Маркетинговые стратегии, основанные на жизненном цикле товара

Принятые компанией стратегии дифференциро­вания и позиционирования во многом определя­ются тем, как с течением времени изменяются товар, рынок и конкуренты.

Маркетинговые стратегии: этап внедрения

Поскольку на выпуск нового продукта и заполне­ние дилерских каналов требуется какое-то время, продажи на первой стадии его жизненного цикла возрастают медленными темпами. На этапе внедрения компания вследствие не­большого объема продаж и высоких расходов, свя­занных с организацией сбыта и рекламой, обычно либо несет убытки, либо получает незначительную прибыль. Работа с торговыми представите­лями обходится также недешево. Соотношение затрат на продвижение товаров и объема продаж в этот период максимально, поскольку необхо­димо: 1) информировать потенциальных потре­бителей о новом, еще неизвестном товаре; 2) убе­дить их опробовать продукт; 3) обеспечить его реализацию через предприятия розничной торговли.

Основные усилия по сбыту товаров компания направляет на привлечение потребителей, наиболее подготовленных к совершению покупки (обычно это представители групп с высоким уровнем до­хода). Кроме того, цены на новый товар на данном этапе достаточно высоки, что обусловлено отно­сительно высокими издержками производства.

Преимущество пионера рынка. Компания, которая готова представить рынку новый товар, должна определить наиболее выгодный момент его «первого бала». Для нее «одиночество» на рынке означает перспективу не только первой воспользоваться всеми открывающимися воз­можностями, но и первой подвергнуться риску высоких расходов. Выход на рынок «по следам» других компаний имеет смысл в том случае, если фирма предлагает потребителям передовую тех­нологию, качество и весомость марки.

Особое значение в эпоху сокращения продол­жительности жизненных циклов имеет сокраще­ние инновационного периода. Опыт показывает, что «первопроходцы» получают наибольшие пре­имущества. Очевидно, что такие компании-«пи-онеры», как Amazon.com, Campbell's, Coca-Cola, Eastman Kodak, Hallmark, Xerox, Peapod.com, перед тем как выйти на рынок с новыми товарами, раз­работали стратегию завоевания главенствующего положения на рынке. У. Робинсон и К. Форнелл проанализировали данные о целом ряде зрелых предприятий рынков потребительских и про­мышленных товаров и обнаружили, что пионеры обычно получают большую в сравнении как с ранними, так и с «припозднившимися» последовате­лями долю рынка. Исследование, проведенное Г. Урбаном, также свидетельствует о преимуществах пионеров. Доля первых из последователей, как правило, не превышает 71% доли рынка пио­нера, а вторых — 58%. Г. Карпентер и К. Накамото нашли, что из 25 фирм, которые были лидерами на рынке в 1923 г., 19 сохранили свои позиции и в 1983 г., шестьдесят лет спустя.

Конкурентный цикл. В конце концов наступает момент, когда к открытой компанией-«пионером» «новой земле» приближаются «корабли» конку­рентов, что приводит к падению цен и сокраще­нию доли рынка «первопроходца». Когда можно этого ожидать? Каковы будут действия компании-«пионера» на каждом этапе? Дж. Фрей рас­сматривает пять этапов конкурентного цик­ла, которые должна учитывать фирма-«пионер» (рис. 6.2):

1. Сначала «пионер» является единственным поставщи­ком товаров, полностью контролирующим их про­изводство и реализацию.

2. Следующий этап — проникновение конкурентов — начинается в тот момент, когда один из соперни­ков приступает к коммерческой реализации своих товаров на рынке. По мере того как на него будут выходить новые конкуренты, предлагающие более низкие цены, относительная доля товаров, предла­гаемых лидером, а также его прибыль уменьшаются.

3. На этапе быстрого роста, как правило, чрезмерно увеличиваются производственные мощности, и при наступлении циклического спада происходит зато­варивание, что приводит к общему снижению цен. Новые конкуренты уже не решаются приступать к освоению рынка, а его активные субъекты стара­ются упрочить позиции, что означает начало тре­тьего этапа — установления долевой стабильности.

