Портфельные модели анализа стратегии.

Портфельный анализ - это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. 2, с.90

Модели:

1. матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей “рост — доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка

2. Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада.

3. Матрица McKincey. Она состоит, из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка", а фактор доли рынка - в стратегическое положение. [9]

Цель построения матрицы - принятие решений по приоритетам по инвестициям для каждой СЕБ.

4.Матрица Ансоффа (товар - рынок). Матрица Игоря Ансоффа, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

5. Матрица Абеля. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта. [11]

Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

6. Деловой комплексный анализ (проект PIMS). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций”.

7. Модель Шелл/ДПМ. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей "Дженерал Электрик - МакКинзи", но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица размером 3x3.

8. Матрица MCC: Mission and Core Competencies. (МКК: Миссия и Ключевые компетенции)

Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, бизнес-единицами. Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.

34. Разработка стратегии антикризисного развития фирмы.

Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов оздоровления предприятия.

Концепция антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового состояния и оценка бизнеса предприятия.

2. Разработка маркетинговой стратегии.

3. Применение инновационной стратегии.

4. Управление персоналом.

5. Финансовый менеджмент.

6. Антикризисное бизнес-планирование.

7. Организация процедуры банкротства предприятия.

35. Конкурентный анализ – «поле сил» М. Портера

Анализ 5 конкурентных сил: реальные конкуренты, потенциальные конкуренты, поставщики, посредники, производители товаров-заменителей

36. Опишите корпоративные стратегии фирмы

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

- формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

- формирование организационной структуры.

37. Макросреда фирмы и ее сферы. PEST-анализ.

Макросреда не может контролироваться, но может прогнозироваться и учитываться припринятии управленческих решений

-политический

-экономический

-социальный

-технический

метод STEP-анализа используется для исследования макросреды.

S – социальные T — технологические E — экономические P — политические

Факторы.

Применяется для того, чтобы выявить аспекты внешней среды, которые влияют на деятельность организации в целом.

Приглашаются эксперты(руководители, менеджеры), люди, которые владеют информацией. Задача экспертов заключается в том, чтобы записать те факторы, которые могут повлиять на деятельность организации.

+ простота и наглядность анализа

- сложно заполнить, анализировать

Социальные: влияние СМИ, изменение уровня жизни, отношение к труду и отдыху.

Экономические: динамика ВВП, инфляция, платежеспособный спрос.

Технологические: новые патенты, развитие технологий.

Политические: изменение законодательства, выборы, торговая политика.

38. Стратегия связанной диверсификации, сущность и содержание.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов;

- реструктурированием;

- разделением функций или ресурсов.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует.

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

39. Микросреда фирмы и ее составляющие.

Микросреда в значительной степени контролируется предприятием. Оно само выбираетпоставщиков, посредников, партнеров и т. д.

-потребители

-поставщики

-посредники

-конкуренты

Контактная аудитория — это те, с кем компания вступает в отношения. (банки, страховые компании)

40. Стратегия несвязанной диверсификации, сущность и содержание

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

41. Конкурентная карта рынка; принципы ее построения

Для построения конкурентной карты рынка производится классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

42. Стратегия концентрированного роста бизнеса.

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком. При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования. Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

-Стратегия усиления рыночных позиций — набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.

-Стратегия развития рынка товаров и услуг — стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.

-Стратегия создание и развитие продукта — решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности — патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

43. Стратегические альтернативы: понятие и виды

Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний.

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

44. Факторы, учитываемые при выборе стратегии

- Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы

- Цели фирмы

- Интересы и отношение высшего руководства

- Финансовые ресурсы фирмы

- Квалификация работников

- Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям

- Степень зависимости от внешней среды

-фактор времени

45. Сущность оценки стратегии фирмы, критерии и ограничения

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

-оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

-сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Критерии:

-последовательность осуществления стратегии

-согласованность с требованиями среды

-осуществимость стратегии

-приемлемость для стейкхолдеров

-преимущество перед конкурентами

Дата добавления: 2017-02-01