Выбор оптимального количества уровней и ступеней в структуре предприятия

Если управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства, то под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления.

При этом ступени – это уровни управления (заводоуправления, управление цехом и т.д.); звеньев – самостоятельные структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления (плановые, учетные, регулирующие и т.д.).

Структура аппарата управления может быть линейной, функциональной и линейно – функциональной.

Линейность управления характеризуется сочетанием прямого воздействия на производство и сосредоточением в одних руках всех функций управления. Каждый работник подчинен только одному руководителю.

При этом подчиненные не получают противоречивых заданий и распоряжений, обеспечивается полная ответственность руководителя за результатом работы.

Недостаток этой структуры управления – необходимость обладания руководителем разносторонними знаниями при отсутствии специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональное управление предусматривает дифференцированное руководство, которое осуществляется функциональными звеньями. Оно позволяет более компетентно решать производственные вопросы специалистами, разгрузить и упростить работу линейных руководителей.

Однако функциональное управление нарушает единство распорядительства и ответственности за работу, так как исполнитель может получать указания сразу от нескольких руководителей – специалистов. Например, старший механик цеха подчиняется начальнику цеха, но он может получать и указания от зам. главного механика завода.

Линейно – функциональное управление характеризуется наличием у руководителя – единоначальника функциональных отделов, выполняющих отдельные функции управления. При линейно – функциональной системе действуют специальные советы, коллегии и т.д.

В нижнем звене (установка) – целесообразно линейное управление производством, в среднем (цехе) – функциональное или линейно-функциональное, в верхнем (предприятие, объединение) – линейно-функциональное.

В нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности в управлении предприятием имеют место четырех-, трех- и двухзвенные структуры управления.

Структура аппарата управления зависит от размера предприятия, числа технологических установок и процессов, профиля предприятия. Но она должна быть достаточно простой и экономичной.

Основные требования к структуре управления сводятся к следующему:

- постоянному контролю за ходом производства в целях обеспечения оптимального функционирования производства

- обеспечению четкой работы вспомогательных и обслуживающих хозяйств

- рациональному взаимодействию органов управления, организации эффективного документообороту

- организации выполнения мероприятий по техническому и организационному совершенствованию производства и т.д.

Следует отметить, что как чрезмерно упрощенная, так и сложная структура снижают эффективность управления. Поэтому ведутся поиски определения наиболее рационального соотношения концентрации и централизации функциональных служб в рамках объединения.

1. Типы построения организационных структур управления (ОСУ).

Если управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства, то под организационной структурой управления предприятием понимается совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления.

При этом ступени – это уровни управления (заводоуправления, управление цехом и т.д.); звеньев – самостоятельные структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления (плановые, учетные, регулирующие и т.д.).

Структура аппарата управления может быть линейной, функциональной и линейно – функциональной.

Линейность управления характеризуется сочетанием прямого воздействия на производство и сосредоточением в одних руках всех функций управления. Каждый работник подчинен только одному руководителю.

При этом подчиненные не получают противоречивых заданий и распоряжений, обеспечивается полная ответственность руководителя за результатом работы.

Недостаток этой структуры управления – необходимость обладания руководителем разносторонними знаниями при отсутствии специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональное управление предусматривает дифференцированное руководство, которое осуществляется функциональными звеньями. Оно позволяет более компетентно решать производственные вопросы специалистами, разгрузить и упростить работу линейных руководителей.

Однако функциональное управление нарушает единство распорядительства и ответственности за работу, так как исполнитель может получать указания сразу от нескольких руководителей – специалистов. Например, старший механик цеха подчиняется начальнику цеха, но он может получать и указания от зам. главного механика завода.

Линейно – функциональное управление характеризуется наличием у руководителя – единоначальника функциональных отделов, выполняющих отдельные функции управления. При линейно –функциональной системе действуют специальные советы, коллегии и т.д.

В нижнем звене (установка) – целесообразно линейное управление производством, в среднем (цехе) – функциональное или линейно-функциональное, в верхнем (предприятие, объединение) – линейно-функциональное.

В нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности в управлении предприятием имеют место четырех-, трех- и двухзвенные структуры управления.

