Особенности организации управленческого труда. Самоменеджмент руководителя.

Труд менеджера обладает своей спецификой:

его нельзя измерить с помощью количественных показателей, он проявляется в показателях работы предприятия или подразделения;

в сфере управленческого труда менеджер имеет дело со специфическими предметами (работа с информацией), орудиями (средствами управления) и продуктами труда (принятие решений);

высокая значимость управленческого труда. Ошибка руководителя может привести к банкротству предприятия.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различаются, тем не менее, можно выделить три основные функции менеджера:

определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении;

собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации;

выступает в качестве представителя организации и руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия.

Менеджер должен обладать специальными знаниями и необходимыми качествами, которые позволят ему эффективно выполнять свою работу, основное содержание которой сводится к умению анализировать складывающуюся обстановку, принимать эффективные решения, организовывать и обеспечивать их выполнение.

Успешная деятельность менеджера определяется, прежде всего, оптимальной организацией его личной работы или самоменеджментом.

Самоменджмент представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике.

Его основная цель – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств, как на работе, так и в личной жизни.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции, к которым относятся: постановка целей, планирование, определение приоритетов, организация трудового процесса, самоконтроль и работа с информацией. Эти функции рассмотрены ниже.

Постановка целей, т.е. анализ и формулирование личных целей. Каждый управленец должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует результат.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

жизненные долгосрочные цели (личные и профессиональные) – свыше 5 лет;

среднесрочные цел и - от 1года до 5 лет;

краткосрочные цели – до одного года.

При этом нужно выделить профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и профессиональные устремления (стать коммерческим директором крупного предприятия, закончить коммерческий факультет экономического факультета и т.д.);

2. Определение личных ресурсов (средств) для достижения целей. Для этого необходимо определить и проанализировать свои возможности (личный потенциал) и слабые стороны (недостатки), выявить наиболее важные из них, а также причины и способы устранения недостатков.

Следует также уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы (ближайшее окружение, возраст и т.д.).

2. Формулирование целей и определение необходимых для их достижения ресурсов (личных, финансовых, временных). При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены ее сроки и определены желаемые результаты.

Первоначально устанавливаются долгосрочные (глобальные личные и профессиональные цели), а затем конкретные (частные) цели на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и поставить реальные практические задачи, например, приобретение опыта, которого недостает. Не следует забывать о повышении своей квалификации и культурного уровня.

3. Согласование и корректировка целей. Чем больше целей для себя мы ставим, тем важнее их согласовывать между собой, чтобы устранить возможные противоречия, а также обеспечить реалистичность их выполнения.

Не нужно брать на себя слишком много, так как нереальные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Кроме того, чем больше целей мы ставим, тем больше придется нам делать последующих изменений в своей прежней жизни и больше активизировать свою деятельность.

Цели фиксируются в плане жизни и карьеры, который должен регулярно корректироваться (уточняться, актуализироваться и дополняться).

После определения целей нужно, естественно, подготовить их реализацию.

Планирование как функция самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а далее годовые, квартальные, месячные, недельные и дневные планы.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, т.к. планы, которые держаться в голове, легко отвергаются, а письменные обеспечивают разгрузку памяти и отражают психологический эффект самомотивации к работе. При этом деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Существуют правила планирования личного времени:

охватывать планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% - творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление;

всегда доводить до конца начатое дело;

планировать только такой объем задач, с которым можно реально справиться;

обеспечить гибкость планов;

фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результаты;

устанавливать точные сроки и временные нормативы для выполнения дел;

отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

постоянно пересматривать и корректировать планы с токи зрения полной и своевременной реализации дел;

планировать использование личного времени;

резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

согласовывать свои планы с коллегами.

При увеличении затрат на планирование сокращается время, необходимое для их исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Установлено, что ежедневное планирование в течение 10 минут позволяет сэкономить около 2 часов в день. Поэтому рекомендуется около 1% планового времени расходовать на планирование.

