Радикальные изменения, происходящие в сфере производственных отношений, приведшие к существенному возрастанию организационного фактора, придают особую важность организационному проектированию как методу формальной организации целостных систем. В этой связи отметим, что ни одна из новых (модернизированных) форм целостных образований в сферах общественного бытия человечества, будь то в экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и т.п., не найдет своего конечного воплощения без проведения организационного проектирования. Иначе говоря, любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования.
Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». «Проектирование (от лат. projectus, буквально: брошенный вперед) — процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния».[1][1] В отличие от конструирования, оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.
Нужно отметить, что комплексное проектирование принципиально отличается от механического соединения отдельных частей в целое, что представляет собой определение обобщенных характеристик системы как следствия совместного воздействия различных факторов на результат. Так, например, конструируя новое изделие или технологию, необходимо закрепить не только технико-технологические характеристики этих новшеств, но и те изменения, которые в связи с ними возникнут в экономике, социальной структуре, организации производства на тех предприятиях, где эти новшества подлежат освоению. Таким образом, проектирование выходит далеко за рамки конструкторско-технологической деятельности, охватывая не только отдельные проектные решения, но и весь комплекс проектных работ, воплощаемый в организационном проекте создаваемой целостной системы. Оно направлено на разработку научно обоснованной модели, в которой бы отражалась совокупность организационных нововведений, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией объектов проектирования, их строительством и расширением, с совершенствованием систем управления, производства и труда. В данном случае под моделью понимается «условный образ (изображение, схема, описание и т.п.) какого-либо объекта (или системы объектов)». Общие и частные вопросы организационного проектирования применительно к строительству и реконструкции предприятия, совершенствованию систем управления производством, организации управленческого труда изложены в многочисленных публикациях. В каждой из опубликованных работ довольно обстоятельно освещаются вопросы проектирования с учетом особенностей принятого объекта и специфики решаемых задач. Учитывая сложившиеся обстоятельства, попытаемся дать целостное описание этого процесса, абстрагируясь от особенностей конкретных объектов проектирования.
Организационное проектирование, как функция организации, состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе,
при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этими требованиями в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.
В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.
Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три: предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование.
На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.
На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.
В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завершается весь комплекс работ по проектированию экспертизой оргпроектов.
В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы:
1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структура; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.
2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве: производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.
3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.
4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, маркетинг, учет, обслуживание.
5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоение нововведений.
6. Организационные решения по пунктам 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха, производства и т.д.
Представленные разделы и состав оргпроекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Так, например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т.п. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим сред. Разумеется, приведенное в качестве примера содержание оргпроекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость в оргпроектировании существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.
| Организация и нормирование труда
| 
| 
Организация труда - это совокупность мер. направленная на рациональное соединение труда работников со средствами производства с целью достижения высокой производительности труда и сохранения здоровья и работоспособности работающих. Организация труда призвана создавать наиболее благоприятные условия для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, всемерного повышения содержательности и привлекательности труда.
Основными направлениями организации труда являются:
· совершенствование форм разделения и кооперации труда;
· улучшение подготовки и повышения квалификации кадров;
· рационализация приемов и методов труда;
· улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
· улучшение условий труда;
· укрепление дисциплины труда;
· совершенствование практики мотивации труда;
· совершенствование нормирования труда.
Самостоятельным направлением организации труда является его нормирование. Под нормированием труда понимается установление меры затрат труда в виде норм труда на выполнение определенных операций (изготовление единиц продукции) или выполнение определенного объема работ в наиболее рациональных организационно-технических условиях.
Нормы труда подразделяются на нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы управляемости.
Нормы времени представляют собой количество рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения объема работ в конкретных организационно-технических условиях. Норма времени измеряется в человеко-минутах, человеко-часах, человеко-днях.
Норма выработки - установленный объем работ, который работники или группа работников (звено, бригада) соответствующей квалификации должны выполнить в единицу рабочего времени (час, смену и т.д.) в определенных организационно-технических условиях.
Норма выработки (Нвыр) обратно пропорциональна норме затрат труда и определяется по формуле:
Нвыр = (Т * Кр) / Нвр,
где Нвр - норма затрат труда на единицу работы;
Т - продолжительность рабочего времени (час, смена);
Кр - количество работников, участвующих в выполнении работы.
Норма обслуживания - это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, производственных площадей и т.д.), которые работник или группа работников соответствующей квалификации должны обслужить в единицу времени в определенных организационно-технических условиях.
Норма управляемости - это численность работников (количество структурных подразделений), которыми должен руководить один менеджер.
Для установления норм труда применяют аналитический и опытно-статистический методы нормирования труда. Аналитический метод предполагает научный подход к формированию норм и предусматривает проведение следующих операций: исследование трудового процесса, расчленение его на составные элементы; изучение всех факторов, влияющих на затраты труда; проектирование более совершенного состава операции и методов ее выполнения; разработка мероприятий по улучшению обслуживания рабочего места; расчет времени на выполнение работы; внедрение нормы в производство.
Аналитический метод нормирования дифференцируется на аналитическо-расчетный, при котором используются готовые нормативы времени, и аналитическ о-исследовательский, в соответствии с которым нормы определяются путем применения хронометража, фотографий рабочего дня, выборочного метода изучения потерь рабочего времени.
При опытно-статистическом методе сложившееся положение на предприятии в предыдущие периоды рассматривается как база для сравнения с плановым периодом.
Билет № 44: Формирование и развитие трудовых ресурсов. Современные способы и методы подбора кадров. Оценка труда работающих, организация аттестации.
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет
достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами
является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных
организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников
отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие
специалисты могли активно содействовать реализации целей ораганизации, им
нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и
осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если
руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми
ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в
полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,
чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих
потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью,
развития их профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или
участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также определить
необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании
и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит
эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне
очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется
ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно
заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение
процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно
считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с
оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято
выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной
рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.
Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно
задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.
Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл
Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему
инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает
регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества
работников, обладающих ими.
| Планирование трудовых ресурсов
| | 1. Оценка наличных трудовых ресурсов
| ð
| 2. Оценка будущих потребностей
| ð
| 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов
|
Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности
персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок
персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка,
руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода
научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также
коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой
электроникой. Точно также, если администрация местного универсального
магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых
товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется
дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.
Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при
создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей
потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.
В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся
на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в
людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное
влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.
Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению
численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению
производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость
труда значительно ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу
их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее
достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для
реализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях
знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и
общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством
анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления
трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции
управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и
административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих
решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в
должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается
в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех
выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой
информации посредством собеседования с работником или его непосредственным
начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых
восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том,
что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и
требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы,
является основой для большинства последующих мероприятий по планированию,
набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция
, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний
и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем
должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора,
управляющего по рекламе и т.д. |
|
