Совершенствование организационной структуры как один из важнейших компонентов совершенствования системы распределения ответственности

Одним из важнейших направлений совершенствования системы распределения ответственности относится совершенствование организационной структуры предприятия.

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков.

Рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» планирует расширить объем предоставляемых услуг, в том числе, предоставление в аренду цифровой видеотехники, предоставление различных услуг.

Маркетинговая стратегия ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» нацелена на сохранение и укрепление его положения в России, в том числе на:

-поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг радиовещания и телевидения.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть»);

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потре­бительского спроса на услуги, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги и разработка долгосрочных, сред­несрочных и краткосрочных прогнозов потребности в услугах.;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимули­рование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факто­ров потенциальных рынков сбыта услуг: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспо­собный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложе­ния на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предпри­ятием услуг;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответст­вия объема оказываемых услуг потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализирован­ных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

-разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и дол­госрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей в телерадиовещании и связи, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникно­вения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-расчет емкости рынка услуг в регионе;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития филиала;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения по­требителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привле­чение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и ка­чества услуг;

-участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осущест­вление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осущест­вление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием пред­ставителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагае­мой им услугам;

-разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведе­ния рекламных мероприятий;

-определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по при­влечению их к рекламе услуг филиала;

-организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

-оценка эффективности работы операторов связи;

-анализ состояния реализации услуг, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;

-формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

-участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли пред­приятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

-разработка предложений по организации программы маркетинга на один-два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необ­ходимые сроки и в достаточном количестве;

-обеспечение успешной коммерческой деятельности по сбыту услуг связи;

-подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;

-составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

-подготовка справок об оказанных услугах.

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Это показано в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Взаимосвязи отдела маркетинга с другими отделами филиала

Получает	Выдает
Служба эксплуатации
Технические условия и вновь разрабаты­ваемые виды услуг связи на согласование Утвержденные технические задания Сведения о снятии с обслуживания технических средств Технические характеристики описания преимуществ,	Согласованные технические условия на вновь разрабатываемые виды услуг Предложения и рекомендации по созданию и производству новых видов услуг, улучшению характеристик оказываемых услуг
Продолжение таблицы 3.1.
результаты испытаний, дру­гие данные о технических средствах, необходимые для организации их рекламы Комплекты технической документации (по мере необходимости) Изменения, вносимые в план оказания услуг
Отдел охраны труда и техники безопасности
Предписания и указания по устранению на­рушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии Требования о проведении в случае необхо­димости технической экспертизы и заклю­чений о состоянии оборудования, оснастки, транспортных средств, их степени безо­пасности и безфакторы технологических процессов Графики комплексных обследований со­стояния охраны труда подразделений объ­ектов повышенной опасности Нормативную литературу по вопросам охраны труда	Отчеты о выполнении предписаний и указаний, приказов и распоряжений вышестоящих органов и других контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и устранению нарушений правил и норм охраны труда Отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий
Планово-экономический отдел
Планируемый объем предоставляемых услуг связи для заключения договоров с заказчиками Плановые хозрасчетные показатели отдела Утвержденные цены и тарифов на оказываемые услуги Проект цен на новые виды услуг Утвержденные нормы выработки (времени обслуживания), расценки, штатное расписание, положения о оплате труда и стимулировния работников	Отчеты по основным хозрасчетным пока­зателям Сведения об оказанных потребителям услугах Сумма не предоставленных услуг по договорам за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала квартала (года) Предложения по изменению цен исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на данный вид услуг Предложения по совершенствованию организации о нормирования труда, систем оплаты труда и материального стимулирования Предложения по проектам штатных расписаний
Отдел материально-технического снабжения
Лимитно-заборные карты на получение материалов	Заявки на все необходимые материалы с указанием срока их завоза Обеспечение получения необходимых материалов
Отдел кадров
Годовые и перспективные потребности в кадрах Рекомендации по подбору, расстановке и воспитанию кадров Планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих	Отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров Резерв на выдвижение на руководящие должности Заявки на потребность в кадрах Табели времени и другие документы учета рабочего времени Заявки на повышение квалификации рабочих, специалистов и служащих
Финансовый отдел
Фактические расходы на рекламу	Сметы расходов на работы по тематике отдела, рекламу и стимулирование сбыта продукции Акты на списание израсходованных рекламных материалов Справки о проведенных рекламных акциях