Структура аппарата управления зависит от размера предприятия, числа технологических установок и процессов, профиля предприятия. Но она должна быть достаточно простой и экономичной.

Основные требования к структуре управления сводятся к следующему:

- постоянному контролю за ходом производства в целях обеспечения оптимального функционирования производства

- обеспечению четкой работы вспомогательных и обслуживающих хозяйств

- рациональному взаимодействию органов управления, организации эффективного документообороту

- организации выполнения мероприятий по техническому и организационному совершенствованию производства и т.д.

Следует отметить, что как чрезмерно упрощенная, так и сложная структура снижают эффективность управления. Поэтому ведутся поиски определения наиболее рационального соотношения концентрации и централизации функциональных служб в рамках объединения.

1. Линейная структура управления.

Линейная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Эти воздействия формируют линейные связи.

Линейная структура управления строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо»

Кроме административных функций, руководитель может замыкать на себе и другие функции, необходимые для выполнения работы с конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и вступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и сложной технологией.

Достоинства линейной структуры управления: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки – эффективна только для малых организаций; сложность координации процессов производства и управления; необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

1. Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура управления является модернизацией линейно-масштабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональные структуры управления могут строиться на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Достоинства

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры управления:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

1. Линейно-штабная структура управления.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

1. Дивизиональная структура управления.

Дивизионные структуры управления строятся не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций». Администрации организации подчиняются только общие отделы (финансовый, юридический и т.п.).

«Продуктовая» структура управления является модификацией иерархической схемы. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Достоинства «продуктовой» структуры управления: оперативность в решении нестандартных ситуаций; создание сплоченного управленческого и производственного персонала; оперативность решений по обеспечению качества продукции.

Недостатки «продуктовой» структуры управления: трудность координации деятельности всех подразделений.

1. Организационные структуры управления предприятием ТЭК.

Аппарат управления каждого н/п и н/х предприятия должен иметь простую и четкую структуру, под которой понимается состав, взаимосвязь органов управления и порядок подчиненности работников руководителей во всех производственных подразделениях.

Структура управления зависит от многих факторов:

1. масштаба и профиля предприятия

2. сложности технологических процессов

3. технической вооруженности предприятия и т.д.

Поэтому структура управления не может быть одинаковой для всех нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий.

Несмотря на разнообразие организационных структур управления, для каждой из них обязательно наличие основных ее служб (смотрите схему).

Во главе предприятия (объединения) находится директор (генеральный директор), избираемый трудовым коллективом и утверждается вышестоящей организацией.

Руководитель предприятия является единоначальником и отвечает за результаты всей производственно – хозяйственной деятельности. С помощью подведомственного ему аппарата он направляет работу предприятия на выпуск запланированной товарной продукции, внедрению новой техники, технологии и организации производства, а также определяет пути и методы выполнения народнохозяйственного плана, своевременно обеспечивает производство необходимыми материально-техническими ресурсами, отвечает за выполнения обязательств перед государством и бюджетом и др.

Первым заместителем руководителя предприятия является главный инженер.

Помимо заместителей директора по различным областям деятельности в составе аппарата управления нефтеперерабатывающим заводом имеются: планово-экономический отдел, отдел организации труда и з/п, бухгалтерия, финансовый отдел, отдел материально-технического обеспечения, производственно-технический отдел, отделы главного механика, главного энергетика. На заводах имеются такие отделы капитального строительства, отделы охраны труда и техники безопасности, отделы кадров, технического обучения, лаборатории экономики и организации производства и др. На ряде заводах в структуре управления созданы информационно-вычислительные центры (ИВЦ).

Главный инженер осуществляет техническое руководство производством и наравне с директором несет ответственность за производственно-хозяйственную деятельность завода. Он обеспечивает применение передовой техники, руководит разработкой мероприятий по механизации и автоматизации производства и рациональному использованию всех материальных ресурсов, организует научно-исследовательские работы по освоению новых видов производств, руководит работой по рационализации и изобретательству. Важнейшим участком работы главного инженера завода является руководство службой очистных сооружений, борьба по уменьшению загрязнения воздушного и водного бассейнов.

