Курсовая работа 4 страница

1. В организации существует такая проблема – непропорциональное внесение удобрений, ведь от многих агрономических предприятий зависит урожайность и валовой сбор культур. Агроном должен чётко представлять и знать, что и в каких количествах вносить в почву. Требуется повысить квалификацию некоторых работников.

2. Существует и такая проблема: организация затрачивает большие средства на приобретение кормов. Это говорит о том, что производимая продукция имеет большую себестоимость, и тем самым становится не конкурентоспособной на рынке сбыта. Организации предлагается либо сменить поставщика, либо производить корма собственные.

3. Помимо этого на этот год планируется составить финансовый план, хозрасчётных заданий, план научных исследований.

Оперативное управление производством – основной элемент организации управления деятельностью предприятия. Без него деятельность предприятия не может быть прибыльной.

Оперативное планирование – выработка целей и планирование развития производства. Оперативное планирование отличается от стратегического тем, что оно заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива, управленческого персонала.

Цель оперативного управления – обеспечить эффективное существование производственного процесса. Оно охватывает:

o Определение объёма единовременно изготовляемой продукции;

o Оперативное планирование места и времени изготовления продукции;

o Координацию прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

o Установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

o Обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе.

Важнейшие функции оперативного управления следующие:

1.Координация и контроль функционирования всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство.

2.Подготовка и распределение всей необходимой документации.

3.Календарное планирование – установление сроков выполнения каждого задания.

4.Организация производственного процесса, научно-обоснованного определения того, каким образом, где и с какими издержками могут быть качественно изготовлены товары и услуги.

a) Контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и производством продукции или услуг.

b) Организацию технического обеспечения – выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование.

c) Контроль и регулирование заказов – обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время.

d) Диспетчеризация – регулирование выполнения работ в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Теперь рассмотрим и проанализируем проблемы оперативного характера на примере ООО «Рико-Агро»:

1. Известен тот факт, что руководство организации выдвинуло предложение о том, что в 2009 году планирует организовать выращивание овощей открытого грунта, а именно огурцов. В связи с этим фактом возникла проблема операционного характера, т. е. организация технического обеспечения – выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование.

Проблема стоит того, т. к. в близ лежащих коллективных хозяйствах нет отдела по выращиванию огурцов и эта новинка может заинтересовать покупателя, эта продукция будет пользоваться большим спросом.

2. Следующая проблема в том, что управленческому персоналу установить контроль издержек производства, связанных с конструированием новой техники (в частности теплиц и парников). Руководству требуется решить проблему как сократить издержки производства для того, чтобы продукция была высокого качества и по низкой цене. Ведь от того как будет организовано это мероприятие будет зависеть и выручка, а, следовательно, и прибыль.

3. Организация производственного процесса научно-обоснованного определения того, каким образом, где и с какими издержками могут быть качественно изготовлены товары и услуги.

3.3. Информационная база для решения проблем

На основе проведенного анализа можно сказать, что в ООО «Рико-Агро» информационной обеспеченности принятия реше­ний находится на низком уровне в наибольшей степени недостаток информации проявляется в правовой сфере. Помимо того, мало информации о рынках сбыта, материальных ресурсах, новых технологиях в области производства, хранения и переработки продукции и другой.

Таким образом, основной базой для решения проблем являются: опыт прошлых лет; проведение различных собраний, на которых обсуждается решаемая проблема и принимается наиболее рациональное, оптимальное и обоснованное решение; также информацию по отдельным вопросам можно получить в следующих организациях: администрация Увинского района и в частности отдел управления сельским хозяйством и отдел министерство народного образования, Увинский отдел статистики, Районная станция по борьбе с болезнями животных, Управление финансов Министерства финансов УР в Увинском районе, Контрольно-инспекционный отдел Министерства природных ресурсов и охраны окружающей среды УР.

В ООО «Рико-Агро» бухгалтерский учет автоматизирован не полностью.

В управленческой деятельности компьютерная техника используется в недостаточной мере. В качестве основной причины этого отмечается слабая подготовка имеющихся кадров и отсутствие системы целенаправленной и полноценной переподготовки их с учетом сельскохозяйственной специфики отрасли, практически пол­ное отсутствие притока свежих кадров.

