Підсистема забезпечення

Ця підсистема не пов'язана безпосередньо з виробництвом „виходів", але вона виконує необхідні функції забезпечення безперебійної ритмічної роботи контролюючої підсистеми на підставі інформації про стан її діяльності.

Підсистема забезпечення складається з трьох функціональних підсистем нижчого порядку:

· підсистеми технічної підготовки виробництва нових продуктів (послуг);

· підсистеми технічного обслуговування виробничої підсистеми у процесі її функціонування;

· підсистеми ресурсного забезпечення виробничих процесів.
Підсистема виробничої підготовки виробництва здійснює функції

науково-експериментального пошуку, конструкторського розроблення і технологічного проектування та освоєння нових конкурентоспроможних виробів.

Підсистема технічного обслуговування виробництва передбачає виготовлення робочого ті вимірювального інструменту а оснащення, проведення ремонтних робіт та модернізацію устаткування, виконання транспортних та складських операцій.

Підсистема ресурсного забезпечення підтримує на необхідному рівні виробничий процес запасами матеріалів, енергії інформації та людськими здібностями.[6:58]

В університеті підсистема забезпечення складається з бібліотеки, обчислювального центру, ремонтно-експлуатаційної служби, адміністративно-господарської частини, науково-дослідної частини, книжкових кіосків, кафетеріїв, друкарні, видавництва, міліції університетського містечка тощо.

Функція, яка вважається частиною підсистеми забезпечення в одній установі, може бути складовою частиною переробної підсистеми в іншій організації. Так, наприклад, в університеті друкарня виконує функцію обслуговування, а в комерційному підприємстві вона може бути основною переробною підсистемою.

Підсистема планування та контролю

Ця підсистема отримує від переробної підсистеми інформацію про стан системи, виконання графіка випуску продукції та незавершене виробництво і рівень запасів. Інформація надходить із внутрішнього середовища: про мету. структуру, завдання, технологію і людей, політику керівництва, основні напрямки діяльності та інші внутрішні параметри.

Внутрішня інформація про змінні - це відомості про ситуаційні фактори всередині підприємства. Оскільки підприємства є системами, створеними людьми, то внутрішні змінні переважно є результатом управлінських рішень. Так, у процесі планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до структурних підрозділів підприємства. Цей процес є потужним механізмом координації підприємницької діяльності, тому що вказує підрозділам підприємства, до чого вони повинні прямувати. [2:65]

У підприємств можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується підприємств різних типів. Організації, які займаються бізнесом, концентрують свою увагу на створенні відповідних товарів або послуг із специфічними обмеженнями - за витратами і прибутком. Це їх завдання втілене в таких цілях. як продуктивність і рентабельність. Державні навчальні заклади і некомерційні лікарні не прагнуть отримати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить своє відображення у наборі цілей - надання конкретних послуг у рамках відповідних бюджетних обмежень. [4:37]

У підрозділах підприємства також необхідно виробляти певні цілі. Наприклад, ціллю фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних витрат до 1% від суми продажів. Підрозділ маркетингу може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на 10 % в кожному році і розширення сегмента ринку на 5%. Цілі підрозділів відрізняються між собою, тому здебільшого підсистема планування і контролю повинна спрямовувати зусилля на їх координацію. Основним при тому необхідно вважати загальні цілі підприємства. Цілі підрозділів мають робити конкретний внесок у цілі підприємства загалом і не вступати у протиріччя з цілями інших підрозділів.

Для того, щоб підприємства виживали в ринковій економіці і забезпечували відповідну ефективність своєї діяльності, їм необхідно постійно збирати інформацію про зовнішнє середовище і пристосовуватися до його змін. До такого роду інформації належать нормативно-законодавчі акти державних органів влади. Попит споживачів на продукцію, наявність та вартість ресурсів. тенденції розвитку технологій, поведінка конкурентів, кредитні стосунки і джерела трудових ресурсів.

Зовнішнє середовище багатогранне і складається із різноманітних факторів впливу на діяльність виробничих систем, тому доводиться обмежуватися інформацією щодо впливу лише тих факторів, від яких вирішальною мірою залежить успіх підприємства. Один із засобів визначення впливу зовнішнього оточення па підприємство полягає у розподілі інформації про зовнішні фактори на дві основні групи: прямої і побічної дії.

До групи факторів прямої дії належать ті, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, зокрема: постачальники, споживачі, конкуренти. трудові ресурси, закони та органи державного регулювання.

Під середовищем побічного впливу розуміють фактори, які можуть не справляти прямого миттєвого впливу на роботу підприємства, однак діють на неї. Це такі фактори, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні фактори і політичні зміни, вплив групових інтересів і суттєві для підприємства події в інших країнах.

Підсистема планування і контролю має опрацювати весь великий обсяг доволі складної інформації і видати рішення (накази, плани, розпорядження тощо), як саме повинна працювати переробна підсистема. Прийняті конкретні рішення переважно містять планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-технічними запасами, контроль якості.[5:525]

4. Досвід операційного управління виробництвом фірми „Тойота"

Система управління виробництвом фірми „Тойота" розроблена і впроваджена на багатьох фірмах Японії у 80-х роках XX ст. Хоча основна мета системи полягає у зниженні витрат виробництва, вона також сприяє прискоренню обертання капіталу (відношення обсягу продажу до загальної вартості основного капіталу) і підвищенню ефективності роботи фірми загалом.