Заместитель директора по кадрам и быту руководит административно-хозяйственной работой, жилищно-коммунальным хозяйством, обеспечивает комплектование завода кадрами, условия для культурно-технического роста работников и их закрепления на предприятии.

Заместитель директора по снабжению и сбыту руководит материально-техническим снабжением завода и сбытом продукции, организует работу дорожного и транспортного цехов.

Главный экономист (заместитель директора по экономическим вопросам) координирует и контролирует деятельность всех экономических случаев, обеспечивает осуществление мероприятий по улучшению экономических результатов производственно-технической деятельности завода.

Заместитель директора по капитальному строительству осуществляет руководство и обеспечивает выполнение плана капитального строительства и ввод в действие мощностей, несет ответственность за своевременное обеспечение подрядных организаций проектно-сметной документации, организует работу по комплектации строящихся объектов оборудованием и специальных материалов поставки заказчика.

Планово-экономический отдел разрабатывает текущие и перспективные планы, осуществляет контроль и учет выполнения плановых заданий, анализирует производственно-хозяйственную деятельность завода и его подразделений, организует хозяйственный расчет, участвует в разработке прогрессивных норм и изучает фактическое их выполнение.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает вопросы организации труда и заработной платы, обобщает и внедряет трудовые методы труда, участвует в организации социалистического соревнования, возглавляет работу по пересмотру норм выработки и расценок, осуществляет контроль за правильным применением законодательства о труде, организует работу по заключению коллективных договоров и участвует в периодической проверке принятых в них обязательств.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходами материальных ценностей и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащими. На заводах, где нет финансовых отделов, бухгалтерия организует финансовую работу.

Финансовый отдел организует расчеты с поставщиками и покупателями, разрабатывает мероприятия по укреплению финансовой дисциплины и ускорению оборачиваемости оборотных средств.

Отдел материально-технического снабжения (и сбыта) организует снабжение завода всем необходимым для производства, материальными ресурсами (оборудованием, инструментами, материалами и т.д.), заключает договора на материально-технические снабжения и реализует их, организует работу по сбыту продукции.

Производственно-технический отдел осуществляет оперативное руководство производством, разрабатывает мероприятия по совершенствованию технологических процессов улучшению использования оборудования, осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, разрабатывает технологические регламенты, планы внедрения новой техники, техники по рационализации и изобретательству, координирует производственную деятельность всех подразделений предприятия, организует работу диспетчерской службы завода.

Отдел главного механика руководит работами по монтажу, демонтажу, обслуживанию и ремонту всей техники, находящейся на вооружении завода. На этот отдел возлагается контроль за правильной эксплуатацией оборудования, распределения вновь поступающего и модернизация устаревшего оборудования, внедрение прогрессивных систем ухода за оборудованием и совершенствования способов его ремонта, выявление неиспользуемого оборудования и принятие мер к его реализации. Отдел возглавляется главным механиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру и несет ответственность за поддержание техники в рабочем состоянии.

Отдел главного энергетика организует обеспечение завода всеми видами энергии, эксплуатацию энергетического оборудования, разрабатывает мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Отдел возглавляется главным энергетиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру. Отдел главного энергетика создается только на крупных заводах. На средних и мелких НПЗ его функции возлагаются на отдел главного механика или механоэнергетический отдел.

Отдел капитального строительства руководит строительно-монтажными работами, производимыми хозяйственным способом, выполняет функции заказчика (обеспечение технической документации и оборудованием) при строительстве подрядными организациями.

Отдел охраны труда и техники безопасности контролирует соблюдение правил техники безопасности, охраны труда. Проводит профилактические мероприятия по предотвращению промышленного травматизма, профессиональных заболеваний и отравлений. Пропагандирует нормы и правила техники безопасности.

Отдел кадров занимается комплектованием кадров предприятия, оформлением приема, перемещения и увольнения работников завода, учетом и отчетностью по движению кадров.

Отдел технического обучения готовит новые кадры и руководит повышением квалификации разных категорий работников.

Отдел технической информации, рационализации и изобретательства информирует работников предприятия о техническом прогрессе в интересующих их областях. Оказывает помощь изобретателям и рационализаторам (консультации, проектные разработки и т.д.)