Определение приоритетов связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты выполнением одной - единственной задачей. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Итальянский экономист В. Парето (1848-1923г.г.) сформулировал принцип, согласно которому отдельные задачи обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в совокупности всех решаемых задач. В соответствии с этим принципом установлено «соотношение 80:20». Это означает, что в ходе работы за 20% расходуемого ресурса времени достигается 80% результатов, остальные 80% времени дают лишь 20% общего результата.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важностью: сначала – немногие «жизненно важные», затем – многочисленные «второстепенные».

Для того чтобы повысить результативность управленческого труда, менеджер должен вовлекать в сферу своей деятельности подчиненных путем делегирования полномочий. Как правило, подчиненные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Организация трудового процесса менеджера имеет важное значение для результативности управленческой деятельности с точки зрения эффективного расходования времени. Это требует условного деления рабочего дня на три части:

А) Начало дня. При этом существуют следующие правила:

1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня к моим целям?

2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне вечером, оценивая степень важности и срочности задач, и внесите коррективы.

4. Начинайте работу с важнейших задач дня, по возможности немного раньше своих коллег и подчиненных;

5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секретарем, который является вашим партнером в создании оптимальных условий деятельности.

Б) Основная часть дня. Правила:

1. Экономьте свое собственное рабочее время;

2. Устанавливайте приемлемые задания и сроки, находите альтернативные варианты;

3. Не отвлекайтесь без крайней необходимости на решение внезапно возникших неотложных проблем;

4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если у вас появилась интересная идея или важная информация, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее;

5. Делайте регулярно (после 1 часа работы) короткие паузы (не более 10 минут);

6. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки (благодаря непрерывности процесса экономится время);

7. Старайтесь начатое дело доводить до конца, чтобы впоследствии сэкономить время;

8. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся в результате ожиданий и т.д.;

9. Работайте антициклично – самые важные дела в первой половине дня;

10. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спокойный («закрытый») час;

11. Установите время для себя (1 час) и используйте его, например, для повышения квалификации;

12. Контролируйте время и планы.

В) Завершение рабочего дня. Правила:

1. Контролируйте результаты работы;

2. Составляйте план работы на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени;

3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением.

Следует также учитывать, что работоспособность человека подвержена определенным колебаниям, т.е. существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы каждые два часа замедляются (10-12 раз в день). Если этого не учитывать, но перегрузки неизбежны.

Пик работоспособности приходится на первую половину дня, поэтому особо важные задачи следует выполнять в начале дня. После обеда наступает известный спад продуктивности. Этот период целесообразно использовать для социальных контактов и рутинной деятельности.

Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются в первую очередь свойствами характера, склонностями и привычками человека.

Работа с информацией. В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются потоки информации. В результате они затрачивают до 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т.д. Причем половина информации оказывается лишней. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладевать рациональными приемами работы с нею.

Это относится, прежде всего, к чтению (до 30% времени менеджеры тратят на чтение). Поэтому огромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.

Важное значение имеет и управление потоками посетителей. При этом рекомендуется:

поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;

установить общие приемные часы;

ввести «спокойный час», когда вас никто не должен беспокоить и т.д.

Следует ограниченное время уделять телефонным разговорам, защищать себя от ненужных звонков, пропускать все звонки через секретаря.

Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Для рациональной обработки входящей почты необходимо: определить важность почтовой корреспонденции, поручить секретарю ее сортировку, распорядиться, чтобы к входящим письмам прикладывались необходимые разъяснительные материалы, безотлагательно принимать меры по письмам и т.д.

Самоконтроль имеет целью выяснить результативность работы менеджера с точки зрения достижения целей. Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда.

10. Эффективность менеджмента, понятие и методика ее расчета

Хозяйственные организации существуют для реализации определенных целей, и конечный результат их деятельности является одним из решающих моментов их эффективного функционирования.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность управления – это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

Различают статическую, динамическую, экономическую и социальную эффективность управления.

Существует два основных метода исчисления показателей статической эффективности управления – затратный и ресурсный.

