Совокупное отклонение по затратам

▼

т

▼

Отклонение по

материалам

Отклонение по ЗП производственных рабочих

отклоне­ние по колич еству

(п о эффектив­ности)

отклоне­ние по ценам (по

затратам)

отклонение по ставке ЗП (по

затратам)

отклонение по

производи­тельности

труда (по эффектив­ности)

отклонение по

переменным накладным

/ ч

отклонение по

постоянным накладным

по затратам по эффективности Отклонения списываются с требуемой степенью подробности. Показатель значимости или возможности отклонения устанавливается предприятием исходя из условий его деятельности. В западных фирмах 5%-ое отклонение и меньшее считается несущественными. Однако всё зависит от содержания элемента и степени влияния на него менеджера.

При анализе отклонений учитывается: - что благоприятные изменения в4₇одном центре ответственности могут привести к неблагоприятным в другом (закупка более дешёвого материала

может потребовать дополнительных затрат труда);

- что причинами отклонений могут быть устаревшие и неверно установленные нормативы;

- что нормативные и фактические затраты должны быть сопоставимыми, т. е. сравниваться для одного и того же объёма работ (объёма выпуска продукции).

При построении расчётных формул вычисления отклонений руководствуются следующим правилом: если рассчитывается отклонение количественного фактора (объёмного показателя использования ресурса), то отклонение оценивается по нормативной цене ресурса (этим исключается влияние изменения цен в отчётном периоде); если рассчитывается отклонение качественного фактора (цен, ставок на данный ресурс), то отклонение умножается на фактический объём ресурса.

3.9 Калькулирование полной и неполной себестоимости

В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость продукции учёт затрат может быть организован по полной или неполной (усечённой, ограниченной) себестоимости. Последний подход принято называть маржинальным.

Учёт затрат по полной себестоимости предполагает, что в себестоимость продукции включаются все издержки предприятия, независимо от их деления на постоянные и переменные, на прямые и косвенные. Те затраты, которые не могут быть непосредственно отнесены на определённую продукцию, распределяют вначале по центрам ответственности, а затем по видам продукции пропорционально выбранной базе распределения.

Такой метод учёта затрат позволяет получить представление о всех затратах, которые несёт предприятие в связи с реализацией того или иного изделия.

Этот метод учёта затрат широко распространён на отечественных предприятиях, соответствует сложившимся традициям, соответствует требованиям нормативных актов по финансовому учёту и налогообложению, создаёт основу затратного ценообразования.

Но основной его недостаток в том, что себестоимость единицы продукции зависит от объёма производства: увеличивается объём производства, уменьшается себестоимость единицы продукции и наоборот.

Практика хозяйствования в рыночной экономике доказывает, что преимущество учёта затрат по ограниченной себестоимости, т.е. маржинальному методу. Принципиальное его отличие состоит в том, что постоянные затраты в себестоимость продукции не включают, а относят на уменьшение прибыли того отчётного периода, когда они возникли. Себестоимость же включает только переменные издержки.

Это в большей степеш^позволяет решать задачи

управленческого учёта. Используя информацию о полных затратах и

прибыли на единицу изделия, можно принять неправильное решение, отказаться от изделий, которые якобы убыточны, а на самом деле приносят прибыль предприятию. Использование маржинального дохода для оценки уровня рентабельности продукции позволяет избежать неправильных решений.

Кроме того, деление затрат на постоянные и переменные имеет большое значение для анализа хозяйственной деятельности предприятия при его закрытии или объявлении банкротом в случае убыточной деятельности.

Главное преимущество маржинального метода учёта затрат состоит в разделении затрат на переменные и постоянные. Это позволяет решать следующие задачи управления затратами:

- определение минимальной цены продукции;

- сравнительный анализ рентабельности различных видов продукции;

- оптимизация производственной программы;

- выбор между собственным производством и закупкой на стороне;

- выбор наиболее «экономичной» технологии производства;

- определение точки безубыточности и запаса прочности продукции.

Однако этот метод имеет и недостатки:

- отсутствует расчёт полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству;

- себестоимость запасов незавершённой и готовой продукции оказывается заниженной;

- возникают сложности разделения постоянных и переменных затрат, которые во многом зависят от длительности рассматриваемого периода и анализируемого диапазона объёмов выпуска.

3.10 Зарубежные системы учёта затрат: «директ-костинг» и «стандарт-кост»

Система «стандарт-кост» возникла в США в начале ХХ века, и её основоположниками принято считать Ф. Тейлора, Ч. Гаррисона. Сам термин «стандарт-кост» состоит из двух частей:

«стандарт» - количество необходимых для производства единицы продукции материальных, трудовых и накладных затрат; «кост» - денежное выражение затрат на изготовление единицы продукции.

В системе «стандарт-кост» нормируются или стандартизируются затраты на единицу продукции по шести элементам:

- цена основных материалов;

- количество основных материалов;

- рабочее время;

- ставки оплаты рабочего времени;

- коэффициент переменных накладных расходов;

- коэффициент постоянных⁴⁹накладных расходов.

Система нормативного метода учёта затрат, созданная в нашей стране (1930-1940гг.), имеет много общего с системой «стандарт-кост»:

- строгое нормирование затрат; предварительное составлении нормативных калькуляций по установленным нормам расходов ресурсов;

- раздельный учёт затрат по нормам и по отклонению от норм;

- анализ отклонений;

- обе системы могут применяться и при позаказном и при попроцессном методе учёта затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Однако, несмотря на основные принципы, положенные в основу обеих систем, между ними имеются существенные различия:

1. При системе «стандарт-кост», в отличие от нормативного учёта, не ведётся обособленный учёт изменений самих норм. Нормы (стандарты) рассматриваются как твёрдо установленные ставки, действующие на протяжении длительного периода (исключение: новые экономические условия, значительное повышение или снижение ставки материалов, рабочей силы).

2. Стандартные затраты списываются на счета производства, а отклонения же накапливаются на отдельных счетах и списываются на финансовые результаты, а не на затраты, как при нормативном методе учёта затрат.