Не имеют возможность выхода в глобальную компьютерную сеть Интернет, хотя мно­гие управленческие работники признают потребность в наличии такой возможности. И только в последнее время в областных центрах устанавли­вается соответствующее оборудование, цены сокращаются, повышается качество данных услуг в связи с повсеместной заменой устаревшего обо­рудования телефонных станций на современное.

В качестве положительных тенденций в работе отмечается: руко­водитель предприятия стремятся к приобретению компьютерной техники; начинает быстро развиваться средства коммуникации на селе; в компью­терных сетях появляются специализированные информационные ресурсы для сельскохозяйственных товаропроизводителей; накапливается опыт ис­пользования средств сети интернет для поиска необходимой информации и заключения договоров; начинается повсеместное внедрение программ по автоматизации учета, в частности бухгалтерского.

Рекомендации по улучшению организации информационного обеспечения принятия управленческих решений на макро- и микро-уровнях. Предлагается ряд практических рекомендаций по улучшению информационного обеспечения принятия управленческих ре­шений:

- повышение квалификации кадров в области информационного обеспечения;

- обеспечение системы управления современными средствами автоматизации управления;

- повышение эффективности использования существующих средств коммуникации и оргтехники;

- разработка новых программных средств автоматизации управлен­ческой деятельности с учетом специфики сельскохозяйственного произ­водства;

- повышение качества коммуникаций и распространенности услуг доступа к информационным компьютерным сетям различного уровня;

- улучшение информационного наполнения имеющихся информа­ционных порталов в сети Интернет, поддержка создания новых информа­ционных ресурсов для нужд сельскохозяйственных товаропроизводителей;

- разработка и внедрение эффективных способов защиты и хране­ния информации;

- сокращение числа форм документов без ущерба их информатив­ности;

- ограничение объема передаваемой информации до необходимого

для выполнения определенных задач уровня;

- ускорение сбора и обработки информации, в том числе за счет применения современных средств оргтехники.

Существующая технология получения, об­работки, хранения и представления данных о функционировании сельско­хозяйственных предприятий не может обеспечить и не обеспечивает в большинстве случаев эффективное управление ими. Обработка огромных массивов количественных, качественных, ценовых и правовых данных внутри объектов хозяйствования с учетом современных условий их разви­тия зачастую под силу лишь современным компьютерным системам с на­борами автоматизированных рабочих мест.

Автоматизированное рабочее место в хозяйстве должно имеет следующие функциональные возможности: хранение информации о состоянии объекта хозяйствования в виде баз данных; ввод исходных данных с автоматическим вычислением тех полей, которые мо­гут быть рассчитаны по стандартной методике без непосредственного вмешательства в процесс расчетов специалиста; быстрый поиск необходи­мой информации и вывод ее на печать в виде стандартизированных форм; выборка информации для использования ее в других системах при возник­новении такой необходимости; конвертирование собственных баз данных в другие форматы для обеспечения совместимости с другими программа­ми; разделение доступа и защита от несанкционированного доступа и ко­пирования.

Далее можно рассмотреть систему, которая обеспечивает решение задач, связанных с информационным обеспечением принятия управленческих решений на уровне сельскохозяйственного предприятия. Она позволяет: анализировать тенденции развития сельскохозяйственного предприятия и планировать мероприятия на перспективу; отслеживать изменения в каче­ственном состоянии имеющихся ресурсов, что дает возможность своевременно принимать меры к их улучшению; выявлять резервы для повышения эффективности производства продукции с целью обеспечения расширен­ного воспроизводства; за счет применения информационных технологий перераспределять обязанности персонала в сторону более глубокого ана­лиза и повышения качества принимаемых решений, а также усиления функций контроля; организовать оперативную и качественную систему составления отчетности.

В целях повышения качества принимаемых управленческих решений и составления различного рода планов и прогнозов разрабо­тан и предложен комплекс программных средств и моделей, позволяющих автоматизировать различные направления деятельности руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий. При этом одна часть системы программ и моделей дает возможность получать и обрабатывать информацию на макро-уровне (информация о прогнозах урожайности сель­скохозяйственных культур, ценах на региональных рынках, конъюнктуре рынка и т.д.), которую можно использовать для принятия стратегических управленческих решений. Другая часть - позволяет автоматизировать про­цессы сбора, обработки информации и принятия решений, касающихся отдельных вопросов производственно-хозяйственной деятельности на уровне конкретного предприятия.