Управление цехом основано на тех же принципах, что и управление предприятием. Структура управления цехом во многом определяется характером технологических процессов и техникой производства.

Во главе стоит его начальник, который единоначально руководит цехом. Начальник цеха организует производственную, техническую и хозяйственную деятельность своего подразделения. Он обеспечивает выполнение заданий государственного плана при минимальных затратах труда, материальных и денежных средств, организует правильную расстановку работников и систематическую проверку выполнения ими своих производственных обязанностей, участвует в разработке технологии, внедряет хозрасчет, организует первичный учет материальных ценностей и их сохранность, обеспечивает высокий уровень трудовой и производственной дисциплины, организует социалистические соревнования, внедряет в производства новую технику, технологию, рационализаторские предложения, а также наиболее совершенные формы организации производства и труда, обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.

Механик цеха руководит ремонтными рабочими цеха, проводит их силами текущие ремонты и принимает с ремонтной бригадой цеха участие в капитальных ремонтах, выполняющих ремонтно-механическим цехом завода. Механик руководит также дежурными слесарями и должен обеспечить бесперебойную работу оборудования всех установок цеха.

В обязанности экономиста цеха входит ведение текущего учета производства, анализ хозрасчетной деятельности цеха и составление ежемесячных статистических отчетов.

Бухгалтер цеха учитывает выработку рабочих, начисляет заработную плату работникам цеха и подготовляет необходимую документацию для машиносчетной станции предприятия.

Структура управления вспомогательным цехом, как правило, аналогична описанной для основного цеха.

Управление технологической установкой несложно. Во главе установки стоит начальник, помощником которого является старший оператор. Если установки не сложны по устройству (технологии) и не велики по мощности, то руководство объединяют и подчиняют одному начальнику.

1. Особенности организационных структур управления нефте- и газодобывающих предприятий.

см. 17

1. ОСУ предприятий транспорта нефти и газа.

см.17

1. ОСУ на НПЗ. Важнейшие службы управления на предприятии.

см. 17

1. Организация диспетчерской службы на предприятии. Основные пути совершенствования структуры управления предприятием.

Для обеспечения непрерывного руководства производственной деятельностью предприятия организуются диспетчерские службы. Необходимость ее вызвана круглосуточным характером производства нефтепродуктов, возможными отклонениями от графика выработки продукции (компонентов) отдельными цехами, отклонениями от ТУ, несвоевременного вывоза готовой продукции и т.д.

Основные обязанности диспетчерской службы завода сводятся к обеспечению:

- ритмичной работы всех подразделений и завода в целом;

- контроля за своевременной поставкой сырья и вывоза готовой продукции;

- контроля за качеством вырабатываемых полупродуктов на технологических установках;

- выявление причин и принятие мер ликвидации отклонений от нормативного хода производства;

- выработка конкретных заданий товарному цеху по приготовлению готовой продукции и др.

Для этих целей диспетчерская служба оснащается телефонной связью, сигнализацией, телевизионными установками.

На многих предприятиях в качестве технических средств для оперативного управления используются ЭВМ. Все распоряжению и указания диспетчера является обязательными для всех подразделений завода.

Диспетчерская служба создается в составе производственного отдела ЗДУ и, как правило, непосредственно подчиняется заместителю главного инженера производства.

Партия и правительство уделяют большое внимание вопросам совершенствования и удешевления аппарата управления производством.

Одним из основных направлений совершенствования и удешевления аппарата управления является концентрация производства. Она позволяет сократить численность работающих, увеличить выпуск продукции, повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции и вместе с тем сократить зарплаты на содержание аппарата управления.

Важное значение для совершенствования управления предприятиями имеет создание без цеховой системы управления. (При этой системе управления технологические установки в нефтепереработке подчиняются аппарату заводоуправления). В результате исключения дублирование работы по управлению производством, повышаются оперативность и четкость управления, уменьшается общая численность работников аппарата управления, улучшается технико-экономические показатели работы предприятий.

Однако переход на безцеховую структуру управления производством нельзя осуществить по шаблону механически. В каждом отдельном случае вопрос о новой структуре управления предприятием должен решаться с учетом конкретных производственных условий: сложности выполняемых работ, степени технической вооруженности производства, числа работников, занятых в подразделениях предприятия и т.д.