3. Система «стандарт-кост» ориентирована на процесс реализации, а система нормативного учёта затрат сосредоточена на производстве.

Таким образом, имея общую идею: установление нормативов и выявление отклонений от них - эти системы не тождественны.

Система «директ-костинг» имеет в своей основе исчисление сокращённой (усечённой) себестоимости. Исторически маржинальный подход стал использоваться в западных странах тогда, когда исчерпала себя модель экстенсивного развития, и на её смену пришла модель интенсивного развития. Её создал в 1936 г. американский экономист Джонатан Гаррисон.

В настоящее время эта система распространена во всех экономически развитых странах, называясь:

в Германии и Австрии «учёт частичных затрат» или «учёт суммы

покрытия»

в Великобритании «учёт маржинальных затрат»

во Франции «маржинальная бухгалтерия» или

«маржинальный учёт»

На первых этапах применения этой системы в себестоимость продукции включались лишь прямые расходы, а все косвенные списывались на финансовые результаты. Позднее себестоимость стала рассчитываться по переменным прямым и переменным накладным (косвенным расходам).

Современный «директ-костинг» имеет два варианта:

1. Простой «директ-костинг» (в учёте используются данные только о
переменных затратах). ₅₀

2. Развитой «директ- костинг» / «верибл-костинг» (в
себестоимость включаются переменные затраты и прямые постоянные).

Сущность системы «директ-костинг» состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменений объёмов производства и учёт затрат только по переменным статьям. Разница между выручкой и переменными затратами составляет маржинальный доход (см. вопрос 9).

3.11 Распределение косвенных расходов

Порядок распределения накладных расходов имеет исключительно важное значение для формирования ценовой политики, для формирования ассортиментной политики, для распределения расходов между готовой продукцией и незавершённым производством.

В самом общем виде схема распределения накладных расходов включает в себя 4 этапа:

1. Распределение накладных расходов между основным и обслуживающим производствами. В рамках данного этапа сначала затраты делятся по статьям калькуляции, в результате чего выделяются затраты, относящиеся к конкретным подразделениям, а общие для нескольких или всех подразделений затраты распределяются между ними.

2. Перераспределение накладных расходов обслуживающих производств на основные.

3. Расчёт ставки распределения накладных расходов для каждого подразделения:

накладные расходы подразделения база распределения

4. Распределение накладных расходов по видам продукции, исходя из
рассчитанной ставки.

Иногда применяется и другой подход: накладные расходы распределяются между видами продукции пропорционально единой общезаводской базе. Просто и нетрудно, но серьёзно искажает реальную себестоимость конкретных видов продукции.

Несмотря на то, что поэтапное распределение даёт более точную картину себестоимости, полностью преодолеть искажения в списании косвенных расходов на конкретные виды продукции всё равно не удаётся.

В данном случае проблема №1, стоящая перед руководством организации - это выбор базы распределения накладных расходов. Основным критерием выбора базы распределения является сочетание различных ресурсов в технологическом процессе (например, давальческое сырьё не участвует в калькулировании).

Если деятельность подразделения является трудоёмкой, то базой распределения могут быть фактические затраты труда (основная заработная плата производственных рабочих), нормативные затраты труда (нормативная трудоёмкость) или же количество₅₁персонала, занятого в том или ином процессе.

Если деятельность подразделения капиталоёмкая, то за базу распределения традиционно принимают амортизационные отчисления по видам продукции; фактические часы работы оборудования; нормативные часы работы оборудования; остаточную стоимость основных средств.

Если деятельность подразделения материалоёмкая, то базой выступают либо фактические затраты сырья и материалов, либо плановые (нормативные) затраты сырья и материалов.

Если деятельность подразделения нельзя определить как материалоёмкую, трудоёмкую или капиталоёмкую, то базой распределения может быть:

- прямые материальные затраты;

- амортизационные отчисления + прямые материальные затраты;

- основная заработная плата производственных рабочих + прямые материальные затраты.

В редких случаях могут применяться и так называемые дополнительные базы распределения: объём выпуска; объём продаж; себестоимость; маржинальный доход и другие финансовые показатели.

База распределения косвенных расходов выбирается самостоятельно, записывается в учётной политике.

Ниже представлен пример влияния выбранной базы распределения на определение доходности конкретного вида продукции.

Например, организация выпускает два вида продукции: А - 1000 единиц и Б - 1000 единиц. Материальные затраты на единицу продукции соответственно 200 и 400 денежных единиц, заработная плата - 300 и 100 денежных единиц. Накладные расходы организации - 2 000 000 денежных единиц. Цена единицы продукции А - 2000 денежных единиц, продукции Б -1500 денежных единиц.

Вариант 1. В качестве базы распределения накладных расходов принимается

заработная плата:

Изделие А (1000 единиц) Б (1000 единиц)

Материальные затраты на единицу, д. е. 200 400

Заработная плата на единицу, д.е. 300 100

Накладные расходы, общие, д. е. 2 000 000

Цена единицы, д.е. 2000 1500
Ставка распределения накладных расходов:

Ст=---------, ²⁰⁰⁰-------------------- = 5 (500%)

300*1000+100*1000 ^v'

Накладные расходы на единицу, д.е. 300*5=1 500 100*5=500

Себестоимость единицы, д. е. 2 000 1 000

Прибыль на единицу, д.е 0 500

Рентабельность единицы 0 50%

Следовательно, продукция вида А оказывается нерентабельной, а продукция вида Б имеет высокий уровень рентабельности - 50%.

Вариант 1. В качестве базы распределения накладных расходов принимаются материальные затраты:

Изделие А (1000 единиц) Б (1000 единиц)

Материальные затраты на единицу, д. е. 200 400

Заработная плата на единицу, д.е. 300 100

Накладные расходы, общие, д. е. 2 000 000

Цена единицы, д.е. 2000 1500

Ставка распределения накладных расходов:

Ст= _____, ^2000000__________ = 3,33 (333%%)

200*1000+400*1000 ' ^v;

Накладные расходы на единицу,д.е. 200*3,33=667 400*3,33=1 333

Себестоимость единицы, д. е. 1 167 1 833

Прибыль на единицу, д.е 833 - 333

Рентабельность единицы 4^65% _-33%

Таким образом, при изменении базы распределения накладных расходов продукция вида А становится рентабельной, а продукция вида В - убыточной. Этот пример наглядно демонстрирует влияние учетной политики организации на принятие управленческих решений в области ассортиментной и ценовой политики.