Основные трудности, возникающие при использовании инфор­мации, можно подразделить на четыре группы.

Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бы­вает недостаточно достоверной. Однако даже и при наличии досто­верных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее.

Во-вторых, некоторая часть информации, необходимой для вы­бора наилучшего варианта решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям. Так, нельзя точно рас­считать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию решения, разработать формулы для оценки поведения людей в коллективе и т. п.

В-третьих, в практике управления часто возникают ситуации, когда в момент принятия решения необходимая информация отсут­ствует, а ее получение связано с большими затратами времени и средств.

В-четвертых, существует большая группа факторов, которые бу­дут влиять на реализацию решений, но при подготовке управленче­ских решений их нельзя точно предсказать.

3.4 Примеры разрешения проблем путём принятия управленческого решения

Рассмотрим примеры разрешения проблем путём принятия управленческого решения:

1. Как было сказано выше существует проблема в больших затратах на приобретение кормов (проанализируем эту проблему по четырём этапам процесса принятия решения):

· Анализ ситуации. Поступил сигнал, вызвавший отклонение от заданных норм – себестоимость увеличилась на порядок, этот показатель можно было проанализировать по бухгалтерской отчётности;

· Идентификация проблемы. Как было сказано в одном из вышеизложенных пунктах, существует два взгляда на сущность проблемы, наша проблема относится к первому взгляду, т.е. отклонение от заданного уровня;

· Определение критериев выбора. Необходимо определить показатели, по которым будет проводиться сравнение и выбор наилучшего варианта. Сравнение проведём по предыдущим годам, но там тоже наблюдается такая, же картина и такое сравнение не целесообразно, т.к. на цены большое влияние оказывают множество факторов, например инфляция. Сравнение можно провести и показателями другого хозяйства;

· Разработка альтернатив. Желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, но на практике это сделать практически невозможно из-за недостатка времени. Оптимальными можно рассматривать два варианта решения проблемы: поменять поставщика или производить корма собственные;

· Выбор альтернатив. Когда мы разработали возможные варианты, необходимо оценить их, т. е. сравнить достоинства и недостатки. Подобрать оптимального поставщика, не получится, т. к. все цены в наше время устанавливаются монополистами, и большого отличия мы не заметим, поэтому наиболее приемлемым вариантом остаётся производство собственных кормов.

· Согласование решения. Этот этап очень важен, т. к. возможность высказывания своего мнения по поводу принимаемого решения, внесение поправок и замечания, могут положительно отразится на выбранном решении. Согласовав эти решения со специалистами, было предложена некоторая поправка: производство только некоторой части кормов, т.к. неизвестно даст ли это мероприятие положительного результата. Специалисты предложили поэкспериментировать этот шаг;

· Управление реализацией. Для успешной реализации был определён комплекс работ и ресурсов и распределение их по ресурсам.

· Контроль и оценка результатов. После того как решение было введено в действие, процесс не может быть считаться полностью завершённым, т. к. необходимо знать результат. Но т. к. на практике в этом хозяйстве не было экспериментов по этому вопросу, то мы не можем знать положительный ли результат, можно только надеется.

3.5 Соблюдение технологий подготовки, принятия, реализации и контроля выполнения управленческих решений

Соблюдение технологий подготовки, принятия, реализации и контроля выполнения управленческих решений в данном организации выполняется не совсем хорошо, так как если бы в данной организации выполнялись все требования и нормы, то такой критической ситуации бы не наблюдалось. А критической её можно назвать потому, что организация находится в очень плохом и шатком положении, любые катаклизмы в природе, любые изменения в природных условиях отрицательно сказываются на финансовом положении.

Скорее всего, на это оказывает большое влияние недостаток ресурсов, ведь для реализации какого-либо решения требуется много затрат.

Также нужно отметить, что в организации плохо осуществляется контроль за предложенными мероприятиями, ведь как уже было выяснено контроль за соблюдением решения является одним из главных этапов вовлечения в «жизнь» предложенного мероприятия.

