Організація маркетингу на підприємстві

ОРГАНІЗАЦІЯ ТА КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

8.1. Організація маркетингу на підприємстві

8.2. Контроль маркетингової діяльності

ВИВЧИВШИ ЦЕЙ РОЗДІЛ, ВИ МАЄТЕ:

q Типові організаційні структури маркетингових служб

q Основні етапи процесу контролю маркетингової діяльності фірми

q Напрями контролю результатів та аудиту маркетингу

q Переваги і вади внутрішнього та зовнішнього аудиту

q Сутність методів контролю маркетингу

q Вибрати організаційну маркетингову структуру фірми

q Визначити завдання, об'єкти контролю маркетингу

q Проаналізувати результати маркетингової діяльності

q Визначити напрями і методи аудиту маркетингу

Маркетинг як функція управління (маркетинг-менеджмент) передбачає реалізацію чотирьох груп функцій:

ü аналіз (комплексне дослідження ринку, аналіз внутрішніх можливостей фірми);

ü планування (розробка маркетингової стратегії, планів товарної, цінової, збуто­вої та комунікаційної політики, а на їхній основі формування програми мар­кетингу);

ü реалізація програми маркетингу;

ü контроль маркетингу.

Питання не в тому, треба чи не треба виконувати конкретні маркетингові функції - розробку нових товарів, планування асортименту, визначення рівня цін, проведення рекламних заходів тощо. Відповідь, поза сумнівом, буде позитивною.

Питання в тому, як саме маркетингові функції слід розподілити між підрозділами фірми і кому саме із працівників належить їх виконувати, а також як узгоджуватимуться їхні дії. Отже, на часі питання: Як має бути організована маркетингова діяльність фірми?

Вибір певної організаційної структури залежить від цілей фірми та умов середовища — і зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспроможність покупців), і внутрішнього (кількість продуктів, наявні канали збуту, фінансові ресурси фірми тощо).

Варто зазначити, що формування сучасних організаційних маркетингових структур забувалося поетапно:

• відділ збуту;

• відділ збуту з маркетинговими функціями;

• спеціалізований відділ маркетингу;

• сучасний відділ маркетингу.

Відділ збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства і займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, рекла­ма тощо, їхній час ще не настав — адже практично вся продукція, яка виготовляється, продається. У нашій країні цей період позначений характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару, ця функція завжди існувала, але викону­валася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Відділ збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов'язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні і дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке "прозріння" шмагає і певних змін у структурі фірми.

Представникові топ-менеджменту (найчастіше це віце-президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов'язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокрем­люється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу і є абсолютно самодостатнім в організаційному плані.

На фірмі діють два відділи — маркетингу та збуту, підпорядковані віце-президенту.

Зазначимо, що кожен з підрозділів фірми, зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. Фінансова служба складає калькуляцію, яка зрештою стає основою для визначення ціни на товар. На конкурентоспроможність продукції працюють усі підрозділи, в тому числі виробничий відділ і відділ матеріально-технічного забезпечення. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є неінтегрованими.

Неінтегровані маркетингові структури — це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів (рис. 8.1).

На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури. Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно і керуються з одного координуючого центру (рис. 8.2).

На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу, який відповідає за коорди­націю зусиль усіх відділів, всього персоналу на задоволення потреб споживачів, за­безпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розроб­ки товару і планування асортименту (рис. 8.2).

Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій усіх інших підрозділів, наприклад, на яку ціну має вийти підприємство. Тобто спочатку вивчення ринку, визначення платоспроможного попиту, переваг споживачів, прий­нятного рівня цін. А вже на основі цього — пошук постачальників матеріалів (заї­дання для відділу матеріально-технічного забезпечення) і розробка нових товарів (завдання для служби, що займається науково-дослідними розробками, та конст­рукторського відділу). З цього коментаря ми розпочинали розмову про особливу позицію маркетингових служб в умовах сучасного ринку (підрозділ 1.4).