4 ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Вопросы:

1. Планы, программы и бюджеты.

2 Классификация бюджетов в управленческом учёте.

3. Порядок составления общего (главного) бюджета.

4. Финансовый и операционный бюджет.

5. Бюджет продаж и бюджет денежных средств. Проблемы их
составления.

4.1 Планы, программы и бюджеты

Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Планы могут быть классифицированы:

- оперативные;

- административные;

- стратегические.

Оп^рати^ные1тланы - это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации. Их примером могут быть квартальные или годовые планы производства.

А^минист^ат^в^ые^планы составляются с целью создания организации, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения. Иными словами - это тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Это среднесрочные планы, которые ежегодно пересматриваются.

Ст^атегич^ские^гпланы - это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегические планы также могут пересматриваться, но только в случае необходимости: изменение спроса, появление нового конкурента, появление новых технологий.

Программирование - процесс выбора программ и определения приблизительного объёма ресурсов, выделяемых на каждую программу.

Программы - это основные направления деятельности, которые организация решила осуществить для реализации своей стратегии.

Программами могут быть:

- продукты;

- производственные линии;

- НИР;

- поиски новых продуктов.

Если программное решение применяется неформально, то процесс подготовки программы включает в себя три этапа:

1. Пересмотр текущей программы.

Окружающая среда, вкусы потребителей, условия конкуренции, появление новых технологий требуют систематического пересмотра уже существующих программ. Это необходимо для того, чтобы вовремя адаптировать имеющиеся программы к новым, изменившимся условиям.

2. Рассмотрение предложений по новым программам.

Возможная угроза существующей деятельности или использование новых открывающихся возможностей требует от руководства восприимчивости к новым программам (но в рамках утверждённой стратегии). В большинстве случаев при анализе новых программ применяется метод «выгоды/затраты», хотя выгода не всегда может выражаться количественно (например, улучшается экология, растёт репутация организации и др.).

3. Координация программ при помощи системы формального
программирования.

Финансовые и иные последствия пересмотренных и новых программ экстраполируются на несколько лет (3, 5 и т.д., при добыче природных ресурсов - 20 лет.)

Считается, что программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных54вероятных условий.

Утверждённые программы являются основой для подготовки годового бюджета.

Бюджетирование (бюджетное планирование) - это распределённая система согласованного управления деятельностью подразделений организации.

Бюджетирование - один из важнейших процессов планирования и контроля в управленческом учёте. Ключевыми элементами бюджетирования является координация, адресность и оценка затрат. Основу бюджетирования составляет система бюджетов.

Что такое «бюджет»?

Существуют различные формулировки этого понятия.

•S Бюджет - финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. (Шеремет)

• Бюджет - это смета доходов и расходов. (Пашигорева)

• Бюджет - это количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. (Карпова)

По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту (США), бюджет - это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для её подразделений.

Основные функции бюджета:

- планирование деятельности, т. е. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация деятельности различных видов и различных подразделений (например, план производства должен быть скоординирован с планом отдела маркетинга/объём производства должен совпадать с объёмом продаж);

- стимулирование менеджеров всех рангов к достижению целей организации: каждый руководитель должен чётко знать, что ожидают от его центра ответственности (он может принимать участие и в планировании);

- контроль текущей деятельности. Бюджет - это своего рода отчёт о желаемых результатах, стандарт, образец. С ним сравниваются затем достигнутые результаты, проводят тщательный анализ отклонений.

- оценка выполнения плана центров ответственности (в зависимости от степени выполнения плана может рассчитываться премия менеджеров); 55

- средство обучения менеджеров: изучается в деталях деятельность своих подразделений и их взаимосвязь с другими подразделениями.

4.2 Классификация бюджетов в управленческом учёте

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, финансовой структуры организации, квалификации и опыта работников.

Он может быть очень простым (например, бюджет продаж и затрат торгового ларька по продаже мороженого), а может быть очень сложным (финансовый бюджет «МакДональдс»).

В управленческом учёте принята классификация бюджетов по ряду признаков:

текущий

по срокам -сп^^ оперативный

скользящий

операционный

по назначению "

---- ■ финансовый

--------- ■ статичный

по методам разработки

гибкий

главный (основной,
по уровню детализации общий)

— частный

В зависимости от сроков, на которые составляются бюджеты, выделяют текущий, оперативный и скользящий бюджеты.

Т^кущийбюджет составляется на год. Он представляет собой подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности (процесс разработки бюджетов идёт снизу вверх).

Операти^ный_бюд,жет может составляться на квартал, месяц. Т.е. составление бюджета - это постоянный динамичный процесс, который не завершится принятием годового бюджета. Например, может появиться новая информация, и квартальный бюджет будет пересмотрен.

Разработка с^ол^зяще^о_бюджета состоит в добавлении бюджета на
предстоящий период, как только5₆истекает срок предыдущего периода.
За счёт этого обеспечивается непрерывность процесса
планирования.

По назначению бюджеты могут быть операционными и финансовыми.

Оп^ра^ионные^бюджеты - это бюджеты по центрам ответственности. Они являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Ф^нансовые_бюджеты - это прогнозные финансовые документы. Они показывают, какой станет финансовая отчётность при условии выполнения бюджетов операционной деятельности предприятия и удовлетворения потребностей в финансировании.

К прогнозным финансовым документам относят отчёт о прибылях и убытках, баланс, бюджет денежных средств.

По методам разработки бюджеты подразделяют на статичные и гибкие.

Ст^гичн^^^^(жёс:ткий)_бюдже:т рассчитан на вполне определённый, конкретный уровень деловой активности.

Гибк^й_бюджет_- бюджет, который составляется для определённого диапазона деловой активности, т. е. включает несколько вариантов объёма производства (или реализации).