Стратегічно організація виробництва в японській промисловості зорієнтована на організацію ідеї „ викорінення усього зайвого " у виробництві. До категорії „зайвого" належить усе те, що не приносить доходу. Японські менеджери виходять із того, що збагачується не той, хто багато заробляє, а той, хто мало витрачає. Тобто вони зосереджують свої зусилля на тому, щоб ліквідувати всяку діяльність, без якої на підприємстві можна обійтися без збитку для справи. Розв'язуючи цю проблему, японці послідовно вивчають причини різних надлишків у процесі виробництва і виробляють методи для їх ліквідації. Тут варто звернути увагу на те, що боротьба за раціоналізацію організації виробництва в Японії - це не разова, а постійна засада роботи. Ця базисна стратегія заснована, з одного боку, на системному підході до організації виробництва, з іншого - на залученні до його реалізації усього виробничого персоналу - від робітника до директора.

Система „Тойота" навіть у періоди сповільненого спаду виробництва може забезпечити прибуток за рахунок скорочення витрат виробництва оригінальним способом - повною ліквідацією зайвих матеріальних запасів і надлишкової робочої сили. Ця система заснована на двох класичних системах:

1. системі Ф.Тейлора (наукове управління виробництвом);

2. системі Г.Форда (організація складання продукції на конвеєрній лінії при масовому виробництві).

Тут необхідно зазначити відмінність європейського і японського підходів до організації виробництва. Європейські компанії, які зайняті масовим випуском продукції, при організації виробництва виходять із того, щоб випередити конкурента за рахунок точнішого обліку стандартних вимог. Вони орієнтуються на масового середнього покупця.

Такий підхід ґрунтується на монопольному становищі виробника і принципі „не хочеш - не бери, візьмуть інші". Японці ж стратегічно зорієнтували організацію свого виробництва на інші цілі, які більш точно і повно відповідають соціально-економічним потребам людини. Наприклад, девіз „Тойоти": „Ми можемо зробити такий автомобіль, який Ви хочете" - і це не просто гасло. Фірма досягає пристосування усіє виробничої системи до запитів ринку, орієнтується на конкретного споживача. Тут природно виникає запитання: як можна поєднати два такі, здавалося б, протилежні підходи: масовий випуск і орієнтацію на окремого споживача? Річ у тому, що масове виробництво ґрунтується на випуску доволі вузького асортименту продукції великими партіями, а орієнтація на конкретного споживача потребує виготовлення широкої асортиментної гами продукції малими партіями. [6:34]

Основна ідея системи „Тойота" - раціональний метод організації виробництва, який сприяє повній ліквідації непотрібних елементів виробництва. Основне завдання системи - виготовляти необхідні деталі в певний момент часу і необхідній кількості. Реалізація цієї концепції дає можливість ліквідувати непотрібні запаси комплектних вузлів, агрегатів і готових виробів.

Отже, мета системи - скорочення витрат виробництва, але вона може бути досягнута лише за умови реалізації таких окремих цілей:

· оперативне регулювання обсягу й номенклатури виробництва, що дає можливість постійно пристосовуватися до щоденного коливання попиту щодо кількості та номенклатури продукції;

· забезпечення великої кількості продукції на всіх етапах виробництва, що гарантує доставку тільки бездефектних деталей для подальших операцій;

· активізація людського фактора для досягнення наміченої мети, тому що систему обслуговують люди.

Концепція системи „Тойота" передбачає гнучке використання робочої сили, що означає зміну кількості зайнятих робітників залежно від попиту на продукцію, також творче мислення і впровадження новаторських ідей. [4:94]

Висновки

Для практичного реалізування перелічених раніше ідей керівництво фірми „Тойота" застосовує такі методи:

1. систему „Канбан" для забезпечення ритмічного функціонування системи виробництва „точно в зазначений час";

2. методи „вирівнювання" виробництва продукції, пристосованого до змін попиту;

3. скорочення часу пере налагоджування устаткування хотя скорочення загального часу виробничого процесу;

4. нормування робіт для забезпечення збалансованості виконання виробничих операцій;

5. раціональне розміщення виробничого обладнання, використання універсально підготовлених робітників-багатоверстатників для реалізації концепції гнучкого використання робочої сили;

6. удосконалення діяльності гуртків якості і системи заохочення раціоналізаторських пропозицій, що скорочує чисельність робочої сили і стимулює моральний фактор;

7. впровадження системи візуального контролю для реалізації концепції автономного контролю якості продукції на кожному робочому місці.

Література

1. Василенко, Ткаченко. Виробничий менеджмент

2. Завадський И.С. Менеджмент

3. Курочкін А.С. Операційний менеджмент

4. Плоткін Я.Л., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент

5. Хміль Ф.І. Менеджмент. К., 2003

6. Хміль Ф.І. Менеджмент. К., 1999

Тема 4: „ Суть виробничого процесу. Управління якістю продукції. ”

Дата добавления: 2017-02-01