3.6 Анализ на предприятии

3.6.1 SWOT-анализ предприятия и построения дерева проблем, целей, задач

Проведем анализ деятельности предприятия на основе SWOT – анализа.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Рассмотрим SWOT – анализ ООО «Рико-Агро» (рис.1):

Сильные стороны S	Слабые стороны W
· Поддержка со стороны государства · Налаженные рынки сбыта · Качественные корма · Постоянный спрос на продукцию · Низкая текучесть кадров	· Отсутствие высококвалифицированных специалистов · Недостаточный уровень обеспеченности техникой и оборудованием · Нехватка ресурсов для модернизации · Сильно развитая конкуренция и демпинг
Возможности O	Угрозы T
· Наличие перспектив развития · Расширение диапазона возможных товаров · Возможность развития рынков сбыта · Автоматизация процессов производства	· Низкая закупочная цена продукции · Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах · Сезонные колебания · Повышение стоимости ГСМ

Рис.1 SWOT – анализ ООО «Рико-Агро»

После проведения SWOT – анализа, раскрывшего сильные и слабые стороны предприятия построим дерево проблем (Приложение 2), дерево целей (Приложение 3), дерево задач (Приложение 4).

Первой задачей является выявление проблем (или нежелательных явлений), стоящих перед вовлеченными сторонами, и построение Дерева проблем — диаграммы, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке «следствие — причины» сверху вниз, с отображением причинно-следственных связей в форме стрелок. Процесс ее составления может быть открытым: когда никаких заранее заданных проблем не существует, либо направленным: когда выделяется известная важная проблема или цель, основанная на предварительном анализе существующей информации.

Сначала каждая проблема сжато формулируется. Затем выбираются две связанные друг с другом проблемы и:

o если одна проблема является причиной для другой, она опускается на уровень ниже;

o если она является следствием — помещается выше;

o если проблемы не являются ни причиной, ни следствием по отношению друг к другу, они помещаются на одном и том же уровне.

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: экономическая, научно-техническая, производственная, социальная, маркетинг, финансы. Дерево цели строится так: наверху стоит видение и миссия организации, от миссии отходит главная цель, а дальше идет расщепление на цели 1го и 2го порядка (задачи). Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции.

Дерево задач — структурная модель процесса принятия решений, включающая его элементы по уровням (задачи, мероприятия, которые необходимо решить до определенного срока) и связи между ними (включение или подчиненность).

Является инструментом программно-целевого управления. Формирование дерева целей и задач происходит в два этапа; выбор главной цели и ее расчленение (декомпозиция) до уровня задач и разработка мероприятий, с решения которых можно начинать работу по достижению цели.

Количественная оценка элементов дерева целей и задач с помощью коэффициентов значимости позволяет рационально распределить ограниченные ресурсы, выделяемые для достижения заданной цели.

Таким образом, все 3 дерева должны получиться взаимозависимыми.

3.6.2 Анализ многофакторной матрицы Мак-Кинси

Потенциал роста СЗХ определятся в виде оценки его прогнозируемых изменений в зависимости от состояния ряда параметров. Оценку изменений перспектив роста проведем по таблице 21.

Таблица 21 - Формирование портфеля СЗХ

Параметр	Значение по шкале интенсивности
1. Темп роста соответствующего сектора экономики	+2
2. Прирост численности потребителей данного сектора	+1
3. Динамика географического расширения рынка
4. Степень: обновления продукции устаревания продукции обновления технологии	+1 +2
5. Уровень насыщения спроса	+4
6. Общественная приемлемость товара	+1
7. Факторы: неблагоприятные для роста благоприятные для роста	+2 +1

Затем рассчитываем интегральную оценку изменений в перспективе роста.

Потенциал рентабельности СЗХ предполагает оценку ее изменений в стратегической перспективе путем учета действия учета действия комплекса факторов, приведенных в таблице 22.

Таблица 22 – Потенциал рентабельности СЗХ

Параметр	Значение по шкале интенсивности
1. Колебания: рентабельности объема продаж цен	+3 -1 -2
2. Уровень спроса по отношению к мощности	+1
3. Обновление состава продукции	+5
4. Продолжительность жизненных циклов	+4
5. Затраты необходимые для доступа на товарный рынок
6. Агрессивность ведущих конкурентов	-1
7. Конкуренция: зарубежных фирм на рынках ресурсов	+5 -5
8. Интенсивность торговой рекламы	+5
9. Послепродажное обслуживание	+2
10. Давление потребителей	+2

На основе оценок параметров рассчитаем интегральную оценку изменения рентабельности в перспективе по формуле:

G_i = P_i = ,

Где G_i – интегральная оценка изменений роста по СЗХ;

P_i – интегральная оценка изменений рентабельности по СЗХ;

Q_i – числовое значение прогнозируемой интенсивности изменения i параметра в каждой СЗХ;

n – число учитываемых параметров.