4. Затем следует этап конкуренции на рынке стандар­тизированных товаров. Товар рассматривается рынком как стандартизированный, и покупатели отказываются приобретать его по высоким цепам, а производители получают умеренный доход на вложенный капитал.

5. С этого момента начинается процесс ухода с рынка, но компания-«пионер» может принять решение о том, что ей пока следует сохранить свое присут­ствие на «плацдарме».

Рисунок 6.2. Этапы конкурентного цикла

Маркетинговые стратегии: этап роста

На этапе роста ЖЦТ отмечается резкое увели­чение объемов продаж. Потребители, «признав­шие» товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются новые конкуренты, которых привлекают возможности производства товара в большом объеме и получения высоких прибылей. Они предлагают продукты, наделенные новыми свойствами, и находят новые маркетинговые каналы.

В зависимости от темпов увеличения спроса цены на товар остаются на прежнем уровне или не­много снижаются. Компании же стремятся удер­жать затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их (чтобы выдер­жать конкуренцию), а также продолжают привле­кать потенциальных потребителей с помощью рекламы и маркетинговых усилий. Прибыли от увеличения объема продаж растут намного быст­рее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения затрат на рекламу и объема продаж. Прибыли на этом этапе возрастают, поскольку издержки на рекламу распределяются на боль­ший объем продаж и удельные производствен­ные затраты сокращаются быстрее, чем уменьша­ется цена товарной единицы (вспомните кривую обучения).

Однако со временем темпы роста неизбежно начнут снижаться. Менеджменту компании необ­ходимо своевременно определить момент замед­ления темпов роста производства и перейти к ре­ализации новых маркетинговых стратегий.

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может обратиться к следующим стратегиям:

♦ Улучшить качество товара, придать ему новые свойства и «укрепить» его положение на рынке.

♦ В целях защиты основного товара выпустить но­вые его модели и модификации (увеличить число размеров, ароматов и т. д.).

♦ Выйти на новые сегменты рынка.

♦ Расширить действующие маркетинговые каналы и найти новые.

♦ Переключиться с рекламы, направленной на уве­личение степени осведомленности о товаре, на рек­ламу, стимулирующую предпочтения.

♦ Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является определяющим фак­тором приобретения товара.

Все перечисленные маркетинговые стратегии призваны упрочить рыночные позиции компа­нии-производителя.

Starbucks Coffee Company. Starbucks Coffee — одна из самых известных торговых марок в мире. В Starbucks чашка кофе может стоить $1,40, тогда как в сосед­нем кафе не просят больше 50 центов. А если вы хотите отведать популярного cafe latte, то приго­товьтесь выложить $2. Говард Шульц, гениальный создатель торговой марки, позаботился не только о великолепном вкусе напитка, но и об обстановке, где происходит «кофейное таинство». В Starbucks можно посидеть с друзьями или насладиться минутами одиночества. По всему миру у Starbucks на­считывается более 3 тыс. отделений. Они распола­гаются в торговых центрах, аэропортах, крупных книжных магазинах. Разумеется, у компании мно­го подражателей, начиная довольно крупной сетью кафе-закусочных Dunkin 'Donuts и заканчивая более мелкими, такими как Tully's Coffee в Сиэтле и Coffee Station в Нью-Йорке. В ответ на их действия Starbucks применяет фланговую оборону. Например, предла­гает не только кофе, но и инновационные продукты вроде комбинаций чая с соками под названием «Tiazzi» и мороженого. В супермаркетах теперь можно купить фирменный кофе в зернах. Кроме того, Star­bucks потихоньку проникает в ресторанный бизнес. Первое Cafe Starbucks открыло свои двери для по­сетителей осенью 1998 г., спустя несколько меся­цев открылось еще одно. Starbucks продолжает глобальное расширение: в 1999 г. компания вышла на рынки Китая, Кувейта, Кореи и Ливана, в 2000 г. пришла в Гонконг.