В зависимости от уровня детализации бюджеты могут относиться к главным или частным.

Гл^вныйбюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом.

Част^ый^бюджет - план или смета подразделения (центра ответственности). Сумма частных бюджетов равна главному.

4.3 Порядок составления общего (главного) бюджета

Процесс составления общего (главного) бюджета в большинстве своём (по мнению авторов) совпадает с известным по прежним временам процессом составления техпромфинплана. Однако бюджет не имеет стандартизированной формы, его структура зависит от объекта планирования, размера предприятия, степени квалификации разработчиков.

В качестве основных этапов составления главного бюджета могут быть выделены следующие:

1) рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения;

2) составление бюджета продаж;

3) составление других бюджетов (их составляют менеджеры центров ответственности при поддержке бюджетного отдела организации);

4) согласование основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями организации (как следствие, возникают обязательства между ними);

5) координация и корректировка бюджетов по мере продвижения их снизу вверх по системе управления организацией;

6) утверждение высшим₅₇ руководством основного бюджета;

7) рассылка утверждённого бюджета по центрам ответственности на нижние уровни управления.

Набор элементов главного бюджета может быть различным. Он во многом определяется видами деятельности организации. В общем виде бюджет организации, занятой производственной деятельностью, может быть представлен следующей схемой.

Если сравнивать несколько авторов, можно заметить, что у каждого схема выполнена несколько по-другому. Но у всех есть один подход: начинается процесс составления общего бюджета с составления бюджета продаж; а заканчивается составлением программных бюджетов (смет).

Таким образом, главный бюджет - это финансовое, количественно определённое выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей организации. По оценкам специалистов, фирма, не формирующая годовых бюджетов, теряет до 20 % своих доходов. При использовании бюджетирования для достижения его целей необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными; анализировать отклонения и принимать усилия для уменьшения неблагоприятных отклонений; совершенствовать методологию планирования.

Далее представлена схема составления главного бюджета.

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет продаж

Бюджет произ­водства

Бюджет общепроиз­водственных накладных расходов

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Производ­ственная себестои­мость реализо­ванной продукции

Бюджет производств, запасов

Бюджет коммер­ческих расходов

Бюджет управ­лен­ческих

расходов

Основные бюджетные документы

Бюджет потока денежных средств

Отчёт о прибылях и убытках

Балансовый отчёт

Инвестиционный бюджет

4.4 Финансовый и операционный бюджет

Главный (общий) бюджет состоит из двух основных бюджетов: операционного и финансового.

Операционный (оперативный) бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объёмы продаж и объёмы производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Основные составляющие операционного бюджета:

- бюджет продаж;

- производственный бюджет;

- бюджет товарно-материальных запасов;

- бюджет расходов;

- в итоге должен быть получен прогнозный отчёт о прибылях и убытках подразделения.

Б^)д^^ет_1тродаж - отправная точка процесса бюджетирования. Он определяется высшим руководством на основе исследования отделом маркетинга и ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, так как даёт информационную базу для их составления.

Бюяжет_Jпэоjизв50д^ предполагает

определение количества единиц продукции и услуг, которые должны быть произведены, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Следовательно, руководство должно определиться относительно запасов готовой продукции. Они могут остаться на том же уровне, увеличиться или уменьшиться.

Бюджетзатрат состоит из бюджета материальных затрат;

бюджета трудовых затрат; бюджета общепроизводственных расходов; бюджета коммерческих расходов; бюджета управленческих расходов; (общих и административных расходов). Бюджет производства определяется вычитанием из планируемых запасов готовой продукции на конец периода запасов готовой продукции на начало периода.

В бюджете -материальных _ затрат (бюджете закупки и использования материалов) определяются сроки закупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которые необходимы для выполнения производственного бюджета. Использование материалов определяется бюджетом производства и изменениями в уровне материальных запасов. Умножают количество единиц материала на их закупочные цены и получают бюджет закупки материалов.

Планы закупки и использования могут быть определены в одном документе, но могут быть и в отдельных самостоятельных бюджетах.

Бюджет_трудовы_х _з_атрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения бюджета производства. Количество единиц продукции умножается на норму затрат труда на единицу продукции (в часах). В этом же документе затраты труда в часах умножаются на часовые тарифные ставки и определяются затраты труда в денежном выражении.

Бюджет____ общепр_оизводственных____ затрат представляет собой

детализированный план предполагаемых производственных затрат, кроме прямых материальных и прямых трудовых, которые должны быть произведены для выполнения бюджета производства.

Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- собрать информацию для вычисления нормативов этих расходов на будущий отчётный период.

Составлению этого бюджета предшествует классификация расходов на постоянные и переменные.

Бюджет__коммерч_е_ских__ -расходов разрабатывается отделом продаж (отделом сбыта). В нём детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции в будущем периоде. Некоторые из них могут быть переменными (транспортные расходы), а некоторые постоянными (заработная плата отдела сбыта, расходы на рекламу).

Бюджет_ ^управ_ленче_ских_ ^расходов (административно- управленческих) необходим для обеспечения информацией к подготовке бюджета денежной наличности; для целей контроля этих расходов. Большую часть этих расходов составляют постоянные расходы.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники денежных средств и определяются направления их использования. Он включает в себя:

- инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений);

- бюджет денежных средств;

- отчёт о прибылях и убытках (прогнозный);

- бухгалтерский баланс (прогнозный) или балансовый отчёт;

- может быть также отчёт о финансовом состоянии. И^вести^ионн^;й_„„бюджет предполагает определение направлений

капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них. Проблема состоит в том, чтобы определить, какие долгосрочные активы приобрести или построить (т.е. позволяет получить ответ на вопрос, что рентабельнее). Это повлияет на бюджет денежной наличности, на прогнозный отчёт о прибылях и убытках (в виде затрат на выплату процентов за кредит), на прогнозный бухгалтерский баланс (изменится сальдо на счетах 01, 07, 08).

В большинстве случаев инвестиционный бюджет принимается на высших уровнях управления. Однако значительная часть информации может быть обработана на уровне подразделений и включена в периодические бюджеты.