Исключительно большое значение в деле совершенствования аппарата управления имеет механизация управленческого труда, т.е. широкое применение оргтехники, понятие которой охватывает все средства предприятия, сбора и размножения, передачи, переработки, хранения и поиска информации. Для восприятия, сбора и размножения информации пользуются датчиками, счетчиками, диктофонами и т.д. Большие перспективы для повышения эффективности и культуры управления открывает электронно-вычислительная техника. Дело в том, что концепция производства, расширения ассортимента выпускаемой продукции, усложнение техники и технологии производства, рост численности персонала влекут за собой разное возрастание объема информации, переработка которой обычными традиционными методами становится все более затруднительной. На помощь заводам приходят ЭВМ.

В аппарате управления производством ЭВМ можно с успехом использовать при расчете производственных программ и всех технико-экономических показателей по предприятию в целом и его подразделениям, при определение трудоемкости и суммы заработной платы по видам работ всех подразделений предприятия, для учета и составления отчетности по выполнению норм выработки, и т.д.

В конечном счете, вся работа по переработке информации вплоть до принятия решений и выдачи команд будет выполняться АСУП. Но на первых порах действия этой системы на нее возлагается лишь переработка информации и выдача рекомендаций, т.е. она будет работать в режиме советчика.

Важным условием совершенствования структуры аппарата управления предприятием – нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления. Излишняя централизация функций руководства ведет к увеличению затрат центрального управленческого аппарата на текущие задачи. С другой стороны, чрезмерная децентрализация ряда функций (технико-экономическое планирование – особенно перспективное) может привести к кустарщине в планировании, к тому, что важные крупные мероприятия технического прогресса окажутся вне плана и.д.

1. Управление предприятием ТЭК в современных условиях.

Предприятия ТЭК относятся к системе жизнеобеспечения страны. Эффективность управления в таких системах, прежде всего, зависит от соответствия его структуры заданным функциям.

При изменении основ устройства экономики страны, появилась необходимость в новой системе управления. Задача состояла в разработке перспективной модели управления, реализация которой позволяла бы добиться повышения эффективности производства. Лучше всего эти задачи могут быть решены при интеграции всех стадий нефтегазового производства от геологоразведки до бензоколонки. Это вертикально-интегрированные комплексные нефтяные компании. Однако при интеграции нефтегазовых производств, следует учитывать особенности систем управления в каждой из них. Эти особенности обусловлены спецификой производства в подотраслях нефтяного и газового комплекса (НГК).

В нефтедобывающих компаниях функционирует структура управления с разветвленной сетью функциональных отделов по конкретным видам работ. Для нее характерна централизация всех видов работ в пределах управления, полная централизация оперативного управления производством и производственного обеспечения всеми видами услуг.

Особенность газодобывающих предприятий заключается в том, что они находятся в сфере постоянного государственного контроля, поэтому эффективность их функционирования зависит от того, в каких формах будет осуществляться государственное регулирование. Система управления в газодобыче характеризуется многоотраслевой структурой и жесткими централизованными связями между несамостоятельными структурными подразделениями, без учета их экономических интересов. По функциональному признаку выделяются достаточно автономные области производства, и на из основе образуются самостоятельные фирмы, осуществляющие взаимодействие с головной компанией (РАО «Газпром») на экономической основе, а именно перечисления от прибыли заранее оговоренного процента.

В нефтегазовом объединении характер производства требует раздельного руководства работ в бурении и добыче, что обусловливает наличие в структуре производства специального заместителя руководителя (директора по бурению с подведомственными ему отделами).

Организационная структура управления предприятий транспорта нефти, газа и нефтепродуктов аналогична вышерассмотренным структурам управления газодобывающего комплекса. Существуют управления магистральных газопроводов, нефтепродуктопроводов, продуктопроводов. В их составе находится большой аппарат линейно-производственной диспетчерской службы, в задачу которой входит обеспечение бесперебойного и наиболее экономичного режима транспортирования продукта, его своевременной подачи, обслуживания участка и профилактического ухода за газопроводами и его объектами.

