Міфи та можливості стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент не є універсальним інструментом, здатним вирішити усі проблеми підприємства. Більше того, зважа­ючи на те, що стратегічний менеджмент має складну структуру, він потребує значних знань, умінь та навичок менеджменту, постійного вивчення нових підходів та теорій, а також ресурсів.

Найбільшим міфом про стратегічний менеджмент є те, що він дає змогу точно визначити майбутнє оточення та середовище організації. Цей вид управління тільки дає можливість визначити певні контури майбутнього та накреслити бажані результати, які б хотіло досягнути підприємство. Однак ймовірність досягнення визначених кількісних та якісних показників у системі стратегічного менеджменту завжди є набагато нижчою 100 %.

Існує думка, що стратегічний менеджмент - це прерогатива вищого рівня управління. Однак без залучення до прийняття страте­гічних рішень нижчих рівнів управління підприємство створює додаткові бар'єри для досягнення встановлених показників. Адже взаємодія між рівнями управління, керуючою та керованою підсистемою чинять значний вплив на ймовірність досягнення встановлених показників.

Також вважають, що стратегічне управління орієнтується винятково на довгострокову перспективу, оскільки орієнтація на короткострокову перспективу підштовхує менеджерів до маніпулювання фінансовими показниками для того, щоб прикрасити поточний стан, а в результаті приймаються помилкові управлінські рішення. Однак потрібно пам'ятати, що довгострокові результати неможливо отримати без короткострокових та середньострокових заходів. Тому доцільно шукати баланс у часі, який полягає в тому, що цілі та заходи в стратегічному менеджменті формуватимуться на довгострокову перспективу, але при цьому шукатимуться причинно-наслідкові зв'язки з короткостроковою та середньостроковою діяльністю.

З приводу цього існує добрий новозаповітний принцип балансу, який варто взяти до уваги для балансу цілей та заходів підприємства у часі. До оновлення духу на індивідуальному рівні закликає апостол Павло у другому посланні Корифенянам: "Хай не буде для інших полегшення, а для вас тягаря, але рівність для всіх. Ваш достаток теперішнього часу нехай нестаткові їхньому допоможе, щоб й їхній достаток був не вашим нестатком, щоб рівність була, як написано: "Хто зібрав багато, той не має зайвого, а хто мало - не мав нестачі". Тобто менеджмент в короткостроковій перспективі, загалом, не повинен бути надто ефективним, якщо це допускає, що менеджмент та організація в майбутньому будуть неефективними. І навпаки, менеджмент сучасності не можна доводити до низької ефективності задля того, щоб ефек­тивним був менеджмент організації в майбутньому (тобто прибутки у різному вигляді були понад потребу).

Іншим міфом, який часто поширюють викладачі, тренери тощо, є те, що "правильна" теорія стратегічного менеджменту надає набір правил, схем та моделей, використання яких дасть змогу досягнути неймовірних результатів. Існує низка моделей, схем і підходів, однак вони не мають універсального характеру. Максимум, що дозволяє ефективний менеджмент, це вироблення уніфікованого процесу прийняття стратегічних рішень у організації.

Особливо поширеним серед українських бізнесменів є міф про те, що стратегічний менеджмент дає негайний результат. Однак між розробленням, впровадженням, реалізацією та отриманням конк­ретних результатів є часовий лаг, і відповідно отримати негайні результати неможливо.

Якщо основною метою стратегічного менеджменту є вижи­вання організації, то недалекоглядні менеджери створюють собі ілюзію, що підприємство обов'язково виживе в довгостроковій перс­пективі. Жодний елемент стратегічного менеджменту цього не забезпечить на 100%, однак під час використання елементів стратегіч­ного менеджменту рівень виживання підприємства підвищується.

Водночас стратегічний менеджмент дає можливість:

- ефективно здійснювати аналіз зовнішнього середовища;

- отримувати своєчасну та адекватну інформацію про внут­рішнє середовище;

- чітко визначити спрямованість виробничо-господарської діяль­ності підприємства;

- підвищити рівень ймовірності виживання підприємства;

- віднайти точку балансу інтересів різних зацікавлених груп;

- чіткіше реагувати на зміни у зовнішньому середовищі;

- виробити альтернативи розвитку підприємства в сфері уп­равління ресурсами, персоналом, капіталом тощо;

- об'єднати зусилля усіх працівників навколо розробленої загальнокорпоративної стратегії;

- сформувати стимули для активнішої позиції працівників під час прийняття та реалізації управлінських рішень;

- створити атмосферу, що сприяє активній взаємодії між ке­руючою та керованою підсистемами та протидії пасивному реагу­ванню на зміни в оточенні.

Дата добавления: 2013-12-13