Бюяжет_денежных„^^ представляет собой план поступления

денежных средств и платежей. В нём суммированы все потоки денежных средств как результат планируемых операций на всех этапах формирования общего бюджета. Это один из наиболее важных моментов в формировании, и кроме того, подвержен достаточно большой степени неопределённости. Более подробно этот вопрос рассмотрен далее.

Г1ро1:ноз1пый_т^отч^ По данным бюджетов

использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов разрабатывается прогноз себестоимости реализованной продукции. По данным бюджета продаж определяется величина доходов. Используя информацию о доходах и себестоимости реализованной продукции, а также информацию бюджета коммерческих расходов и бюджета управленческих расходов, можно подготовить прогнозный отчёт о прибылях и убытках.

П^огн^зн^:й_тбухг^лт^рс^ийбаланс - последний шаг разработки общего бюджета.

На этом этапе принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. Прогнозный бухгалтерский баланс считают конечным продуктом всего процесса бюджетирования. Ответственность за исполнение несёт директор по составлению бюджета. Для успеха важны два момента:

1. Точное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации.

2. Поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства за выполнение запланированных целей бюджета.

4.5 Бюджет продаж и бюджет денежных средств. Проблемы их составления

Как уже отмечалось, разработка бюджета продаж является отправной точкой во всём процессе составления общего бюджета.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом процесса бюджетирования. Это связано с тем, что объём продаж и выручка от реализации определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределённости.

К основным факторам, влияющим на прогноз объёма продаж, можно отнести следующие: - деятельность конкурентов;

- общее положение на мировом и национальном рынке (в том числе уровень занятости, уровень личных доходов);

- стабильность поставщиков и покупателей;

- результативность рекламы;

- сезонные и другие случайные колебания;

- ценовая политика;

- рентабельность продукции и др.

Существуют два основных метода оценки, которые могут лежать в основе разработки бюджета продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства.

2. Экспертная оценка, полученная путём сбора мнений менеджеров и персонала отдела сбыта. В некоторых организациях отдел по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому конкретному клиенту, в других - региональные менеджеры оценивают общие объёмы продаж по своему региону.

Оба метода оценки имеют свои преимущества и недостатки. Практика показывает, что крупные корпорации используют комбинацию этих методов оценок.

Многие компании прибегают к сложным методикам, как например, регрессионному анализу, анализу «выпуск/затраты» в экономической модели.

Движение денежных средств - один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. При разработке главного бюджета предусмотрена и разработка бюджета денежных средств. Он составляется после того, как разработаны все периодические бюджеты и прогнозный отчёт о прибылях и убытках.

Разработка бюджета денежных средств преследует две цели:

1) определить конечное сальдо на счетах денежных средств для
разработки прогнозного баланса;

2) выявить периоды излишка или нехватки денежных ресурсов.
Бюджет денежных средств представляет собой план поступления

денежных средств и платежей на будущий период. В нём суммированы все потоки денежных средств как результата планируемых операций на всех этапах формирования общего бюджета. В целом бюджет денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и позволяет судить о финансовом положении организации в каждом месяце, квартале. Организация может запланировать периоды максимального и минимального наличия денежных средств. При этом необходимо учесть, что слишком большое сальдо на счетах денежных средств должно вызывать сомнение в эффективном (наиболее эффективном) использовании средств. В свою очередь, незначительные остатки на счетах денежных средств ставят под сомнение возможность организации расплатиться по своим текущим обязательствам. Отсюда вытекает необходимость тщательного планирования бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств состоит из двух частей: с одной стороны это ожидаемые поступления денежных средств, с другой -ожидаемые платежи.

Ожидаемые поступления денежных средств планируются на основании информации, полученной из бюджета продаж, в том числе исходя из данных о продажах за наличные или в кредит; о порядке сбора средств к получению (о порядке взыскания дебиторской задолженности); о притоке средств из других источников (продажа акций, активов, получение займов).

Сложность этого этапа бюджетирования возрастает в тех случаях, когда выручка учитывается «по отгрузке». Обычно организации отслеживают средний период времени, который требуется покупателям для оплаты счетов.

Баланс денежных поступлений, исходя из сроков оплаты, имеет вид:

ДЗнач.пер.+ ВРза период = ДЗкон.пер.+ Денежные поступления, где ДЗ - дебиторская задолженность.

Более точный расчёт предполагает классификацию дебиторской задолженности по срокам (до 30 дней, до 60 дней, до 90 дней и т.д.). Если предполагаются другие поступления денежных средств (операционные, внереализационные доходы), их сумма добавляется к доходам от реализации.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. На этом этапе необходима информация, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести и как они будут оплачены (сразу или возможна отсрочка платежа). В этой связи разработчики бюджета должна знать политику платежей организации. Необходимо учитывать, что отсроченная кредиторская задолженность имеет две стороны: с одной стороны это дополнительный источник краткосрочного финансирования; с другой стороны она выступает как негативное явление, подрывающее финансовую устойчивость организации.

При разработке ожидаемых платежей необходимо учитывать, что кроме регулярных текущих расходов денежных средств они могут быть использованы на приобретение оборудования или возврат займа.

Взаимосвязь общего бюджета с бюджетом денежных средств может быть представлена следующей таблицей. В таблице представлены только наиболее общие источники поступления и направления списания денежных средств. На самом деле их круг гораздо шире.

Попытаемся представить бюджет денежных средств организации (хотя бы в общем виде).

Элементы бюджета денежных средств Поступление де Реализация Поступления от прошлых продаж Доходы от продажи активов Займы и т.д.	Источники информации нежных средств Бюджет продаж (за наличные) Бюджет продаж (в кредит) + записи поступления Прогнозный отчёт о прибылях и убытках Бюджет денежных средств предыдущего месяца
Выбытие денежных средств
Приобретение материалов Прямые затраты труда Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Управленческие расходы Капитальные затраты Налог на прибыль Возврат займов и т.д.	Бюджет материальных ресурсов Бюджет трудовых затрат Бюджет ОПР Бюджет коммерческих расходов Бюджет управленческих расходов Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) Отчёт о прибылях и убытках (прогнозный) Кредитные договоры

При подготовке бюджета денежных средств внимание концентрируется не на времени исполнения хозяйственных операций, а на времени фактических поступлений или платежей. В каждой организации на основании прошлого опыта и мнения руководства определяют ожидаемый порядок поступления денежных средств от продажи в кредит. Кроме того учитывается политика самой организации по платежам не только поставщикам, но и по оплате труда, коммерческих расходов.