На нефтеперерабатывающих предприятиях существует несколько типовых структур управления производством. В зависимости от характера предприятий применяются четырех-, трех- или двухзвенные структуры управления в соответствии с типами производственных структур. Наличие четырехзвенной структуры управления вызвано производственной необходимостью, поскольку на современных крупных и сложных с технологической точки зрения предприятиях много разнообразных по характеру производственных процессов и установок. Поэтому сформировалось промежуточное звено, координирующее их работу и обеспечивающее непосредственное оперативное управление. При такой структуре руководители предприятия освобождены от решения оперативных вопросов, что позволяет сосредоточить внимание на решении основных вопросов повышения эффективности производства, улучшения качества продукции и внедрения новой техники.

Для каждой организационной структуры, несмотря на их разнообразие, обязательно наличие основных служб. В структуре управления четко прослеживается централизация всех функциональных служб, в том числе и оперативного управления производством. На НПЗ оперативное управление осуществляется заместителем главного инженера по видам производства (топливное, масляное, газокаталитическое и др.). пример построения структуры управления нефтеперерабатывающего завода, являющегося акционерным обществом, представлен на рис. 1.

В современных условиях наиболее эффективное направление развития предприятий ТЭК – это их акционирование. Органами управления акционерного общества являются: общее собрание акционеров, совет директоров, правление общества, ревизионная комиссия и третейский суд. Один из наиболее характерных способов регулирования внутренней жизни АО – эмиссия акций различного вида и разработка детальных правил использования предоставляемых их владельцам прав.

Эффективность действия системы управления во многом зависит от управления среднего и нижнего звена – цеха и отдельных производственных участков и даже рабочих мест.

В современных условиях при формировании организационной структуры должен быть положен принцип достижимости общего конечного результата при наименьших затратах в системе. Отдельные производства ТЭК не могут решить целевой проблемы обеспечения региона углеводородным топливом. Такая комплексная задача может быть решена только в сопряжении всех подотраслей, т. е. в ассоциации. При создании нефтегазовой ассоциации определяются задачи и границы ее деятельности и органы управления. Высшим органом управления НГА является совет директоров, в который входят все руководитель предприятий и организации – членов ассоциации. При совете имеется правление, решающее вопросы общего характера.

Основным оперативно-хозяйственным звеном НГА являются организации и предприятия, которые решают все внутренние вопросы на основе информации, полученной от правления, о наиболее общих целях развития ассоциации и о развитии рынков сбыта и действиях конкурентов. Для управления входящими в состав НГА блоками принято использовать дивизиональную структуру.

Основополагающий принцип построения структур управления ТЭК – создание крупных вертикально-интегрированных компаний, объединяющих процессы освоения месторождений, добычи, производства и сбыта нефтепродуктов, способных аккумулировать и интенсивно использовать финансовые, технические и материальные ресурсы. Кроме того, в их состав могут быть включены машиностроительные и научно-исследовательские производства.

Важнейшая особенность вертикально-интегрированных компаний – возможность использования любых, наиболее рациональных в данной ситуации типов организационных структур внутри предприятий, входящих в компанию. Это могут быть функциональные, дивизиональные, матричные и др. структуры.

Преимуществом интегрированной компании является и сбалансированность сбыта.

Анализ процессов управления промышленными компаниями показал, что вертикально-интегрированная нефтяная компания в форме акционерного общества является наиболее эффективной формой организации в нефтяном комплексе.

Таким образом, в зависимости от величины компании складывается двух- или трехуровневая структура управления. На верхнем уровне (аппарат управления компании) решаются стратегические проблемы комплекса в целом, на нижнем – конкретные задачи деятельности отдельных производств (предприятий). Наличие среднего уровня определяется величиной компании и представляет собой управление производственным объединением, в которое входят одноплановые предприятия. На организационную структуру компании оказывает также влияние наличие и рост ее зарубежных филиалов. Примером такой структуры управления является компания «ЛУКОЙЛ».

1. Вертикально-интегрированные компании.

