Управление закупками

Прежде всего, следует дать определение снабжения (закупок), которое сформулировано APICS: «Снабжение (Purchasing) — это термин, используемый в промышленности и управлении для обозначения функции и ответственности за заказ основных и вспомогательных материалов (materials), расходных материалов (supplies) и услуг (services)».

Однако прежде всего выделим вкратце те результаты, которые могут быть представлены как положительный эффект от внедрения ERP-систем, получаемый в сфере снабжения. Отмечаются три основных направления:

1. Ускорение прохождения заказов (order expediting) из обычного явления становится исключением. Не секрет, что необходимость в интенсификации усилий по выполнению заказа в срок имеет место из-за того, что в необходимый момент времени в наличии не оказывается какого-либо компонента или материала. Следовательно, используя обычную схему поставки и производства, становится нереальным получение его к требуемому сроку. В этом случае приходится идти на одно из трех неприятных решений: либо пытаться ценой повышенных издержек исполнить заказ в срок, либо, сдвигая вперед по времени этот заказ, портить свои отношения с клиентом, либо отдавать приоритет данному заказу над другими, обрекая последние на срыв сроков и портя отношения с другими клиентами. Причиной возникновения столь непривлекательных альтернатив выступает, в том числе, некачественно составленный план. В самом деле, когда план составлен без упущений и когда он достаточно протяжен в будущее, а также когда процесс планирования носит регламентированный и регулярный характер, вероятность возникновения ав-рала снижается.

2. Есть надежные графики потребности в закупаемых номенклатурных позициях на достаточный горизонт планирования, позволяющие улучшить взаимодействие с поставщиками. Когда ваше предприятие может проин-формировать поставщиков о своих потребностях загодя, а также вовремя снабжать их данными об изменениях плана, если они оказываются необходимы, у них появляется возможность более надежного планирования. Это отражается на ваших отношениях с поставщиками, так как вызывает доверие к вам и уверенность в обоснованности и надежности ваших заказов.

3. Известный план закупок позволяет работникам снабжения на его основе более эффективно вести переговоры, анализировать и улучшать условия поставки и снижать издержки. Предсказуемый план закупок на достаточно протяженный горизонт планирования может открыть перед вашим предприятием дополнительные возможности по экономии ресурсов, а также позволить более качественно строить взаимоотношения с поставщиками и анализировать их работу.

Все приобретаемые при помощи отдела снабжения объекты можно разделить на три основные группы, каждая из которых имеет свои особенности:

1. Оборудование и специальные услуги. При приобретении этих объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, данные закупки не носят оперативного характера, каждая из них требует обычно детальной предварительной проработки, для каждой составляется отдельный контракт. Стоит отметить, что ERP-система не вовлечена в календарное планирование потребности в оборудовании и специальных услугах, однако ведёт учёт оборудования. Планирование приобретения оборудования относится преимущественно к сфере инвестиционного планирования, a MRP учитывает основные фонды в качестве ограничений при планировании ресурсной обеспеченности производства (на уровнях планирования потребности в ресурсах (RRP), укрупненного планирования потребности в мощностях (RCCP) и планирования потребности в мощностях (CRP)). Решения о заказе специальных услуг (аудит, консалтинг и т. п.) также принимаются не отделом снабжения, и такие услуги обычно в качестве ресурсов для ERP-системы не рассматриваются.

2. Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. В основном это номенклатурные позиции класса “С”, легкодоступные по первому запросу (бумага, недорогой типовой крепеж и т. п.). С позиции отдела снабжения логика работы с такими номенклатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по качеству и по цене продукции, наладить с ним надежный канал поставок, после чего снабжение становится рутинной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосрочных контрактов и иногда даже без документального уведомления поставщика (например, заказ по телефону). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) прово-дится оценка деятельности поставщика, при необходимости он меняется. Говоря об организации взаимодействия снабжения с плановой системой, стоит

упомянуть, что подобные поставки обычно планируются не через механизм MRP, а более простыми методами (например, с использованием статистической точки заказа или при помощи методов визуального контроля уровня запасов).

2. Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Эта группа объектов является основной заботой отдела снабжения. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана сбыта продукции, т. е. заказы на их закупку «на-следуются» от плановой системы. Также отметим, что затраты на их закупку составляют большую долю текущих затрат, поэтому данным номенклатурным позициям посвящена большая часть рабочего времени сотрудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются основной зоной ответственности снабженцев. С позиций MRP-системы объекты данной группы, особенно отно-сящиеся к классам “А” и, возможно, “В”, должны планироваться с применением механизма календарной точки заказа (т. е. MRP).

Классификация по типу номенклатурных позиций играет важную роль при выборе того механизма планирования, который будет применен в каждом из случаев. Так, для сырья, основных материалов и комплектующих изделий в основном применяют планирование по календарной точке заказа (MRP), эти позиции включаются в описание спецификаций продукции. Приобретение расходных материалов и большинства видов тары базируется преимущественно на более простых в реализации методах пополнения запасов (статистической точки заказа, периодическом и визуальном осмотрах). Приобретение основных фондов — задача инвестиционного планирования, поэтому отдел закупок играет здесь вспомогательную роль. Приобретение услуг, оказываемых на регулярной основе, обычно строится на основе длительных договоров без формирования стандартных заказов на закупку. Закупка товаров для перепродажи, вообще говоря, не характерна для производственных предприятий, однако, будучи осуществляемой, регулируется преимущественно не MRP, так как при этом такой достаточно сложный расчетный механизм может быть заменен более простыми методами контроля. И наконец, нетиповые закупки определенно находятся вне зоны действия регулярного механизма MRP-системы, они оформляются отдельными заказами, и решение о выборе поставщика такого рода продуктов и услуг принимается не отделом снабжения.

Роль снабжения зависит от тех стратегических целей, которые ставит перед собой компания. Выделяют несколько основных стратегий, при выборе одной из которых для продукции компании смещаются акценты в понимании роли и места отдела снабжения.

Первая из стратегий именуется стратегией «лидера по издержкам» и подразумевает увеличение конкурентоспособности благодаря низким издержкам на производство и реализацию продукции, а, следовательно, возможности устанавливать более низкую цену и получать большую прибыль главным образом за счет высокой оборачиваемости. Основными задачами

отдела снабжения при этой стратегии является работа с поставщиками для минимизации материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении необходимого уровня качества материалов и сроков выполнения поставок (т. е. минимизация как «явных», так и «скрытых» издержек, связанных со снабжением).

Вторая стратегия, стратегия дифференцирования, предполагает позиционирование продуктов компании «отдельно» от продуктов конкурентов по свойствам продукта (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент, возможность адаптации к требованиям клиента и др.), отличаю-щим продукт компании в лучшую сторону. Компания стремится выделить свой продукт по важным для потребителя свойствам, что меняет роль отдела снабжения. Основной его функцией в этом случае становится работа с поставщиками для поддержки инноваций, позволяющих выделить продукт из общего ряда при помощи исследования рынка новых материалов и технологий, и своевременное обеспечение компании результатами этих инноваций (как информационными, так и материальными).

Р. Пинкертон опубликовал ряд советов по осуществлению закупок, которые небесполезно привести:

1. Закупайте стандартные компоненты (standard «shelf items»), когда только это возможно. Иначе говоря, не проектируйте компоненты и пр., только если это не необходимо. Причина: стандартные компоненты дешевле обходятся.

2. Используйте коммерческие стандарты, сформированные на государственном уровне либо промышленными ассоциациями, когда только это возможно. Причина: игнорирование этого обстоятельства способно увеличить издержки и сузить круг поставщиков.

3. Применяйте для формирования описания потребности интегрированную систему закупок. Это позволяет увязать различных участников процесса закупок (маркетинг, производство, проектирование, контроль качества, снабжение, сервис, финансы, потенциальных поставщиков).

4. Активно вовлекайте в процесс на ранних его стадиях службу снабжения и поставщиков.

5. Для работы с конструкторско-технологическими службами следует иметь технически подготовленный персонал службы снабжения. При необходимости используйте «инженера по закупкам».

