КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Принципы управления
ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ -------------------------- 1 ------------------------- Ни одна из организаций не может успешно функционировать без определения и четкого формулирования целей своей деятельности. Цель организации – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Особенности целей организации: 1. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. 2. Поставленные менеджментом цели дают общий ориентир для деятельности: предприятия используют их для установления стандартов, для оценки эффективности организации. 3. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. 4. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей (менее конкретной) форме должны ставиться цели. Характеристика целей организации: А) Конкретность и измеримость целей. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей. Б) Ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатывают средне- и краткосрочные цели. В) Достижимость целей. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации по их достижению. Г) Взаимосвязь целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Всю совокупность целей организации можно разделить начетыре блока: 1. Экономические цели – получение расчетной величины прибыли от реализации товаров (услуг).
2. Научно-технические цели – обеспечение заданного научно-технического уровня товаров (услуг), рост производительности труда за счет внедрения новых технологий. 3. Производственно-коммерческие цели – производство товаров (оказание услуг) в заданном объеме и с заданным ритмом. 4. Социальные цели –достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В условиях рыночных отношений главная цель – экономическая, но социальная цель является основой формирования системы управления персоналом. Система целей для управления персоналом рассматривается двояко: 1) она должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они требуют от администрации; 2) какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, и какие условия она создает. С точки зрения работников социальные цели делятся на 2 группы. 1. Нормальные условия труда: соблюдение психофизических и эргономических условий труда; техническая перевооруженность; здоровый социально-психологический климат, правовая защита. 2. Мотивация труда: оплата труда; стимулирование труда; творческая самореализация. С точки зрения администрации цели делятся на следующие группы. 1. Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации: отбор работников; расстановка кадров 2. Достижение рациональной степени мобильности: поддержка здорового микроклимата; воздействие на мотивы поведения; нормальные условия труда. Первая и вторая группы не противоречат друг другу. Поэтому система целей является основой для функций управления персоналом. Задачи организации – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.
Особенности задач: 1. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. 2. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. 3. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Категории задач предприятия: · Работа с людьми (например, задача мастера) · Работа с предметами (например, задача рабочего в цехе) · Работа с информацией (например, задача аналитика) Законы и принципы управления – см. стр. 33-37 учебника Тема: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ
Наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней стадии своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В компаниях западноевропейских стран и Японии производственные отделения играют иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения играют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции главной компании входят контроль и координация деятельности закрепленных за ней дочерних компаний.
Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридических независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узко специализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией. Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием, и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности. В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план теперь в крупнейших компаниях выдвигаются задачи «стратегического» планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей требованиям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения и т.д. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний. Характерной чертой деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощения и слияния компаний.
Американский стиль управления существенно отличается от японского. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования. В японских – предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. Подавляющее большинство зарубежных фирм американских транснациональных корпораций (ТНК) — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам. Тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ным участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании, находящейся в Японии. Особенность организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает: — участие среднего звена в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений; — соблюдение принципа единогласия в принятии решения; — отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; — использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни; — постоянное совершенствование искусства управления, в т.ч. и за счет перенимания передового зарубежного опыта. Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы переносят технологический опыт из американской материнской компании, регулярно проходят там переподготовку, особенно высшие управляющие. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, являющуюся лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. Новым элементом в управлении организациями Японии является переход от количественных показателей к качественному плану, от порядка снизу вверх к системе сверху вниз. Японские фирмы при выборе стратегии руководствуются целым рядом специфических принципов, кроме того, в Японии обширно используют одновременно различные стратегии в зависимости от вида продукции. Т. е. японская система организации управления более гибкая, чем в США. Тема: ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Функции управления – вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