Затратный метод опирается на соотношение результата функционирования системы управления предприятия к совокупным расходам на управление:

Р

Э_м = —,

З

где Р – результат функционирования системы управления;

З – затраты на управленческую деятельность или объем использован-ных ресурсов;

Следует отметить, что результаты управленческой деятельности (Р) проявляются лишь опосредованно – в результате всей деятельности организации или подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Выдвижение в этом качестве прибыли, выражающей конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты.

В структуре затрат на управление (З) важнейшими статьями являются расходы:

по оплате труда и поощрению управленческого персонала;

на совершенствование управления (НИОКР, мероприятия по совершенствованию процесса управления, подготовка и повышение квалификации управленческих кадров);

на средства управления (вычислительная техника, средства для составления, размножения и хранения документов, средства передачи и отображения данных, офисная мебель и оборудование служебных помещений);

на накладные расходы (аренда и содержание зданий и помещений, командировки, служебные разъезды, почтово-телеграфные, представительские расходы и канцелярские нужды).

Показатель Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру, прибыли получает предприятие на 1 рубль затрат на управление.

Ресурсный метод выражает соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к величине использованных ресурсов, например, численности работников аппарата управления (К_у):

П

Э_м = —,

К_у

где П – конечный результат (прибыль) полученный данным предприятием.

Следует заметить, что достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. Это обусловлено тем, что:

характеристики социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени;

разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат;

существуют временные сдвиги, оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два и более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

П_п - П_б

Э_мд = ‑———,

Р_уп - Р_уб

где П_п, П_б – конечные показатели (например, прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах;

Р_уп, Р_уб – расходы на управление, соответственно, в данном и базисном годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 рубль. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два и более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента (∆Э), выраженный в процентах:

(Э₂ – Э₁)

∆ Э = ———,

Э₂

где Э₁ и Э₂ – показатели экономической эффективности управления предприятием, соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели являются частными и не дают исчерпывающей однозначной оценки эффективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия.

Отсутствие полной и ясной картины об эффективности менеджмента с применением статических и динамических показателей вызывает необходимость поиска приемлемого интегрального показателя, который должен отвечать следующим требованиями:

отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

показывать степень достижения этих результатов;

фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей.

Этим требованиям в значительной мере отвечает интегральный или обобщающий показатель экономической эффективности менеджмента (Э_и):

_______

Э_и = √ Н_*С_*Е,

где Н – рентабельность;

С - производительность труда;

Е – частный (затратный) показатель эффективности управления (отношение прибыли к расходам на содержание системы управления), называемый экономичностью системы управления.

Таким образом, интегральный показатель, в отличие от частного, характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресурсов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее, использование интегрального показателя, каким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон менеджмента. В связи с этим интегральный показатель требует дополнение рассмотренными ранее частными показателями.

Кроме того, объективная оценка функционирования системы управления предприятием требует использования и других показателей, например:

удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников;

удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;

удельный вес расходов на управление в общих издержках;

прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;

управленческие расходы в расчете на 1 млн. рублей произведенной продукции или товарооборота;

объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. рублей управленческих затрат;

сумма прибыли (дохода) приходящаяся на 1 тыс. рублей управленческих затрат и др.

Целесообразно также осуществлять сравнение показателей, характеризующих эффективность управления, с нормативными, с наивысшими или средними по отрасли показателями.

Наряду с показателями экономической эффективности можно рассматривать социальную эффективность управления, выражающую социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Показатели социальной эффективности менеджмента в отличие от показателей экономической эффективности, не могут быть выражены через соотношение производственных затрат (ресурсов) и полученных социальных результатов деятельности предприятия, так как не содержат общего для них масштаба и измерителей. В связи с этим социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, объединенных в 4 группы:

показатели, характеризующие условия труда работников предприятия;

показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников организации;

показатели, характеризующие квалификацию работников;

показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда.

Использование показателей эффективности управления позволяют диагностировать систему управления, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, осуществлять научно обоснованное целеполагание органов управления, корректировать их дальнейшую работу.

Дата добавления: 2017-02-01