6. Концентрируйтесь на адекватности и концепции наилучшей закупки (best buy), а не просто на «наилучшем» («the best»).

7. Помните: окончательное решение принимает конечный потребитель, а не тот, кто изготавливает продукт.

Существует несколько типов заказов на закупку. Первым из них является простой заказ на закупку (purchase order), который представляет собой заказ на закупку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) заказа. Рассматривая его структуру, можно выделить заголовочную (header), содержательную (lines) и

оформляющую (footer) части. Некоторые важные атрибуты заказа на закупку приведены ниже:

1) в заголовочной части:

- поставщик;

- плательщик (bill-to); возможна ситуация, когда плательщиком выступает не тот, кто размещает заказ;

- грузополучатель (ship-to); возможна ситуация, когда грузополучателем выступает другое лицо, а не то, которое размещает заказ (например, в компании есть единый закупочный центр и несколько производственных площадок);

- даты: дата записи заказа (order date), дата выполнения заказа (due date);

- проект; в этом случае затраты на закупку могут быть отнесены на специальный счет проекта; это удобно при отслеживании затрат, которые предприятие несет при реализации различных специальных проектов, например создания нового изделия;

- условия кредита, описывающие условия платежа за поставляемую продукцию;

2) в содержательной части, содержащей строки заказа на закупку, каждая
из которых несет информацию о отдельной номенклатурной позиции:

- номер номенклатурной позиции;

- номер заявки;

- количество;

- единица измерения;

- цена за единицу измерения;

- скидка;

- чистая цена (т. е. с учетом скидки).

3) в оформляющей части:

- итоги;

- налоги по заказу;

- статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус заказа показывает его состояние. Закрытие заказа производится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением, даже при неполном получении изделий и материалов по заказу. Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные о запланированных поступлениях номенклатурных позиций, учитываемые MRP при планировании потребности в материалах и компонентах.

Вторым типом заказа является долгосрочный контракт (blanket purchase order), который содержит ту же самую основную информацию, что и простой заказ, однако не содержит сведений о сроках и объеме поставок. Отгрузка поставщиком производится в рамках долгосрочного контракта по запросу по-купателя (иногда трактуемому как простой заказ на закупку, который уменьшает объем к поставке по долгосрочному контракту в случае своего выполнения), содержащему сведения о сроках и объемах.

Долгосрочный контракт на закупку - это долгосрочное обязательство, по которому формируются оперативные запуски заказов.

Также необходимо отметить понятие квоты. Квоты используются для

определения наиболее конкурентоспособного поставщика. Квота - коммерческое предложение. Остановимся подробнее на подсистеме оценки «качества» поставщиков.

1. Показатели поставок.
длительность цикла поставки;
местоположение;
время обработки заказа;

наличие автоматизированной системы обработки заказов; использование производственной мощности (загрузка); логистическая система предприятия; прочие.

2. Показатели качества.

• результаты оценки предприятия по стандартам качества (например,
серии ISO-9000);

политика в области гарантийного обслуживания; статистика показателей качества поставщика; отношение работников управления поставщика к клиентам; прочие.

3. Показатели уровня обслуживания (сервис).
уровень технической поддержки;
время отклика на запрос;

уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания; возможности развития системы обслуживания;

возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам;

• прочие.

Отметим также, что можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает ранжирование поставщиков на основе указанных критериев. Д. Грин выделяет следующие категории:

1. «Партнеры» (supplier «partners»), с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые партнерством или альянсом, строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее сотрудничество.

2. «Сертифицированные» поставщики («certified» suppliers), которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.

3. Предпочтительные поставщики (preferred suppliers), т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. Не обязательно необходимо переводить всех по-ставщиков в более высокую категорию — это действие должно выполняться только при оправданности усилий в этой сфере.

4. Одобренные/отобранные поставщики (approved/qualified suppliers) — обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной

истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регу-лярной основе.

5. Потенциальные поставщики (potential suppliers), которые еще не прошли процедуру оценки.

6. «Забракованные» поставщики (unqualified or non approved suppliers), которые уже не прошли процедуру оценки.

Дата добавления: 2014-01-04