Более подробно рассмотрим статус начальника отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга имеет право:

-требовать от подразделений филиала представления материалов, необходи­мых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела маркетинга;

-вносить предложения, учитывающие требования потребителей, по раз­работке и организации предоставляемых услуг;

-давать обязательные для цехов и отделов указания по устранению не­достатков в конкуренции и технологии оказания услуг, выявившихся в процессе их потребления;

-по результатам маркетинговых исследований давать предложения ру­ководству филиала о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдель­ным работникам и подразделениям филиала;

-представительствовать в вышестоящих организациях по поручению руководства филиала по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

-привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследова­тельских учреждений и учебных заведений, а также работников филиала для прове­дения исследований по изучению конъюнктуры рынка, сбыта, потребности и платежеспособного спроса;

-давать представления руководству филиала о назначении и освобождении в установленном порядке, работников отдела и о применении к ним мер поощ­рения и взыскания;

-разрабатывать и представлять на утверждение должностные инструк­ции для работников отдела;

-созывать с ведома руководства филиала совещания по вопросам маркетинга;

-требовать от подчиненных работников соблюдения трудовой дис­циплины, правил техники безопасности, промсанитарии и противопожар­ной защиты.

Начальник отдела маркетинга несет ответственность за:

-разработку и осуществление эффективной политики и программы марке­тинга;

-своевременное и качественное выполнение порученной ему работы;

-выполнение соответствующего законодательства Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, приказов и распоряжений руководства филиала по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

-достоверность представляемых руководству прогнозов по конъюнкту­ре рынка, платежеспособному спросу и сбыту;

-обоснованность рекомендаций по ожидаемому спросу на новые и уже оказываемые виды услуг;

-организацию рекламы и ее действенность;

-организацию работы по сбыту продукции;

-соблюдение договорной дисциплины, оказание услуг связи с заключенными договорами;

-соблюдение трудовой и производственной дисциплины работни­ками отдела;

-соблюдение смет затрат по маркетингу, рекламе и сбыту услуг;

-соблюдение трудового законодательства в отделе

С помощью данной организационной структуры можно решить проблемы, выявленные в аналитической главе работы (табл. 3.2):

Таблица 3.2 - Проблемы организационной структуры предприятия и пути их решения

Проблема	Решение
Неудовлетворительное функционирование предприятия Несоответствие структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг	Создание полноценного отдела маркетинга
Перегрузка высшего руководства	Общая перестройка организационной структуры управления филиалом
Разногласия по организационным вопросам (дублирование функций)	Расформирование хозяйственного отдела

Далее рассмотрен порядок определения сложности работ. Выполняемых в бухгалтерии филиала. За простую работу взята работа по составлению доверенности на покупку товарно-материальных ценностей.

Технология выполнения и характер операций. Составляющих работу представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Технология выполнения работы по составлению доверенности на покупку ТМЦ

Последовательность	Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес, %
1. Подготовка рабочего места	Технический		3,95
2. Заполнение реквизитов документов	Технический		13,16
3 Заполнение формы	Технический		39,47
4. Запись сведений об исполнителе	Технический		3,95
5. Запись второго экземпляра	Технический		15,79
6. Контроль заполненных экземпляров	Логический		15,79
7. Подпись начальника	Технический		7,89
Итого			100,00

При расчете сложности учитываются следующие факторы:

Характер задачи

Число объектов внимания

Число элементов в алгоритме

Значимость задачи

Первый фактор учитывается с помощью коэффициента, рассчитанного по следующей формуле:

Х = 1Lt + 2Lp + 3Lл 4Lтв

где Х – коэффициент первого фактора

Lt - удельный вес технических операций в задании

Lp – удельный вес расчетных операций в задании

Lл – удельный вес логических операций в задании

Lтв - удельный вес творческих операций в задании

Х = 1 * 0,84 + 3 * 0,16 = 1,32

Влияние фактора числа объектов внимания определяется с помощью коэффициента. Рассчитанного по формуле

B = ln N

где B – коэффициент второго фактора

N – число объектов внимания

В = ln 10 = 2.30

Число элементов в алгоритме определяется с помощью следующего коэффициента:

V = ln Э

V - коэффициент третьего фактора

Э – число элементов в алгоритме

V = ln 4 = 1.4

Значимость определяется в зависимости от задачи:

- для контрольной задачи – 1,2;

- для учетной задачи – 1,0;

Так, как данная работа является контрольной, то её значимость равна 1,2. Полученные коэффициенты необходимы для расчета сложности более трудоемких работ. В связи с тем. Что данная работа принята за базу, коэффициент сложности равен единице.

Технология выполнения работы по составлению журнала-ордера №6 представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 –Составление журнала-ордера №6 «Расчеты с поставщиками и покупателями»

Последовательность	Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес, %
1. Подготовка рабочего места	Технический		1,40
2. Контроль за счет фактурами	Логический		6,80
3. Подпись директора на счет-фактурами	Технический		2,70
4. Сличение данных счет-фактуры с ведомостью	Расчетный		3,60
5. Введение данных в базу компьютера	Технический		6,80
6. Подготовка списка на перечисление за услуги поставщикам	Расчетный		1,40
7. Составление акта сверки	Расчетный		40,70
8. Заполнение двух экземпляров акта сверки	Технический		6,80
9. Контроль заполненных экземпляров актов сверки гл. бухгалтером	Расчетный		6,80
10. Подпись главного бухгалтера	Технический		2,70
11. Отправление документов	Технический		6,8
12. Составление списка дебиторов и кредиторов	Технический		2,7
13. Заполнение книги покупок	Расчетный		10,8
Итого			100,00

Таблица 3.5 – Состав и характер операций

Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес. %
Технический		29,90
Расчетный		52,90
Логический		13,60
Творческий		3,6
Итого		100,00

X = 1 * 0.299 + 2 * 0.529 + 3 * 0.136 + 4 * 0.036 = 2,44

В = ln30 = 3,40

V = ln10 =2,30

З = 1

Для расчета среднего коэффициента сложности работ необходимо сопоставить коэффициенты по каждому фактору с базовыми значениями:

X = 2,44 / 1,32 = 1,85

В = 3,40 / 2,3 = 1,5

V = 2,30 / 1,4 = 1,64

З = 1 / 1,2 = 0,83

Ксл = √1,85*1,5*1,64*0,83 = 1,4

Приходный ордер на ТМЦ

Таблица 3.6 –Составление приходного ордера

Последовательность	Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес, %
1. Подготовка рабочего места	Технический
2. Контроль за наличие всех первичных документов	Технический		12,5
3. Сверка объемов материалов	Технический
4. Заполнение документа	Технический
9. Контроль заполненных экземпляров актов сверки главным бухгалтером	Логически		12,5
Итого

Таблица 3.7 – Состав и характер операций

Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес. %
Технический		87,5
Расчетный		12,5
Логический
Творческий
Итого

X = 1 * 0.875 + 2 * 0.125 + 3 * 0.0 + 4 * 0.00 = 1,125

В = ln10 = 2,3

V = ln4 =1,4

З = 1

Для расчета среднего коэффициента сложности работ необходимо сопоставить коэффициенты по каждому фактору с базовыми значениями:

X = 1,125 / 1,32 = 0,852

В = 2,3 / 2,3 = 1

V = 1,4 / 1,4 = 1

З = 1 / 1,2 = 0,83

Ксл = √0,852*1*1*0,83 = 0,84

Инвентаризационная опись

Таблица 3.8 –Составление инвентаризационной описи

Последовательность	Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес, %
1. Подготовка рабочего места	Технический		10,35
2. Изучение складской документации	Творческий		10,35
3. Проведение инвентаризации и сличение фактических донных с учетными	Логический		20,69
4. Составление оборотной ведомости	Технический		20,69
5. Заполнение копии документа	Технический		13,79
6. Подпись документа членами комиссии	Технический		13,79
7. Расчет отклонений	Расчетный		10,35
Итого			100%

Таблица 3.9 – Состав и характер операций

Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес. %
Технический		58,61
Расчетный		10,35
Логический		20,69
Творческий		10,35
Итого

X = 1 * 0.5861 + 2 * 0.1035 + 3 * 0.2069 + 4 * 0,1035 = 1,83

В = ln10 = 2,3

V = ln10 = 2,3

З = 1,2

Для расчета среднего коэффициента сложности работ необходимо сопоставить коэффициенты по каждому фактору с базовыми значениями:

X = 1,83 / 1,32 = 1,38

В = 2,3/ 2,3 = 1,00

V = 2,3 / 1,4 = 1,64

З = 1,2 / 1,2 = 1

Ксл = √1,38*1,00*1,64*1 = 1,5

Рисунок – Решетка ответственности

Таблица 3.10 Расчет коэффициентов сложности на примере бухгалтерии

Наименование документа	Характер работ (х)	Число объектов внимания (N)	Число строкограф (СГ)	Коэфф сложности (Ксл)
1. Доверенность на ТЦ	1,320
2. Приходный ордер на товарно-материальных ценности	1,125			1,23
3. Лимитно-заборная карта	1,315			1,29
4. Карточка складского учета материалов	1,320
5. Инвентаризационная опись	4,150			1,5
6. Акт на списание израсходованных материальных ценностей	1,450			1,35
7. Акт на списание объекта основных средств	1,320			1,33
8. Инвентаризационная карточка учета объекта основных средств	1,430			1,23
9. Ведомость начисления амортизации	1,490			1,28
10. Журнал ордер №6	2,440			1,5

В настоящее время тратится очень много времени на расчеты коэффициента сложности. Необходимо решить задачу по упрощению расчетов коэффициента сложности.

Таблица 3.11 – Время, затраченное на определение величины ответственности по существующей методике

Наименование документа	Характер работы, мин	Число объектов внимания, мин.	Число объектов в алгоритме	Коэффициент сложности, мин.	Итого
1. Доверенность на ТЦ
2. Приходный ордер на товарно-материальных ценности
3. Лимитно-заборная карта
4. Карточка складского учета материалов
5. Инвентаризационная опись
6. Акт на списание израсходованных материальных ценностей
7. Акт на списание объекта основных средств
8. Инвентаризационная карточка учета объекта основных средств
9. Ведомость начисления амортизации
10. Журнал ордер №6
Итого

Таблица 3.12 – Время, затраченное на определение величины ответственности по решетки ответственности

Наименование документа	Характер работы, мин	Число объектов внимания, мин.	Число объектов в алгоритме	Коэффициент сложности, мин.	Итого
1. Доверенность на ТЦ
2. Приходный ордер на товарно-материальных ценности
3. Лимитно-заборная карта
4. Карточка складского учета материалов
5. Инвентаризационная опись
6. Акт на списание израсходованных материальных ценностей
7. Акт на списание объекта основных средств
8. Инвентаризационная карточка учета объекта основных средств
9. Ведомость начисления амортизации
10. Журнал ордер №6
Итого

В настоящее время на предприятии применяет такой способ расчета трудоемкости как ручной. Я предлагаю использовать решетку ответственности, т.к. данный способ является более экономически эффективный.

Приступим к совершенствованию должностных инструкций.

Дата добавления: 2017-02-01