Yahoo! Созданный в 1994 г. силами нескольких увлеченных Интернетом студентов поисковый сервер является сегодня одним из самых популярных серве­ров глобальной Паутины. Yahoo! — не только мощ­ная поисковая система, но и поставщик самого раз­ного рода информации и услуг. В 1998 г. рыночная цена акции компании достигла $200, а капитализация составила $9,1 млрд. Однако кризис электронного бизнеса не прошел бесследно и для Yahoo!: компания лишилась многих рекламодателей, начался долгий этап снижения доходов и курса акций. Решено было расширить информационные рамки сервера и отка­заться от казавшейся пуленепробиваемой модели зависимости от онлайновой рекламы. Компания сконцентрировалась на электронной коммерции, лицензировании и беспроводных приложениях. Однако ситуация становилась все хуже и хуже. За первую половину 2001 г. акции упали ниже отметки $25, и в марте этого года исполнительный директор (Тим Кугл) подал в отставку. Его место занял бывший глава киностудии Warner Brothers Терри Симел. Его приход можно считать символом новой ориентации Yahoo!. Единственный сервер, не объединившийся с какой-нибудь гигантской медиа-компанией, Yahoo!, несмотря па все свои финансовые трудности, остался верным своей индивидуаль­ности.

На этапе роста компания должна решить про­блему выбора между значительной долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулиро­вание его сбыта и распределение, она имеет воз­можность занять господствующее положение на рынке. Но при этом фирма отказывается от сию­минутной прибыли в надежде, что долгосрочные стратегии принесут ей намного большие доходы.

Маркетинговые стратегии: этап зрелости

В определенный момент существования товара на рынке темпы роста объемов его продаж начи­нают замедляться, наступает стадия его условной зрелости. По длительности этап зрелости обычно превосходит все остальные стадии ЖЦТ и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом. Большинство товаров на рынке находится в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на «зрелый» товар.

На этапе зрелости ЖЦТ выделяют три фазы: роста, стабильности и старения. Вступление в пер­вую фазу означает замедление темпов роста про­даж, стабилизацию системы каналов распределения. На второй фазе вследствие насыщения рынка объем продаж сохраняется на постоянном уровне. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объемов продаж зависят от численности населения и потребностей в замене. На третьей фазе «упадочной зрелости» абсолютный уровень объемов продаж постепенно сокращается, поскольку интересы потребителей переключаются на другие товары.

Замедление темпов роста объемов продаж приводит к увеличению запасов готовой продук­ции, что в свою очередь ведет к обострению кон­куренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка, все чаще прибегают к про­даже товаров по сниженным ценам, усиленно рек­ламируют продукт и стараются заключить льгот­ные сделки с потребителями и торговлей. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования товаров, создания их новых модификаций и расширения ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся компании, основная цель которых — получение конкурентных преимуществ.

Господствующее положение на рынке занима­ют несколько гигантов, — ими могут быть лидер по качеству, лидер по сервису и лидер по издерж­кам. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль, главным образом, за счет большого объема производства и низких издержек. Гиган­ты окружены множеством фирм, занявших раз­личные рыночные ниши (компаний, специали­зирующихся на обслуживании одного сегмента рынка, на производстве одного товара, а также ориентирующихся на индивидуальных клиентов). Руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке, должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место в «большой тройке» в расчете на высо­кие объемы производства и низкие издержки или обратиться к стратегии занятия ниши, когда основ­ным источником прибыли является разница меж­ду себестоимостью и ценой продажи товара.

На этапе зрелости некоторые компании отка­зываются от производства товаров, пользующихся наименьшим спросом у потребителей, предпочи­тая направить ресурсы на выпуск наиболее при­быльных, а также новых товаров. При этом они нередко игнорируют высокий потенциал суще­ствующих зрелых рынков и устаревающих продук­тов. Предполагалось, что такие отрасли промыш­ленности, как автомобилестроение, производство мотоциклов, телевизоров, часов и фотоаппаратов, находятся в стадии спада. Но японские произво­дители, предложив потребителям новые ценно­сти, доказали обратное. Казавшиеся уже вышед­шими из употребления марки пищевой соды «Jell-O», «Ovaltine» и «Arm & Hammer» достигли нового пика популярности благодаря стратегии «маркетингового воображения». Характерным в этом смысле является пример возрождения по­пулярности, казалось бы, давно забытых «Hush Puppies».

