Внедрение и контроль комплекса маркетинга

Варианты маркетинговых стратегий фирмы

Рис.20.3

Рис.20.2

2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на но­вые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию опреде­ленных сегментов рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

подлинные инновации (новые на рынке);

квази-новые продукты (связанные со старыми);

новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, стра­хование снабженческой или сбытовой базы.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт на ста­ром рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33, ста­рый продукт на новом рынке - 20, новый продукт на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).

Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977).

Преимущества матрицы Ансоффа:

наглядное структурирование, простота использования.

Недостатки:

односторонняя ориентация на рост,

ограничение на двух характеристиках.

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности раз­работал концепцию конкурентной стратегии. В центре вни­мания предприятия стоит не только удовлетворение потреб­ностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

.Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

Отправные пункты для построения сильной позиции: зат­раты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурент­ной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 20.3).

1) Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на со­кращение затрат. Прочие характеристики являются подчинен­ными.

Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимуще­ства) (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффектив­ной величины;

строжайший контроль расходов.

Преимущества:

получение прибыли даже тогда, когда конкуренты нахо­дятся в зоне убытка;

преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;

высокие входные барьеры на рынках.

Риск лидерства по затратам:

новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом слу­чае можно установить высокую цену.

Необходимые предпосылки:

особая известность предприятия;

широкие исследования, соответствующий дизайн, интен­сивная работа с потребителями.'

Преимущества дифференциации:

потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;

лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспе­чивают высокие входные барьеры на рынок;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

своеобразность продукта ослабляет влияние крупных кли­ентов.

Риск дифференциации:

отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;

характеристика продукта, являющаяся основой дифферен­цирования, может потерять свою привлекательность или зна­чение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с диф­ференцированием.

3) Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Необходимые предпосылки:

предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффек­тивнее, чем конкуренты.

Преимущества двух вышеназванных стратегий по отноше­нию к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Риск концентрации:

различие в ценах (у фирмы цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преиму­щества данного товара;

имеется опасность уменьшения различий между желания­ми сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Критика концепций Портера:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает нали­чие особой позиции по отношению к конкурентам; как дос­тичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуаци­ях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.

Рассмотрим подробнее некоторые базисные стратегии марке­тинга, которые возможны для применения конкретными фир­мами.

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдель­ных группировок потребителей (сегментов), которые требу­ют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения этой стратегии являются раз­личия между сегментами в области спроса, а также возмож­ность их выделения с помощью исследования рынка.

Для предприятия, использующего стратегию сегментиро­вания рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходи­мо обрабатывать - один, несколько или все. Выбор альтерна­тивы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Пре­имущество обработки одного сегмента - это прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недоста­ток - большой риск, поскольку успех зависит от развития од­ного сегмента.

На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде все­го, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т.д.);

с помощью сегментирования лучше удовлетворяются по­требности клиентов;

знание реакции потребителей дает возможность эффектив­но распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуа­цией на рынке.

Недостатки:

коммерческий риск;

дополнительные затраты, связанные с дифференцирован­ной обработкой сегмента;

формирование определенного имиджа при специализации на одном.сегменте (отсутствует гибкость маркетинга).

Инновации в области продукта означают стратегию по со­зданию новых продуктов и потребностей.

Рыночные новинки - это продукты, которые или по-ново­му решают проблему (калькулятор вместо бухгалтерских сче­тов), или удовлетворяют новые потребности (например, видеомагнитофон). Продукты, новые для предприятия, отли­чаются от существующих или по внешности, или по функциям.

Недостатки: большие расходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Снижение риска инноваций возможно при:

долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

достаточном запасе ноу-хау в области интересующих тех­нологий и обрабатываемых рынков;

постоянном обмене информацией с потребителями и экс­пертами для своевременного выявления новых потребностей.

Диверсификация - включение в производственную програм­му продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия.

Во многих случаях имеет смысл применять в новых облас­тях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежние систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области иссле­дования рынка, рекламы и создания упаковки.

Различают следующие виды диверсификации:

горизонтальную, при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящим­ся на одной ступени со старыми;

вертикальную, при которой предприятие начинает выпус­кать продукты, входящие в производственную цепочку ста­рого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;

латеральную, при которой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности компании.

Стратегия интернационализации - планомерная и систе­матическая обработка зарубежных рынков.

Преимущества:

более полная загрузка производственных мощностей;

распределение риска;

финансовые преимущества и др.

Недостатки:

особые требования к управлению;

необходимость учета специфики рынка,

координация деятельности в различных странах.

Стратегия глобализации - определение общих, не завися­щих от особенностей отдельных стран, характеристик рын­ков и целевых групп (иначе, стандартизация).

Предприятие стремится к оптимизации общих результа­тов, сознательно допуская отклонение от оптимальной рабо­ты на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глоба­лизации обычно приводят следующие аргументы:

всемирное выравнивание потребностей на рынках не тре­бует дифференциации некоторых товаров;

уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.

На практике часто выбирают нечто среднее между диффе­ренциацией и стандартизацией по принципу: стандартизация -где возможно, дифференциация - где необходимо.

Стратегия кооперации - взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.

Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприя­тия (joint venture), объединяющие как минимум одного наци­онального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощнос­ти, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.

Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальными договоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии - направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

базисные технологии - сегодняшний уровень техники;

ключевые технологии - имеющие большой потенциал раз­вития;

прогрессивные технологии - находящиеся в стадии разви­тия и проверки;

технологии будущего - принципиальные решения пробле­мы, возможные при определенном развитии среды.

В области технологии возможны следующие стратегичес­кие подходы:

стратегия технологического лидерства - стремление дос­тичь преимуществ в конкуренции за счет временного моно­польного использования прогрессивных технологий:

стратегия следования за лидером - применение инноваций после внедрения технологии конкурентом;

стратегия сегментирования - реализация специфических решений по известным технологиям;

стратегия иммитации - копирование существующих тех­нологических подходов.

Следует отметить, что к указанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Порте­ра: обработку рынка, развитие рынка, развитие товара, диф­ференцирование действий, лидерство по затратам.

Проанализируем теперь этапы внедрения и контроля все­го комплекса маркетинга.

Внедрение маркетинговой стратегии и мероприятий всего комплекса маркетинга - это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям - основная цель любого консультационного задания. Консультант также же­лает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.

Выделим несколько практических рекомендаций по вне­дрению результатов маркетингового аудита на предприятии.

Во-первых, люди, затрагиваемые процессом изменений, должны вовлекаться в этот процесс как можно раньше, что­бы идентификация изменений и их внутреннее принятие были охвачены полнее. Однако, чтобы добиться такого эффекта, следует учитывать один важный психологический момент. Любой из участников процесса изменений может посещать встречи или «мозговые атаки» для конкретных целей (напри­мер, получения идей для решения творческих задач), но не должен начинать использовать для этого собственные мето­ды, если вы хотите выработать наилучший метод для общего применения. Практические результаты показывают, что ког­да человека поощряют применять собственные подходы, а наилучший метод или одобренное решение привносят позднее, даже при желании следовать новому предложению он в ко­нечном итоге будет значительно отклоняться от одобренного метода, следуя собственному.

Однако, если человек сначала знакомится с наилучшим методом или одобренным решением в группе, впоследствии он, как правило, лишь очень незначительно отклоняется от установленного порядка. Влияние этапа подготовки на про­цесс внедрения может быть проиллюстрировано результиру­ющими диаграммами двух различных случаев индивидуаль­ной подготовки и согласованной подготовки (рис.20.4):

Дата добавления: 2013-12-13