Основополагающий принцип построения структур управления ТЭК – создание крупных вертикально-интегрированных компаний, объединяющих процессы освоения месторождений, добычи, производства и сбыта нефтепродуктов, способных аккумулировать и интенсивно использовать финансовые, технические и материальные ресурсы. Кроме того, в их состав могут быть включены машиностроительные и научно-исследовательские производства.

Важнейшая особенность вертикально-интегрированных компаний – возможность использования любых, наиболее рациональных в данной ситуации типов организационных структур внутри предприятий, входящих в компанию. Это могут быть функциональные, дивизиональные, матричные и др. структуры.

Преимуществом интегрированной компании является и сбалансированность сбыта.

Анализ процессов управления промышленными компаниями показал, что вертикально-интегрированная нефтяная компания в форме акционерного общества является наиболее эффективной формой организации в нефтяном комплексе.

Таким образом, в зависимости от величины компании складывается двух- или трехуровневая структура управления. На верхнем уровне (аппарат управления компании) решаются стратегические проблемы комплекса в целом, на нижнем – конкретные задачи деятельности отдельных производств (предприятий). Наличие среднего уровня определяется величиной компании и представляет собой управление производственным объединением, в которое входят одноплановые предприятия. На организационную структуру компании оказывает также влияние наличие и рост ее зарубежных филиалов. Примером такой структуры управления является компания «ЛУКОЙЛ».

Следует отметить, что в настоящее время все более устойчивый характер приобретает тенденция создания в нефтяном комплексе холдинговых компаний.

Большинство холдингов замыкается на единый технологический цикл, т.е. они вертикально-интегрированны. Некоторые вертикально-интегрированные компании предпочитают сохранять юридическую самостоятельность своих дочерних предприятий. это так называемые «мягкие холдинги». Среди них, например, АО «СИДАНКО». Но в общем мягкая организационная структура для нефтяных холдингов нетипична.

Общий принцип структурного построения нефтяных холдингов сравнительно прост. Все вертикально-интегрированные нефтяные компании формируются на базе одного или нескольких акционерных обществ, которые создают основу для поддержания технологического процесса, определяют их производственную специализацию, а также привязывают новую структуру к новой территории. Как правило, часть руководителей холдинговых компаний назначается (или выбирается) из состава руководителей его головных предприятий. В состав Совета директоров и правлений практически всех крупных нефтяных холдингов входят представитель органов управления РФ, ответственные работники Минтопэнерго РФ и представители местных администраций.

Российские нефтяные холдинги условно можно разделить на два уровня. К первому относятся холдинги, структурно не входящие в какие-либо вертикальные объединения и являющиеся головной составляющей компании. Это практически все известнейшие и крупнейшие холдинги-корпорации.

Ко второму уровню относятся вертикальные компании, имеющие в своем составе дочерние предприятия, но одновременно входящие в другую вертикальную компанию. Примером таких холдингов может служить АО «Томскнефть», владеющее контрольным пакетом ряда предприятий и одновременно входящее в состав Восточной нефтяной компании.

1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА.

ФУ – особый вид управленческого труда, характериз. содержание управленч. деятельности и ее этапы.

Они являются общими для любой организ. и включают в себя:

Пранирование и прогнозирование – определение цели развития управляемого объекта, перспектив и средств ее достижения, разработка программы, плана действий различной степени детализации на различные периоды времени;

Организация – формирование элементов и связей управляющей (оказывающей воздействие) и управляемой (на которую осуществ. воздействие) систем, выбор методов и способов воздействия;

Оперативное регулирование и диспетчирование – постоянно осуществ. на основе наблюдений анализ промежуточных, текущих результатов деятельности производственной системы и поддержание необходимых соотношений между ее различными элементами;

Учет и контроль – проверка соответствия хода производства производственной программе, плану, определения конечных результатов производственной деятельности;

Стимулирование – использование системы поощрения повышенной активности участников производства.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Пранирование и прогнозирование – определение цели развития управляемого объекта, перспектив и средств ее достижения, разработка программы, плана действий различной степени детализации на различные периоды времени;

Организация – формирование элементов и связей управляющей (оказывающей воздействие) и управляемой (на которую осуществ. воздействие) систем, выбор методов и способов воздействия;

1. Мотивация, контроль, координация.

Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д

Дата добавления: 2014-01-04