Hush Puppies. В середине 1980-х гг. корпорация Wolverine World была занята поглощениями фирм в самых разных отраслях, а положение ее когда-то весьма успешной дочерней компании Hush Puppies (производство обуви) постепенно ухудшалось. Что вернуло ее к жизни? Разумные маркетинговые дей­ствия плюс толика везения. В 1994 г. нью-йорк­ский дизайнер Джон Барретт раскрасил несколько классических моделей обуви фирмы в фиолетовый, зеленый и оранжевый цвета. Вскоре один из популярных модных журналов вышел под броским заголовком, извещавшим потребителей о возвраще­нии Husk Puppies. И вот тут-то компания проявила себя: она приступила к выпуску туфель серо-голу­бого, лимонного и ярко-оранжевого цветов, кото­рые можно было приобрести только в шести крупнейших магазинах авангардной моды. Wolverine подняла цены с $40 до $70 и одарила своими изделия­ми голливудских знаменитостей. Когда о продук­ции компании вновь заговорили, она организовала более широкую ее продажу в лучших магазинах. Объем продаж возрос с 30 тыс. пар в 1994 г. до 1,7 млн. пар в 1996 г. Когда несколько позже в моду вошли новые виды обуви, Hush Puppies начала вы­пускать прогулочные туфли и сандалии, продол­жив тем самым наращивание прибыли.

Маркетинговые стратегии: этап спада

Снижение объема продаж товара объясняется рядом причин, в том числе и достижениями в об­ласти развития технологий, изменением вкусов потребителей и обострением конкуренции на вну­треннем и внешних рынках. Следствиями этого являются затоваривание, снижение цен и умень­шение прибыли производителя. Снижение объ­емов сбыта может происходить медленно, как это было с овсяными хлопьями, или быстро, как это произошло с моделью «Edsel» автомобильной компании Ford. Возможно, объем продаж достиг­нет нулевой отметки, возможно, он на длитель­ное время замрет на низком уровне.

На этапе сокращения объема продаж и паде­ния прибыли некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся компании могут уменьшить число предлагаемых ими товаров и отказаться от наименее эффективных каналов распределения, уйти с не­значительных сегментов рынка, а также урезать бюджет мероприятий по продвижению и еще более снизить цены.

Управление «стареющими» товарами требует от компании решения ряда задач. Первая из них — разработка системы выявле­ния товаров, вступивших в стадию спада. Многие компании создают рабочие группы по анализу рентабельности товара, в которые входят специа­листы, занятые в области маркетинга, исследова­ний и разработок, производства и финансов. Они разрабатывают систему прогнозирования на­ступления стадии спада, исследуют рыночные тенденции. К ним поступают сведения о доле рынка каждого товара, ценах, издержках и при­были. Далее с помощью компьютерных программ проводится анализ информации, который при­зван облегчить менеджерам определение «подо­зрительных» продуктов. Менеджеры заполняют специальные рейтинговые формы, в которых указывают предполагаемые объемы продаж товара и полученную прибыль в случае, если маркетин­говая стратегия останется неизменной, и в случае, если она будет скорректирована. Специалисты изу­чают эту информацию и выносят рекомендации по каждому производимому товару.

Изучая поведение выпускающих «ослабеваю­щие» товары компаний, К. Харриган идентифи­цировала пять используемых на этапе спада стра­тегий.

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидер­ство или укрепить рыночные позиции.

2. Сохранение определенного уровня капиталовложе­ний до тех пор, пока ситуация в отрасли не прояс­нится.

3. Избирательное сокращение инвестиций, отказ от об­служивания некоторых групп потребителей и одно­временное увеличение капиталовложений в прибыль­ные ниши.

4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5. Отказ от производства товаров и продажа освобо­дившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Выбор соответствующей стратегии зависит от относительной привлекательности отрасли и кон­курентоспособности компании. Например, фирма, выпускающая низкорентабельную продукцию, но занимающая прочное положение на рынке, должна рассмотреть возможность использования страте­гии избирательного сокращения инвестиций, в то время как ее получающий высокую прибыль конку­рент, имеющий прочные рыночные позиции, дол­жен использовать стратегию увеличения капитало­вложений.