G_i = (2+1+1+2+4+1+2+1)/10 = 1,4

P_i = (3-2-1+1+5+4-1+5-5+5+2+2)/13 = 1,38

Для расчета интегральной оценки привлекательности СЗХ используем следующую формулу:

П_СЗХi = ,

O_бi – оценка благоприятных тенденций в i-той СЗХ

O_нбi – оценка неблагоприятных тенденций в i-той СЗХ

a, b, c, d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора, в сумме равны.
Расчет оценки привлекательности СЗХ, принятых к анализу произведем в таблице 23.

Таблица 23 – Расчет оценки привлекательности СЗХ

Наименование	Рост	Рентабельность	Благоприятные факторы	Неблагоприятные факторы	Интегральная оценка привлекательности СЗХ
a	Gi	b	Pi	C	Oбi	d	Oнбi	ПСЗХi
1. Модернизация оборудования	1,2	1,4	2,3	1,38	0,2	+5	0,3	-1	1,39
2. КРС	2,3	1,1	1,2	1,09	0,3	+3	0,2		1,13
3. Модернизация картофелехранилища	1,2	2,3	2,3	0,31	0,2	+5	0,3	-1	1,04

Расчет интегральной оценки привлекательности СЗХ показал, что наиболее выгодно для данного предприятия модернизация оборудования, чем например КРС и модернизация картофелехранилища.

Определим оценку конкурентного статуса предприятия по таблице 24.

Таблица 24 – Оценка конкурентного статуса предприятия

Параметр	Оценка по шкале интенсивности
1. Отношение располагаемых капиталовложений к потребляемым	+4
2. Опыт работы в аналогичной сфере деятельности	-5
3. Позиция предприятия на рынке	+2
4. Внутренний потенциал предприятия	+4

По результатам оценок привлекательности СЗХ и конкурентного статуса предприятия принимают решение о включении ее в стратегический портфель предприятия. Решение базируется на анализе положения данной СЗХ в структуре матрицы Мак-Кинси (таблица 25).

Таблица 25 – Матрица Мак – Кинси

Извлечь максимальную выгоду и уйти	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную прибыль	Инвестировать, реинвестировать, сохранять позиции
Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду и уйти	Инвестировать, реинвестировать, наращивать потенциал
Быстро уходить	Медленно уходить	Инвестировать или уходить

Благодаря матрице Мак – Кинси, определим, что организация ООО «Рико-Агро» находится в правом верхнем углу матрицы,(для СЗХ А,С) – необходимо извлечь максимальную выгоду и уйти, что касается СЗХ В – необходимо реинвестировать прибыль или привлекать максимальную прибыль.

Глава 4. Предложения по разрешению проблем

4.1 Предложения по проблемам стратегического характера

Из вышеизложенного материала выявлено четыре проблемы стратегического характера:

1. Высокая себестоимость.

Пути снижения себестоимости:

· Снижение трудоёмкости производства за счёт внедрения современных машин и технологий, но заданное мероприятие не целесообразно в том случае, когда затраты на единицу продукции уменьшаются в большей степени;

· Снижение трудоёмкости производства за счёт эффективного использования основных средств;

· Снижение материалоёмкости производства:

а) за счёт сокращения затрат на покупку сырья и материалов

б) использование режима экономии;

· Снижение затрат на организацию и управление производством;

· Выбор оптимальной специализации и концентрации производства;

· Внедрение современных ресурсосберегающих технологий;

· Совершенствование организации труда;

· Повышение качества производимой продукции;

1. Сосредоточение специализации.

Специализация – это сосредоточение деятельности предприятия на производстве определённого вида продукции.

Цель специализации – это создание условий для увеличения прибыли, объёма производства продукции, снижение издержек, повышения производительности труда, улучшения качества продукции

Углублению специализации способствуют следующие факторы:

а) Развитие научно- технического прогресса и системы машин;

б) Отсутствие финансовых ресурсов;

Дата добавления: 2017-02-01