Можно ли это как-то объяснить?

Задание 10. Формы привлечения инвестиций.

Компания, расположенная в Москве и занимающаяся телекоммуникациями, решила «пойти в регионы». Для налаживания обслуживания клиентов в российской глубинке компании необходимо порядка 4 млн. долларов.

Какие способы финансирования проекта «Выход в регионы» можно предложить руководству компании? В чем преимущества и недостатки предлагаемых Вами способов финансирования?

Задание 11. Контроль проектных рисков.

Банк рассматривает возможность финансирования проекта по производству двигателей для мини-тракторов на местном машиностроительном заводе по немецкой технологии (раньше их импортировали). Потребность финансирования данного проекта составляет 556 тыс. долларов. Документы, представленные в банк, говорят о перспективности и хорошей прибыльности проекта. Руководство банка склонно принять положительное решение по поводу финансирования данного проекта при условии разработки и осуществления плана по контролю за реализацией проекта.

Какие мероприятия по снижению проектных рисков и контролю за реализацией проекта Вы можете предложить?

Задание 12. Маркетинг проекта.

Группа компаний задумывается об организации производства фторсодержащей зубной пасты для курящих с отбеливающим и восстанавливающим эффектом под маркой «АнтиКур». Результаты опроса потенциальных покупателей приведены в следующей таблице.

Категория потребителей	Доля возрастной группы города, %	Из них курят, %	Среднемесячный доход на человека, ден. ед.	Средства, затрачиваемые ежемесячно на зубную пасту, %
Мужчины 20-35 лет				0,44
Мужчины 36-50 лет				0,33
Женщины 20-35 лет				0,06
Женщины 36-50 лет				0,50

Население исследуемого города составляет 1 300 тыс. человек.

Используя результаты маркетингового исследования, рассчитайте ежегодную емкость рынка зубной пасты исследуемого города.

Задание 13. Увеличение продаж.

Небольшая фирма «Веб-проводник» занимается изготовлением сайтов и поисковой оптимизацией. Помимо основных услуг, она предоставляет хостинг и поддерживает сайты стратегических клиентов. А также занимается дизайном полиграфической продукции и рекламных материалов. По запросу клиента берется за любые работы, которые связаны с сайтами, инетернетом и приносят деньги.

Предоплата 30% за сайты позволяет иметь запас денежных средств. Однако есть подозрение, что фирма работает с убытком. Около 60-70% процентов от стоимости проекта приходится отдавать фрилансерам, что соответствует рыночным расценкам.

Продажи работают не стабильно, поэтому нет смысла брать людей в штат. Технический директор ведет переговоры с удаленными фрилансерами, что занимает практически все его рабочее время. В штате есть классный SEO-оптимизатор, который долгое время собирается уходить. Вся ситуация ведет к тому, что нужно учиться работать дистанционно. Однако дистанционные работники, не несут ответственности по своим обязательствам. Если своему работнику можно сказать, что нужно сделать вовремя, фрилансер всегда может сказать «ну хорошо, значит, я больше с вами не буду работать».

Изготовление сайта в офисе возможно за одну неделю при наличии у заказчика понимания чего он хочет. Существует уже стандартная библиотека модулей и классификация заказов: сайты-визитки, Интернет-магазины, сайты-сообщества и т.д, которая постоянно пополняется. Руководитель фирмы специально подбирает таких программистов, которые могут писать «многоразовый» код.

Но у заказчика не всегда, есть понимание какой контент размещать и где его брать. На это уходит основное время переговоров. Иногда если в течение месяца клиент не созрел, то он вообще теряет интерес к изготовлению сайта. Продажа срывается.

Фирма в настоящее время может делать до 20 сайтов в месяц и выполнять столько же проектов по поисковой оптимизации. Когда в стоимости изготовления сайта много дизайна, то производительность падает. Иногда она падает из-за большого объема верстки. Продажи обеспечивают только 15% возможной мощности. Поэтому продавцы надолго не задерживаются. Значительная часть штатных работников, тоже не видит в фирме особых перспектив.

Вопросы для анализа:

1. Что делать в текущей ситуации руководителю?

2. Что необходимо изменить в подходе, чтобы увеличить продажи?

Задание 14. Персонал организаций в инновационной деятельности.

На предприятиях сферы обслуживания важно создание в коллективе творческой обстановки, способствующей появлению новых идей, созданию новшеств и преобразованию их в инновации. Но при этом на предприятии есть три категории сотрудников:

- сотрудники, отвечающие за своевременную адаптацию организации к внешней среде, т.е. изменения,

- генераторы идей, творческие личности, которые изучают перспективы развития разнообразных сфер деятельности и постоянно предлагают какие-либо нововведения;

- персонал, выполняющий рутинную работу и, которые сопротивляются переменам.

Сформулируйте перечень мероприятий, которые целесообразно осуществить на предприятии с целью повышения творческой активности всех категорий сотрудников. Мероприятия могут иметь разную направленность стимулов, например, служебный рост, возможность реализовать свою идею на практике, выплату премий, посещение выставок и т.д. Мероприятия следует ориентировать на различные группы сотрудников.

Дата добавления: 2015-07-13