Boston Market. Эта сеть закусочных фаст-фуд обанк­ротилась в 1998 г., всего через пять лет после эмиссии первого выпуска акций. В 2000 г. то, что осталось от Boston Market, досталось McDonald's за $173 млн. На месте бывших закусочных предполагалось от­крыть новые франчайзинговые рестораны. Однако в гамбургерном гиганте поняли, что торговая марка «Boston Market» до сих пор пользуется популярностью, и решили возродить компанию. В настоя­щее время Boston Market приносит дохода более чем на $700 млн. в год. McDonald's провела пробный маркетинг, осталась довольна результатами и теперь планирует реконструировать все заведения сети Boston Market. Нововведения должны коснуться не только интерьера, но и меню.

Стратегия компании на этапе спада ЖЦТ опре­деляется тем, к чему она более склонна: к отказу от старого продукта или к «уборке урожая». Последняя предполагает постепенное сокращение издержек, связанных с производством товара, для того чтобы какое-то время поддерживать уровень сбыта. Первыми под сокращение попадают бюд­жет исследований и разработок, а также расходы на закупки и обслуживание производственного оборудования. Компания может также умень­шить затраты на обеспечение качества товара, со­кратить численность торгового персонала, объем предоставляемых услуг и расходы на рекламу. Одновременно менеджмент фирмы должен сде­лать это так, чтобы потребители, конкуренты и даже сотрудники фирмы не смогли понять, что она намерена постепенно выйти из дела. «Уборка урожая» — сомнительная с моральной точки зрения стратегия, которая, помимо прочего, еще и трудно осуществима. Но она успешно применялась в от­ношении многих стареющих продуктов, тем бо­лее что при условии сохранения объема продаж «уборка» существенно увеличивает содержимое «кошелька» компании.

Фирмы, которым удается успешно модифи­цировать и обновлять зрелый товар, стремятся к увеличению ценности исходного продукта. Рас­смотрим пример ведущего производителя фран­кировальных машин (машин, ставящих почтовые штемпеля) корпорации Pitney Bowes.

Pitney Bowes. В 1996 г. и критики компании, и ее работники не испытывали ни малейших сомнений в том, что распространение телефаксов приведет к резкому сокращению обычных почтовых отправ­лений, обеспечением обработки которых занималась фирма. Несколько позже возникло мнение, что по­явление электронной почты означает конец эпохи факсимильных аппаратов, но в любом случае все эти технические новинки означают, что совсем скоро Pitney обратится в ничто. Но, как ни удивительно, число почтовых отправлений и счетов, многие из которых были так или иначе связаны с Интерне­том, не только не уменьшилось, но даже возросло. Правда, на территорию Pitney начали вторгаться новые конкуренты, такие как e-Stamps и stafnps.com. Но менеджмент Pitney осознавал, что благоприятная ситуация может вскоре измениться, и принял решение о расширении сферы деятельности компа­нии. Началась разработка программных продуктов и оборудования, которые позволяют пользовате­лям отслеживать входящие и исходящие отправле­ния, конвертировать счета и распечатывать сооб­щения, пришедшие по факсу или по электронной почте. Pitney также предложила биллинговые услуги для электронных компаний и даже «электронные мар­ки» — ответный удар по новым конкурентам. Ком­пания исходила из того, что онлайновые средства не только не помешают ей, но, напротив, позволят построить развитую систему связи.

Вслед за решением об отказе от производства продукта компании следует предпринять еще ряд действий. Если товар обладает хорошей репута­цией, компания, возможно, сможет продать его другой фирме. Если производитель не в состоянии найти покупателей на свои товары, он должен принять решение о том, насколько быстро они будут изыматься из ассортимента, в каких объемах будут поддерживаться товарно-материальные за­пасы и на каком уровне будет осуществляться обслуживание потребителей.

Дата добавления: 2013-12-11