В.3.2. Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, кото­рые являются основными при проведении стратегических измене­ний. Первый срез — это организационная структура, второй — орга­низационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол­нения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от це­лого ряда факторов. Наи­более существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология;отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая ор­ганизацией (рис. 3б.2).

Рис. 3б.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационная структура должна соответствовать размеру ор­ганизации и не быть более сложной, чем это необходимо при имею­щемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью со­трудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдель­ные специализированные виды деятельности, то в организации появ­ляется промежуточный уровень в управлении и начинает применять­ся функциональная структура управления. Дальнейший рост органи­зации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организацион­ные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая со­здание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организа­ции необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам оп­ределенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территори­альное подразделение наделяется статусом относительной самостоя­тельности, то происходит переход к дивизиональной организацион­ной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число струк­турных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организа­ционная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, ор­ганизационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадици­онных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая органи­зационная структура формируется в организации, оказывают влия­ние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше сво­боды и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные органи­зационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, оп­ределяющим то, какую организационную структуру должна выби­рать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом приме­нять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организацион­ная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частнос­ти, такая структура должна предполагать высокий уровень децентра­лизации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организацион­ной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствую­щие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы струк­турных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, на­правляющие действия членов организации, является организацион­ная культура. Обычно в организации культу­ра проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что ор­ганизационная культура складывается из следующих составляющих:

· философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

· преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средст­вам достижения этих целей;

· нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и оп­ределяющие принципы взаимоотношений в организации;

· правила, по которым ведется «игра» в организации;

· климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

· поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организа­ции определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами орга­низации;

4) установление норм, регулирующих неформальные от­ношения между лицами разного пола;

5) выработка оценок, каса­ющихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится ре­шать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происхо­дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалис­тов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что суще­ствует пять первичных и пять вторичных факторов, которые опреде­ляют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

· точки концентрации внимания высшего руководства;

· реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

· отношение к работе и стиль поведения руководителей;

· критериальная база поощрения сотрудников;

· критериальная база отбора, назначения, продвижения и уволь­нения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

· структура организации;

· система передачи информации и организационные процедуры;

· внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

· мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и игра­ющих ключевую роль в жизни организации;

· формализованные положения о философии и смысле сущест­вования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формиро­вании и изменении организационной культуры. На стадии выполне­ния стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы при­вести организационную культуру в соответствие с выбранной стра­тегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной куль­туры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует про­ведения заведомо невыполнимых действий по изменению организа­ционной культуры.

Дата добавления: 2013-12-13