Анализ маркетинговых возможностей при планировании

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

· ситуационный анализ;

· STEP-анализ;

· SWOT-анализ;

· GAP-анализ.

1. Ситуационный анализ. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Микросреда Система Комплекс

Рынки Организация Продукт

Потребители Информация Цена

Конкуренты Планирование Продажи

Посредники Контроль Реклама

Поставщики

Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).

Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.

Метод «5x5». предложенный А. Мескомом, предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает в себя 5 вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны?

4. Если Вы уже определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас?

2. STEP-анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:

· социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);

· технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон);

· экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

· экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);

· этические (этические, нравственные и моральные нормы современного бизнеса);

· политические(протекционизм);

· правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

3. SWOT-анализ. Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:

· сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);

· возможностей (opportunities) и опасностей (threats) рынка.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:

· ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

· разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

· построение профилей сильных и слабых сторон предприятия и сравнении с конкурентами;

· позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования

Для того, чтобы разработать стратегию проводят swot анализ, который позволяет выявить, как изменения внешних факторов соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Для этого строится матрица SWOT:

Возможности	Опасности
	новые рынки	расширение производства	…	Итого	новые конкуренты	новые технологии	…	Итого
Сильные стороны 1. Имеются запасы 2. Ассортимент … Итого
IV III I II Слабые стороны 1. Нехватка оборотных средств 2. Уход квалифицированных кадров … Итого

Самые критические квандранты I и IV. В матрице приводятся не все факторы, а только те, которые набрали наибольшее количество баллов.

После построения этой матрицы проводится количественная оценка влияния каждой из сильных и слабых сторон предприятия на каждую из выявленных возможностей и опасностей. Эта оценка проставляется внутри квандрантов на их пересечении.

Оценка может проводится по определенной шкале:

- 3 — сильное негативное влияние

- 2 — среднее негативное влияние

- 1 — слабое негативное влияние

0 — отсутствие влияния

+ 1 — слабое позитивное влияние

+ 2 — среднее позитивное влияние

+ 3 — сильное позитивное влияние

Таким образом стратегические усилия направляются туда, где влияние сильных сторон фирмы на рыночные возможности наиболее благотворны, а там где слабые стороны фирмы обостряют рыночные опасности должны предприниматься меры по максимальному устранению отрицательного воздействия.

4. SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон, SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

5. ETOM-анализ - вариант анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий.

6. GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.

Существует две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.

Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые ¾ конкретизируют цели по отдельным рынкам ОКС и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течении всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта ОКС и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования ¾ анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности., новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

Дата добавления: 2013-12-12