Для цього етапу характерною є повна інтеграція маркетингу на підприємстві (рис. 8.3)

Таке особливе становище маркетингової служби пояснює, чому в багатьох фірма посаду віце-президента займає керівник, якому підпорядкована служба маркетингу

Унікальність країн пострадянського простору полягає в тому, що за короткий проміжок часу вони роблять спробу перейти до засад цивілізованого ринку. Тому структурні форми маркетингу змінюються з калейдоскопічною швидкістю.

Деякі фірми, особливо колишні державні підприємства, що мають великий досвід роботи на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від відділів збуту де сучасних відділів маркетингу дуже швидко.

А багато фірм, які виникають лише зараз, формування своєї організаційної структури починають безпосередньо зі створення спеціальних відділів маркетингу, а не відділи збуту з маркетинговими функціями.

Слід зазначити, що сама по собі структура — це відображення певної організації роботи на ринку. І формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується.

Маркетингові організаційні структури "вмонтовуються" в систему управління фірмою і мають задовольняти такі вимоги:

ü мала кількість рівнів управління;

ü створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу;

ü сприяння постійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживане

ü забезпечення розвитку інноваційної діяльності;

ü гарантія швидкої адаптації товарів до вимог ринків, на яких діє фірма;

ü сприяння зростанню обсягів продажу та зниженню собівартості продукції.

Як саме організовані маркетингові служби?

Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру. Проте можна виділити кілька типових моделей інтегрованих маркетингових структур (рис. 8.4)

Функціональна структура служби маркетингу —

передбачає розподіл обов'язків між відділами щодо виконання певних маркетингових функцій (планування продукції, маркетингові дослідження, реклама, збут, сервіс). Кожний функціональний підрозділ очолює керівник відділу (відділ реклами,бюро маркетингових досліджень) (рис. 8.5). Ефективна для великих підприємств і вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількості ринків. Головна переваг структури — у її простоті.

Функціональна орієнтація характерна для структури відділу маркетингу ВАТ "Корчуватський комбінат будівельних матеріалів" (рис. 8.6).

Коли кількість товарів, сегментів споживачів і ринків, на яких працює фірма, збільшу­ється, виникає реальна загроза того, що деяким товарам, сегментам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тоді функціональну структуру реформують у товар­ну, регіональну або сегментну.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу —

передбачає наявність на підприємстві кількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар і підпорядкованих віце-президенту з маркетингу (рис. 8.7).

Товарна організація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах з диверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів за різ­ними технологіями виробництва.

Великі транснаціональні корпорації DU PONT, GENERAL MOTORS організовані саме за такою схемою. Керівник продукту повністю відповідає за цей продукт. Це дає змогу швидко реагувати на зміни умов конкуренції, технології, на нові вимоги ринку.

За такої організації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другорядним товарам, а також невеликим партіям виробів. Управління продуктом зосереджено в одних руках, отже, чітко визначено, хто саме відповідає за комерційний усне товару, тобто отримання прибутку від реалізації товару. Водночас ускладнюється реалізація єдиної маркетингової програми.

Регіональна структура служби маркетингу —

передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки (рис. 8.8).

Регіональна орієнтація маркетингових служб актуальна для фірм, які діють на ринках з чітко визначеними межами регіонів, а також за кордоном (європейське, східноєвропейське відділення фірми, тощо).

Сегментна структура служби маркетингу —

передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтоване на певні сегменти споживачів (рис. 8.9).

При цьому кожен маркетинг-директор відповідає за роботу з певним сегментом споживачів, незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з корпоративними клієнтами банку),

Мета використання такої структури — задовольнити потреби споживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише один сегмент.

Великі видавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, що випускають літературу для дорослих, юнацтва, підручники для вищої та середньої школи. Кожний із цих підрозділів орієнтується на свого споживача і діє практично як незалежна компанія.

Ця структура найбільш відповідає вимогам маркетингової орієнтації на споживача.

Дата добавления: 2017-02-01