Путём сопоставления планируемых денежных поступлений и выплат рассчитывается чистый денежный поток, определяется излишек или недостаток денежных средств. Это позволяет рассчитать потребность в краткосрочном финансировании, определить его источники.

Бюджет денежных средств фирмы Х на 01.01.2009 года ________________________

	Январь	Февраль
Поступление денежных средств От продаж предыдущего месяца От продаж текущего месяца	10 773 11 340
Итого поступлений	22 113
Расходование денежных средств Приобретение материалов Вспомогательные материалы Прямые затраты труда	7 146 237 3 840
Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Общехозяйственные расходы Капитальные затраты Налоги из прибыли	3 040 8 585 4 500 4 200 6 000
Итого расходов	37 808
Увеличение (уменьшение денежных средств) Начальное сальдо на счетах денежных средств	(15 695) 36 275	20 580
Конечное сальдо на счетах денежных средств	20 580

5 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА

Вопросы:

1. Особенности организации производства и их влияние на организацию управленческого учёта.

2. Формирование центров ответственности.

3. Трансфертное ценообразование.

4. Организация учёта и контроля по центрам ответственности.

5. Содержание внутренней отчётности по результатам деятельности подразделений.

6. Проблемы взаимодействия финансового и управленческого учёта.

5.1 Особенности организации производства и их влияние на организацию управленческого учёта

Построение системы управленческого учёта организации тесно связано с её организационной структурой, так как информационная система подчинена потребностям организационной структуры.

Понятие «организационная структура» довольно консервативно, так как её изменение требует значительных средств и времени и в большинстве случаев происходит при изменении профиля или специализации организации.

Организационная структура официально находит своё отражение в штатном расписании. Она зависит от ряда факторов:

- формы организации управления (линейная, функциональная, матричная);

- характера производства, его отраслевых особенностей;

- масштаба и типа производства;

- централизации и децентрализации управления;

- сочетание между продуктовой и территориальной формами управления;

- уровня автоматизации управления работ, квалификации работников.

Перечень этих факторов для каждой организации (предприятия) индивидуален. Сама организационная структура постоянно совершенствуется. Анализ организационных структур показывает, что число уровней управления в них может доходить до пяти, что обеспечивает гибкость структуры. В целом организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Неотъемлемым фактором формирования информационной системы организации является её производственная структура. Она показывает состав и структуру цехов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.

В формировании производственной структуры основополагающими факторами принято считать тип и масштаб производства, уровень и виды специализации, сложность технологических процессов.

Существует два типа производственных структур: продуктовая и технологическая.

Продуктовая предполагает выделение самостоятельных структурных подразделений, которые ориентированы на производство конкретных видов продуктов.

Технологическая структура организуется по однородности технологических операций, то есть выделение структурных подразделений, ориентированных на выполнение конкретных технологических операций.

В каждой организации формируется свой внутренний экономический механизм (внутрихозяйственный механизм), который регулирует взаимодействие между структурными подразделениями. Основными элементами этого механизма являются:

- Планирование

- Ценообразование

- Стимулирование

- Учёт

- Контроль

- Регулирование

Информационную основу внутреннего экономического механизма составляет система показателей, используемая для оценки и контроля деятельности структурных подразделений.

Следовательно, основой построения управленческого учёта в организации является её организационная и производственная структура, её внутренний экономический механизм. Независимо от масштабов, организации производственной структуры и других специфических характеристик организация управленческого учёта в организации подчинена следующим принципам:

1. Обеспечение персонала разных уровней управления необходимой для принятия решений информацией.

2. Обобщение информации по каждому центру затрат, ответственности, рентабельности.

3. Контроль за объёмом производства, затратами и прибылью каждого структурного подразделения.

4. Увязка смет (бюджетов) структурных подразделений с общей сметой (главным бюджетом) предприятия.

5.2. Формирование центров ответственности

Рыночные условия хозяйствования характеризуются значительным динамизмом и требуют постоянной ориентации на спрос и повышение уровня конкурентоспособности продукции. Практическое решение задач постоянного обновления ассортимента и повышения рентабельности продукции может сталкиваться с внутренними интересами консервативной организационной структуры.

В связи с этим на современном предприятии возникает понятие финансовой структуры, то есть совокупности центров ответственности. Предполагается, что финансовая структура более мобильна, что состав центров ответственности может меняться по бюджетным периодам в соответствии с целями деятельности (при неизменной организационной структуре).

Следовательно, организация управленческого учёта базируется на концепции децентрализации управления и выделения в рамках орг.структуры предприятия так называемых центров ответственности.

Центр ответственности - сегмент предприятия или определённое направление деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на структурные подразделения, возглавляемые менеджером, который обладает делегированными полномочиями и отвечает за результаты этого сегмента (сегментом может быть регион, отдельный магазин, сервисный центр, отдел предприятия, цеха или др. подразделений, продуктовая линия, группы покупателей). При этом права менеджера центра ответственности определяются мерой его ответственности при контроле вышестоящего уровня управления.

Необходимость такой децентрализации в управленческом учёте связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.

Исходя из различий функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей выделяют ряд типов центров ответственности в рамках предприятия.

Например,

Головной офис компании

Центр прибыли

Отделения или группы

"Центры инвестиций

Подразделения, отделы

| Центры прибыли

Компании или дочерние предприятия

Центры затрат

Цеха

Вспомогательные подразделения, хозяйства ---------------- Центры обслуживания

Центр затрат - производственная единица, в которой имеет место потребление ресурсов и накопление соответствующих издержек. Менеджер центра затрат несёт ответственность только за расходование средств в соответствии с доверенным ему бюджетом. Цель менеджера центра затрат -долговременная минимизация издержек производства. Его деятельность оценивается на основе бюджета и отчёта о фактических затратах.

