Неформализованные (качественные) методы анализа

Экспертные методы анализа. В последние годы распространение получило использование в хозяйственной деятельности качественных методов анализа, основанных на использовании опроса специалистов в данной области или потенциальных покупателей, то есть экспертов. Экспертные методы широко используются при анализе и прогнозировании ситуации с большим числом факторов и основанные на систематизации суждений специалистов по реализации аналогичных проектов. Часто при этом используются такие методы групповой экспертной работы как мозговой штурм, метод синектики, метод делфи и др.

Мозговой штурм. Метод изобретён в конце 30-х годов копирайтером и одним из основателей американского рекламного агентства суперпрофессионалов BBD&O Алексом Осборном. Является оперативным методом решения проблемы, при которой одна группа экспертов генерирует идеи, другая анализирует эти идеи, при этом не допускается высказывание критических замечаний относительно ценности идеи. Чем больше вариантов, тем выше вероятность точности прогноза, оценки факторов. Метод является достаточно надёжным, например, при оценке факторов риска.

Этапы проведения мозгового штурма.

- предварительный этап - формулировка проблемы, отбор участников, определение ведущего и распределение ролей участников;

- основной этап (генерация идей) – никаких ограничений на количество идей, запрет на любую критику и оценку высказываемых идей, комбинирование и улучшение идей;

- группировка, отбор и оценка идей – на данном этапе, в отличие от второго, оценка приветствуется, успешность этапа зависит от того, насколько «одинаково» участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Метод синектики (синектика – совмещение в процессе поиска решения проблемы разнородных, порой несовместимых элементов).Основателем метода является У. Дж. Гордон, основатель консалтинговой компании «Synectics inc.». С публикации книги «Синектика: развитие творческого воображения» метод начал активно развиваться и завоевал популярность во всём мире. Метод синенктики многие сравнивают с методом мозгового штурма, однако между ними есть принципиальные отличия: приветствуется критика; активно используются сравнения и аналогии. Специалисты из разных сфер деятельности принимают наиболее реальный вариант решения, получивший поддержку большинства.

Метод Дельфи. Метод был разработан в 50-60-е годы 20 столетия в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны. Метод разработан корпорацией RAND, имя заимствовано от дельфийского Оракула. Особенностями данного метода экспертного оценивания являются: заочность, анонимность, многоуровневость. Исходная предпосылка дельфийского метода – можно получить достоверное и надёжное коллективное мнение, если грамотно обобщить и обработать индивидуальные оценки квалифицированных специалистов. Субъектами метода являются группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме и организационная группа, которая сводит мнения экспертов воедино.

Этапы проведения.

- предварительный – подбор группы экспертов – до 20 человек;

- основной:

- постановка проблемы – экспертам рассылается вопрос и предлагается разбить его на подвопросы; организационная группа, отобрав наиболее часто встречающиеся вопросы, формирует общий опросник;

- этот опросник рассылается экспертам с просьбой добавить дополнительную информацию, если в этом, по их мнению, есть необходимость; на основе 20 вариантов ответов с дополнительной информацией составляется следующий улучшенный опросник, после чего он вновь рассылается экспертам;

- эксперты оценивают проблему по критериям эффективности, обеспеченности ресурсами и дают свой вариант решения; выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения, рассматриваются наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами, после чего все эксперты могут менять мнение и процедура повторяется;

- операции повторяются до тех пор, пока не будет достигнута согласованность между экспертами; вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации;

- аналитический – проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.

Таким образом, исследование качественных методов анализа позволило выделить следующие основные этапы его проведения: формирование группы экспертов; определение видов риска и факторов их вызывающих; определение потенциальной возможности риска; определение зоны риска.

Рациональное использование информации, полученной от экспертов, возможно при условии преобразования её в формулу, выражающую обобщённую оценку согласованности мнений экспертов, имеющих различный уровень квалификации и профессионализма.

X_сi = ΣXni * Y_n: ΣY_n, n = 1, N_э,

где X_сi – обобщающая экспертная оценка i – го фактора;

X_ni – оценка значимости (важности) в баллах n-м экспертом i – го фактора;

Y_n – уровень компетентности n-го эксперта, учитывающий степень знакомства с обсуждаемым вопросом (С_з) и степень аргументированности ответа (С_а); определяется по формуле: Y_n = (С_з + С_а) / 2;

N_э - количество экспертов.