Рис. 1 Функции управления Общие функции управления в тои или иной мере присутствуют в деятельности каждого руководителя. К ним относятся: 1. Прогнозирование – процесс исследования, направленный на выяснение тенденций развития предприятия и его внешней среды. 2. Планирование – процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. Онопредполагает определение того, какими должны быть цели организации на том или ином этапе развития и что нужно сделать для того, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации, сориентированных на достижение общих целей. Планирование можно классифицировать по следующим критериям. По степени охвата: общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности; частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности. По предмету планирования: целевое планирование, планирование средств, программное планирование, планирование действий. По сферам функционирования: планирование финансов, планирование ресурсной базы, планирование кредитного портфеля, планирование персонала, расширенное общее планирование. По срокам: краткосрочное планирование (до 1 года), среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет), долгосрочное планирование (от 5 лет и более). По возможности изменения планов: жесткое планирование, где четко указывается цель и конкретизируются мероприятия процесса планирования (подобная система не допускает изменения данных); гибкое планирование – план приспосабливается к неожиданным изменениям или событиям. План, в свою очередь, представляет собой систему, включающую: 1. Цели деятельности или развития; 2. Описание этапов и способов достижения цели; 3. Расчет требуемых для этого ресурсов; 4. Показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей и расходе имеющихся ресурсов. 3. Организация – процесс расстановки в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения целей, и определение способов их объединения и взаимодействия.Организовать — значит создать некую структуру для достижения цели. Сюда входит распределение работ между работниками, делегирование заданий и полномочий. При помощи организации достигается структурная упорядоченность элементов производственных процессов, повышается дисциплина и ответственность членов трудового коллектива. В организационной деятельности выделяют три направления: 1) определение норм управляемости, т.е. того количества человек, которыми может эффективно управлять руководитель; 2) установление взаимоотношения полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней; 3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними. 4. Мотивация – побуждение работников к трудовой деятельности, путем воздействия на присущие им мотивы труда. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, состояние готовности или склонности действовать определенным образом. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов (стимулов), а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями. Для этого необходимо создать в организации условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Мотивация осуществляется посредством методов управления. При мотивации необходимо учитывать: · Люди, работая на предприятии, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя, прежде всего, свои собственные интересы. · Мотивы людей строго индивидуальны и сложны, на них может повлиять даже настроение. · Нельзя, чтобы на предприятиях использовались только материальные стимулы (вознаграждения). · Цели предприятии и индивидуальные цели работников часто несовместимы между собой. · Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма. Выделяют 3 основные группы мотивов:
Первый вид мотивации больше характерен для рядовых работников, последний – для руководителей предприятия. Стимулирование – использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Выделяют материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы могут быть денежными (зарплата, премии, доплаты, надбавки) и неденежными (льготное предоставление путевок, бесплатное питание и проезд, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, обеспечение нормальных условий работы на производстве). Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них выделяются: Ø Социальные, связанные с потребностями работников в самоутверждении, в стремлении к власти. Ø Моральные, связанные с потребностями работников в уважении со стороны окружающих. Ø Творческие основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самовыражении, самосовершенствовании. Ø Психофизиологические, связанные с потребностями людей находится в коллективе, общаться с другими людьми. 5. Координация и регулирование – обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, а также сохранение, поддержание и совершенствование установленного режима работы производства. Необходимо координировать деятельность руководителей и специалистов различных подразделений, налаживать сотрудничество между ними. 6. Учет и контроль – процесс установления отклонений от заданных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Цель учета и контроля: 1. Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения. 2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями. Объекты контроля – средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие ресурсы. Выделяют 3 основных вида управленческого контроля: А) предварительный – осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации; Б) текущий – производится от начала деятельности до момента получения результатов. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов; В) заключительный – осуществляется после выполнения какой-либо программы. 7. Анализ – сравнение результатов учета и контроля с запланированными значениями контролируемых показателей. Одновременно анализ предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, выделяются конкретные функции управления (см. рис. 1). Разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, поэтому перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Кроме того, существуют специальные функции управления (см. рис. 1), выделяемые в зависимости от сферы деятельности организации.
Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 364; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |