Управленческая решетка Блейка-Моутона

Управленческая решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии

Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

В данной системе управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9).

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.

Основные варианты положения на "управленческой решетке".

1.1. Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

1.9. Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управления получил название "управление в духе загородного клуба".

9.1. Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди - это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом "результат - это все".

Его подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.

9.9. Данное положение на "управленческой решетке" характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.

5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

14. Механистическая организация характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.

Свои преимущества, например такие как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

 в организации известны общие цели и задачи;

 работа в организации может делиться на отдельные операции;

 общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

 выполнение работы индивидуумом может достоверно измеряться;

 денежное вознаграждение мотивирует работника;

 власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1).При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

15. Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

17. Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.

К специфическим видам организационных структур управления следует отнести аутсорсинговые структуры управления.

Аутсорсинговые структуры управления возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации. В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными».

Ежегодный оборот на мировом рынке услуг «внешнего управления» возрастает на 16,5%. К наиболее типичным услугам «внешнего управления» относятся:

• финансовые (ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности; казначейские операции; подготовка нормативной отчетности);
• корпоративные (управление недвижимостью, поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.);
• обслуживание внешних и внутренних клиентов (информационные технологии).

Организационные структуры управления вместе с организациями находятся в по постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:

• успешной реализации стратегии организации;
• минимизации затрат на единицу конечного продукта;
• увеличению маневренности (например, при необходимости менять ассортимент);
• повышению гибкости;
• поддержание собственной динамичности, способности изменять свои формы.

18. Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

19. Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию».

Она широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений, в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории, координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям».

В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации.

Однако в производственных отделениях наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов. При централизованном распределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты. В дивизиональных организациях также затруднена межотделенческая карьера

20. Сетевая структура предполагает устойчивые отношения координации и взаимодействии между самоуправляемыми фирмами.

Сети возникают тогда, когда для координации деятельности фирм уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает необходимой гибкости системы. Кроме того, в отличие от корпорации, число фирм-участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.

Сетевая структура отличается особой гибкостью: сеть может изменять не только выпуск продукции в связи с непредвиденными обстоятельствами, но и собственную структуру - добавлять новые или исключать ненужные фирмы.

Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии «совместных исследовательских проектах п производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения, субподрядные работы, перекрестный директорат и другие формы.

Основные стимулы распространения сетевых структур - глобализация рынков и быстрота технологических изменений, следствием чего стало стремительное устаревание оборудования. технологий и продуктов.

Рост технологической сложности современных производств приводит к тому, что нововведения перестают быть уделом индивидов или даже исследовательских подразделений отдельных корпораций, но зависят от согласованной работы многих исследовательских коллективов на стыке разных наук.

Сетевая кооперация позволяет фирмам разделять затраты и комбинировать ресурсы, а также распределять по сети риск неудачного технологического решения.

Немалый вклад с распространение сетевых структур внесли современные информационные технологии, не только устранившие пространственные и временные границы для межфирменного взаимодействия, но и ставшие дополнительным координирующим механизмом (в частности, межфирменные компьютерные системы проектирования и производства CAD/CAM).

Среди основных причин вхождения фирм в сетевые структуры выделяют следующие:

· доступ к ноу-хау и развитие высокотехнологичной промышленной базы:

· снижение рыночной неопределенности и доступ к рынкам сбыта;

· снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программах;

· повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.

21. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение о пределенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать о пределенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные.

Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, о пределяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Рас пределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.

Правила делегирования:

1) Перед каждым руководителем ставится комплекс задач с учетом его квалификации, опыта и знаний;

2) О пределяются конкретные обязанности;

3) Исполнители наделяются необходимыми правами;

4) Объективная оценка риска.

Руководство для эффективного делегирования должно придерживаться принципа соответствия – объем полномочий должен соответствовать делегируемой ответственности.

Вопросы для закрепления:

1. В чем заключается сущность делегирования?

2. Назовите правила и принципы делегирования.

3. Охарактеризуйте пределы полномочий.

4. Перечислите виды полномочий.

Тест.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Делегирование – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение о пределенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

2. Полномочия – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение о пределенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

3. Исполнительская ответственность – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение о пределенных задач

б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение

в) это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительные разрешения, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия

4. Полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя к подчиненному, называют:

а) Штабными

б) Параллельными

в) Функциональными

г) Линейными

5. Норма управляемости по мнению психологов составляет:

а) 7 плюс/минус 2 человека

б) 12 плюс/минус 2 человека

в) 10 человек

5 человек

22. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существуеторганизация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

§ выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

§ определить основные принципы конкурентной борьбы;

§ выработать общую базу для разработки целей организации;

§ выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Дата добавления: 2017-02-01