Центры обслуживания - участки, которые непосредственно обеспечивают услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного процесса, относительно своей компетенции.

Центры прибыли - центры ответственности, от которых в большей степени зависят главные определяющие прибыль элементы, т.е. объём продаж, продажная цена, переменные и постоянные издержки. Менеджер несёт ответственность за доверенные ему задания по формированию прибыли и, следовательно, полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так объём затрат на её изготовление. Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчётности, имеющей много общего с отчётом о прибыли, на уровне всего предприятия на предмет выполнения планового объёма реализации и плановых издержек.

Центры инвестиций - центры, ответственные за формирование и использование активов предприятия. Менеджер несёт ответственность за эффективность производственных вложений в основные средства центра. Оцениваются так же, как и центры прибыли. Основным контролирующим показателем при этом является уровень прибыли на инвестированный капитал. Поэтому в центрах инвестиций контролируют и затраты, и доходы, и инвестиции.

Создание центров ответственности различных типов зависит от многих факторов - объёма деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства и др. Определение состава центров ответственности требует индивидуального подхода для каждого предприятия. На практике могут выделяться и другие типы центров ответственности (центр доходов (продаж)).

Центры ответственности могут иметь место в организациях, как с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центры прибыли выделяются, как правило, в децентрализованных организациях, центры затрат -в централизованных.

Формирование системы организационного обеспечения управленческого учёта на основе центров ответственности предусматривает следующие основные этапы:

1) исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;

2) определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

3) формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности менеджеров центров ответственности;

4) разработка и доведение центрам ответственности бюджетов текущей деятельности;

5) обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путём получения соответствующих отчётов, их анализа и установления причин отклонений.

Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечивать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по эффективному использованию ресурсов, обеспечению запланированного размера прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

Выделение центров ответственности позволяет представить работу предприятия как систему внутреннего бухгалтерского учёта и управленческой отчётности, которая характеризуется персонализацией учётных документов по областям ответственности; определением контролируемых статей затрат и поступлений; предоставлением отчётности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.

В результате финансовую структуру предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собою линиями ответственности.

Выделение центров ответственности имеет следующие преимущества:

- менеджеры центра ответственности имеют больше информации о местных условиях, тогда как для централизованного принятия решений её зачастую недостаточно. Более того, передаваемая по уровням управления информация может быть неполной и дана намеренно искажённой;

- менеджеры центров ответственности могут принимать своевременные решения;

- деятельность менеджеров центров ответственности становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу;

- небольшое подразделение имеет преимущество «дружного коллектива» при решении определённых задач;

- высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всего предприятия.

К числу недостатков управления по центрам ответственности можно отнести некомпетентные решения в случае, когда благо подразделений ставится выше, чем благо предприятия в целом.

Эта ситуация может возникнуть по следующим причинам:

- несогласованность деятельности предприятия в целом и отдельного центра ответственности;

- недостаток информации, по которой менеджеры центра ответственности могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения предприятия;

- дублирование функций;

- сокращение лояльности по отношению к предприятию в целом, так как отдельные менеджеры центров ответственности могут не учитывать деятельность других центров ответственности этого же предприятия, не отличая их от внешних контрагентов.

Проблемы внедрения и дальнейшего развития управленческого учёта в рамках контроля по центрам ответственности связаны с адаптацией зарубежного опыта внутрифирменного управления к белорусским условиям.

К числу основных проблем внедрения следует отнести:

- отсутствие системного подхода к разработке и внедрению управленческого учёта несмотря на наличие в отечественной практике основных элементов управленческого учёта (носителей затрат, опыта калькулирования, планирования и учёта затрат),

- недостаточное внимание к аналитической функции системы бухгалтерского учёта и её ориентации в основном на запросы внешних пользователей,

- отсутствие внутренней отчётности, обеспечивающей обратную информационную связь в управленческом учёте,

- наличие практических трудностей при классификации затрат на постоянные и переменные, поскольку некоторые виды затрат могут иметь полупеременный (полупостоянный) характер,

- неоднозначность трактовки понятий, используемых в западном управленческом учёте, что затрудняет понимание предлагаемых методических подходов и решений.

5.3 Трансфертное ценообразование

Сегментирование организации на подразделения, связанные вертикальными связями, порождает необходимость трансфертного ценообразования.

Трансфертная цена - это условная цена на продукцию одного центра ответственности, передаваемую другому центру ответственности.

Проблема заключается в установлении «справедливой» цены, по которой будет составляться отчётность, чтобы результаты деятельности были правильно измерены и оценены.

При этом можно выделить 2 аспекта:

1) если продукция подразделения потребляется полностью внутри предприятия, трансфертная цена играет чисто учётную роль;

2) если продукция может выходить на внешних покупателей, т. е. подразделения имеют свободу покупать и продавать на внешнем рынке (когда существуют незагруженные мощности), трансфертная цена выражает отношения подразделений не только между собой, но и с предприятием в целом.

В идеале трансфертная цена должна содержать в себе информацию, которая заставляла бы менеджеров центров ответственности принимать оптимальные для всего предприятия решения. Т.е. свобода рыночных операций должна представляться подразделениям в рамках соблюдения определённых условий: максимальный маржинальный доход предприятия при всех возможных комбинациях внутренних и внешних продаж промежуточных продуктов. Таким образом, рыночные продажи подразделений должны принести максимум выгод и минимум потерь (упущенных выгод) предприятию в целом.

Практика зарубежного опыта организации управленческого учёта выработала 3 основных метода трансфертного ценообразования:

1) трансфертные цены, основанные на рыночных ценах,

2) трансфертные цены, основанные на затратах,

3) договорные трансфертные цены.

Выбор метода исчисления трансфертных цен зависит от 3 основных факторов: типа ценообразования, состояния рынка промежуточных продуктов, аналогичных тем, на которые устанавливается трансфертная цена, степени децентрализации внутрифирменного управления (покупать и продавать: внутри и на стороне).