Чем больше значение X_oi, тем более важен данный фактор для анализа рассматриваемой ситуации. Для каждого i – го фактора определяется среднее квадратическое, значение которого показывает разброс значений вокруг среднего:

σ = {[Σ(Xni – X_сi)² * Y_n] / Σ Y_n}^1/2.

Чем меньше значение σ, тем больше согласованность ответов и выше их надёжность. σ (сигма) - относительная величина, показывает, на сколько % в среднем отклоняется величина Х_n от своего среднего значения. - С его помощью можно сравнивать колеблемость признаков (степень согласованности экспертов). Коэффициент может изменяться от 0 до 100%. Установлена следующая качественная оценка различных значений данного коэффициента σ: до 10% - слабая колеблемость (высокая степень согласованности экспертов); 10-25% - умеренная колеблемость (средняя степень согласованности экспертов); свыше 25% - высокая колеблемость (степень согласованности экспертов низкая).

Дадим оценку согласованности мнений экспертов на следующем примере: менеджмент предприятия рассматривает целесообразность внедрения мероприятия по повышению эффективности деятельности. В обсуждении участвуют семь специалистов, каждый из которых оценивает важность данного мероприятия, исходя из своей компетенции и знакомства с проблемой, по 10-балльной шкале. Необходимо определить среднюю экспертную оценку специалистов по обсуждаемой теме и дать оценку степени согласованности экспертов. Исходные данные и результаты расчётов приведены в таблице 7.8.

Результаты расчётов показывают, что эксперты оценивают степень важности мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия на уровне 7 баллов, а степень согласованности экспертов довольно низкая.

Применяя экспертные методы оценки, необходимо учитывать то обстоятельство, что каждый эксперт определяет баллы по-своему, в результате чего решения носят субъективный характер.

Таблица 7.8 – Оценка экспертами мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия

Наименование показателя качества экспертизы	Мнения экспертов, выраженные в баллах
Степень знакомства с проблемой, Сз
Степень аргументированности ответа, Са

Продолжение таблицы 7.8

Уровень компетентности эксперта, Yn = (Сз + Са) / 2		7,5	5,5				8,5
Степень важности, Xn
Средневзвешенная оценка с учётом важности и компетентности, Xn *Yn			38,5				59,5
Среднее значение экспертов: Хс = Σ(Yn *Xn): ΣYn (48+60+38,5+63+64+49+59,5)/(6+7,5+5,5+7+8+7+8,5)	7,72
Отклонение степени важности от среднего, Xn - Хс	0,28	0,28	-0,72	1,28	0,28	-0,72	-0,72
(Xn - Хс)2	0,08	0,08	0,51	1,65	0,08	0,51	0,51
Среднее квадратическое отклонение:{[Σ(Xn – Xс)2 * Yn]: Σ Yn}1/2 (0,08*6+0,08*7,5+0,51*5,5+1,65*7+0,08*8+0,51*7+0,51*8,5)/(6+7,7+5,5+7+8+7+8,5)1/2	0,6304

Методы целевого управления компанией ( эвристические методы экономического анализа). В основе целевого подхода к управлению, то есть реализации функции целеполагания в качестве исходной, лежит разработка целевых схем (деревьев целей), представляющих собой также и один из методов системного анализа. Цель – это желательное состояние объекта управления. Задачи (или же цели нижних уровней) – конкретный рубеж в достижении поставленной цели. Достижение целей и задач (или системы целей) предопределяется к определённому моменту времени. Например, «создать собственную систему сбыта к какому-то сроку» или «увеличить долю продаж на рынке на 10% за 10 лет».

К формулировкам целей предъявляются требования, выполнение которых характеризует в настоящее время компетентностный подход, противопоставляя его дилетантскому. Например, технология SMART (СМАРТ) задаёт критерии качества формулировок целей при реализации функции целеполагания. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв анаглийских слов, называющих соответствующие критерии качества целей: S (specific - конкретный) – каждая цель должна быть описана как чёткий, конкретный результат; M (measurable – измеримый) – цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения; A (attainable, achievable - достижимый) – wель должна быть реальной, достижимой в принципе; R (realistic - реалистичный) – цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для компании; T (time bound – привязанный ко времени) – чётко определена во времени с конкретными сроками (и контрольными точками) её достижения. Встречаются и другие трактовки характеристик качества формулировок целей в данной технологии.

Первоначально технология SMART предназначалась для контроля над качеством уже сформулированных целей, но она может быть использована (в модифицированных видах этой технологии буквы в её аббревиатуре переставляются) и как способ целеполагания.