Рыночные трансфертные цены имеют широкое распространение и обычно приводят к оптимальным решениям, способствующим достижению общефирменных целей.

Использование рыночных цен в качестве трансфертной цены хорошо подходит к концепции центров прибыли и даёт возможность оценки деятельности центров ответственности по финансовым результатам.

Однако применение рыночных трансфертных цен ограничено рядом условий:

- наличием разработанного рынка промежуточных продуктов и услуг, аналогичных продуктам и услугам центров ответственности;

- существованием устойчивых цен;

- высокой степенью децентрализации, когда подразделения свободны продавать или покупать у себя или на стороне.

В связи с этим универсальной формулой расчёта трансфертной цены, которая лежит в основе отношений между подразделениями сложной по структуре организации, является следующая:

ТЦ = удельные переменные затраты трансфертных продуктов + удельный маржинальный доход, который теряется вследствие передачи продукции другому производственному подразделению, а не продажи продукта на внешнем рынке. Или

ТЦ = переменная себестоимость ед.продукта + потерянный маржинальный доход на единицу продукта.

Трудность состоит в определении второго слагаемого, что связано с наличием устойчивых рыночных цен.

Например:

Подразделение А:

ТЦ - 10,5 д.е.

Переменные затраты - 7,5 д.е.

Маржа - 3,0 д.е.

Подразделение Б:

Продажная цена - 20 д. е.

Добавленные переменные затраты - 4,0 д.е.

ТЦ - 10,5 д.е.

Маржа -5,5 д.е.

Предприятие в целом:

Продажная цена - 20 д. е.

Переменные затраты - 11,5 д.е.

Маржа - 8,5 д.е. (подразделение А заработало 3,0 д.е. и Б - 5,5 д.е. (для оценки деятельности)).

Но такое положение существует до тех пор, пока на рынке цена на продукт подразделения А = 10,5 д.е.

Существуют следующие принципы рыночного трансфертного ценообразования:

1. Покупающее подразделение покупает у себя до тех пор, пока продающее соблюдает внешние рыночные цены и желает продавать у себя.

2. Покупающее подразделение может покупать на стороне, если продающее не соблюдает внешние «справедливые» цены.

3. Продающее подразделение имеет свободу в продажах на сторону.

4. Для решения конфликтов по поводу трансфертного ценообразования должен быть создан беспристрастный совет или комиссия.

При формировании трансфертных цен на основе затрат возможны различные подходы: определение трансфертных цен на основании переменных затрат, определение трансфертных цен на основании полных затрат (переменные + постоянные) или же определение трансфертных цен по методу

«себестоимость плюс» (например, себестоимость + 25% или 125% полных затрат).

Переменная себестоимость применима только к центру затрат и вызывает ряд проблем:

1) она не возмещает постоянные затраты и не показывает прибыль;

2) если фактические затраты данного центра затрат автоматически передаются следующему центру ответственности, то менеджер лишён стимула их снижать.

В этом случае используют частичный выход, где в качестве трансфертных цен выступают стандартные (нормативные в наших условиях) затраты.

Полная себестоимость в качестве трансфертной цены вызывает практически те же проблемы, что и переменная. Но появляется и проблема справедливого отнесения постоянных (накладных расходов).

В варианте «себестоимость плюс» высшее руководство имеет ещё одну возможность перераспределения прибыли от одного подразделения другому.

Договорная трансфертная цена отражает, как правило, «смягчённые» уступкой условия. Она используется там, где нет цен (они не получаются) промежуточного рынка.

Например, одно подразделение разрабатывает новую продукцию и ему нужны комплектующие, которые могут быть произведены другим подразделением. На основании взаимной договорённости двух руководителей первое подразделение будет добавлять к своим затратам какую-то «предельную» величину при назначении трансфертной цены.

Статистика трансфертного ценообразования [7, с.97]:

Более 1/3 фирм - рыночные трансфертные цены

Более 5% - переменная себестоимость

Более 30% - полная себестоимость

Около 20%- договорные

5.4 Организация учёта и контроля по центрам ответственности

Управленческий учёт и контроль по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах центров ответственности и нацелен на оценку деятельности отдельных менеджеров и подразделений.

В идеале все затраты должны быть закреплены за определёнными подразделениями и конкретными подотчётными лицами. Если за определённым центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике абсолютного контроля или полноги влияния может не существовать, поэтому часто используют понятие «относительный контроль».

Рациональная организация учёта по центрам ответственности предполагает соответствующее построение аналитического учёта затрат на производство, включая разработку кодов элементов и статей расходов по местам (центрам) их возникновения, подразделение затрат на зависящие (подконтрольные) и не зависящие от данного подразделения, прямые и косвенные, переменные и постоянные, что необходимо для последующего их анализа.

По данным внутреннего учёта ежемесячно составляются отчеты об исполнении бюджетов. Отчёт каждого уровня управления, как правило, включает 5 колонок:

-наименование затрат;

-затраты по бюджету текущего месяца;

-затраты по бюджету предыдущего месяца;

-отклонение от текущего бюджета;

-отклонения от предыдущего месяца.

Отклонения могут быть либо положительными (в скобках) и означать перерасход, либо отрицательными (без скобок) и означать экономию затрат. Бюджетные данные в отчёте пересчитываются по формуле гибкого бюджета, т.е. скорректированы на фактический объём производства.

Отличительная черта учёта по центрам ответственности - изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчёты, подготавливаемые на различных уровнях управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчётах) так называемого управления по исключениям. Управление по исключениям - это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появится проблема, т.е. учётные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать.

В отчётах могут быть указаны наилучшие (эталонные) достижимые стандарты. Кроме того, в отчётах целесообразно указывать причины различий между фактическими и бюджетными результатами, выделять особо важную информацию (ключевые показатели) и информацию, характеризующую персональную ответственность менеджеров соответствующих подразделений.

Составление отчётов о результате деятельности центров ответственности осуществляется в ограниченной связи с анализом отражаемой в них информации. В процессе анализа устанавливается влияние положительных и отрицательных факторов на величину затрат и доходов (п

Дата добавления: 2013-12-12