Целям присущи такие характеристики, как соподчинённость, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчиненность выражается в том, что цели комплексного развития предшествуют выбору производственно-технологических задач, перспективные цели предшествуют средне-и краткосрочным, стратегические обусловливают тактические.

Развёртываемость проявляется в том, что общая цель конкретизируется в нескольких более частных целях, являющихся подцелями по отношению к данной общей цели. Например, народнохозяйственная цель развёртывается в цели отраслей, территорий, производственных комплексов.

Соотносительная важность целей выражается в том, что отдельные цели имеют неодинаковое значение, что позволяет ранжировать цели, устанавливать приоритет, выделять наиболее и относительно менее важные и т.д.

Соподчинённость, развертываемость и ранжирование целей положены в основу особого метода «дерево целей».

Построение дерева целей состоит из нескольких этапов:

- определение границ исследования (формулировка проблемы, уточнение генеральной цели и объектов исследования);

- определение внутренних и внешних факторов, влияющих на объект исследования;

- разработка сценариев будущего развития;

- построение первого варианта дерева целей и определение результатов в виде показателей степени достижения целей;

- определение альтернатив использования ресурсов, обеспечивающих достижение целей;

- корректировка сценариев дерева целей, ресурсов и предварительная оценка результатов;

- составление окончательного варианта дерева целей и матрицы структурно-логического подхода.

Основной принцип построения дерева целей - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы полностью определить понятие исходной цели.

Правила построения дерева целей.

1. Общая цель не может быть представлена суммированием частных целей, поэтому построение дерева целей осуществляется сверху вниз, начиная с формулировки генеральной цели.

2. Для согласования генеральной цели данной системы с целями систем более высокого уровня должны быть изучены официальные нормативно-правовые документы.

3. Декомпозиция генеральной цели на подцели должна осуществляться таким образом, чтобы для целей нижнего уровня было возможно определить конкретные мероприятия по их реализации. При невозможности определить показатели, характеризующие степень достижения цели, формулировка этой цели теряет смысл, так как невозможно ответить на вопрос о её достижении.

4. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению. Дерево целей – это генеральная цель, с помощью которой решается одна сложная проблема, из чего следует, что в ней не должно быть альтернатив. Альтернативы появляются при определении конкретных механизмов использования ресурсов для достижения поставленных целей, но не в самих целях. Если возможны альтернативы в целях, то необходимо строить различные альтернативные деревья целей.

5. Набор подцелей, обеспечивающих достижение генеральной цели, должен быть необходимым и достаточным. Количество уровней дерева целей рекомендуется выбирать в пределах пяти-девяти. Согласно гипотезе Миллера оптимальным классификационным числом является семь. Деление на большее число элементов создаёт трудности восприятия и сравнительной оценки, а при меньшем числе не даёт необходимого разнообразия.

Таким образом, метод дерева целей является специальным и эффективным методом комплексного прогнозирования. В большинстве случаев он применяется в сочетании с другими алгоритмами и логическими приёмами (методами экстраполяции, экспертных оценок, сценариев и т.д.). Деревообразная структура проекта позволяет разбить общий объём работ на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несущих ответственность за их завершение, устанавливая таким образом, логическую связь между ресурсами и объёмами работ, который предстоит осуществить.

Первый вариант дерева целей строится без особой тщательной проработки отдельных частей. На этом этапе группой высококвалифицированных специалистов методом мозгового штурма разрабатываются первые два уровня дерева целей, затем детализируются отдельные фрагменты. Быстрое построение первого варианта дерева целей позволяет структурировать неопределённую общую картину и организовать работу по проведению следующих этапов.

Одновременно осуществляется корректировка самого дерева, производится оценка приоритетов, что позволяет получать дополнительную информацию о точности формулировки целей и взаимозависимости рассматриваемой системы.

Таким образом, параллельная работа по построению дерева целей и определению его характеристик позволяет осуществить обратную связь для реализации корректировки: сценарий – дерево целей – показатели ресурсов и результатов – сценарий.

Каждое дерево целей перспективного развития предприятия, проекта или программы целесообразно дополнить уровнями ресурсов и результатов. Таким образом, происходит увязка желаемого с возможным, а дерево целей становится одним из наиболее важных стратегических документов.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие задачи решаются в рамках метода построения дерева решений?

2. В чём заключается особенность и сущность методов линейного программирования?

3. Раскройте сущность метода теории игр на примере модели оптимального размера заказа.

4. Охарактеризуйте сущность и процедуру расчётов методов прогнозирования.

5. Охарактеризуйте сущность неформализованных (качественных) методов анализа.

Дата добавления: 2017-02-01