Стиль управления. Виды стилей управления

КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

-------------------------- 1 -------------------------

Слово конфликт происходит от латинского «conflictus» и означает «столкновение противоположных целей, интересов, по­зиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимо­действия». Конфликт также часто определяют как отсутст­вие согласия между двумя или более сто­ронами.

Основные типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда произ­водственные требования не согласуются с личными потребностями или ценнос­тями. Конфликт может являться ответом па рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. В организаци­ях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капи­тал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть приня­тым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и мате­риальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность зай­мет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Возникает меж­ду группами (формальными и неформаль­ными). Часто происходят между линей­ным и штабным персоналом, между функ­циональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Во многих ситуациях конфликт помога­ет выявить разнообразие то­чек зрения, большее число альтернатив иди проблем. Современная точка зрения на конфликт заклю­чается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые кон­фликты не только возможны, но и желательны.С этой точки зрения конфликты бывают функциональные, полезные для членов трудового коллектива, и дисфункциональные, снижающие производительность труда, личную заинтересованность и ликвидирующие сотрудничество между членами коллектива.

По степени проявления конфликты делятся скрытые и открытые; по частоте проявления – случайные, стихийно возникающие и хронические.

Как разновидность конфликта выделяют интриги – намеренные нечестные действия, выгодные инициатору, вынуждающие коллектив или личность к определенным поступкам, что наносит коллективу или личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины возникновения конфликтов в коллективах:

ü Недостаточная согласованность и противоречивость целей. Для избежания конфликта необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника.

ü Нечеткое разграничение прав и обязанностей. Достаточно надлежащим образом разделить и кооперировать труд, улучшить порядок делегирования полномочий.

ü Ограниченность ресурсов. Максимально справедливое распределение ресурсов между подразделениями и работниками может сгладить конфликт.

ü Недостаточный уровень профессиональной подготовки, в результате одни работники недогружены работой, а другие – перегружены.

ü Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других.

ü Различия в манере поведения и жизненном опыте.

ü Неблагоприятные условия работы.

ü Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства.

ü Психологический феномен (зависть, чувство обиды и др.).

Пути решения конфликтов

Долгое время конфликты рассматривались как исключи­тельно негативное явление. Не случайно поэтому устранение ус­ловий, при которых возможно возникновение конфликтов, счита­лось одной из важных целей управления.

Современная наука управления, по мнению западных авто­ров, исходит из того, что полное устранение конфликтов из жиз­ни организаций не только невозможно, но и нежелательно. Там, где нет столкновения мнений, взглядов, позиций, там нет и дви­жения вперед, перемен, обеспечивающих прогресс в деятельности организаций. Перемены необхо­димы: благодаря им организация приспо­сабливается к внешней среде, меняет свои цели, структуру, планы, поведение работающих в ней людей.

Выделяется пять способов разрешения конфликтов.

Степень внимания к чужим интересам	высокая
средняя
низкая

низкая средняя высокая

Степень внимания к своим интересам

Уклонение (У) — это, по сути, уход от конфликта с помощью такого поведения, когда человек старается не попадать в ситуа­ции, чреватые конфликтами. Например, не участвует в спорах и дискуссиях, старается придерживаться точки зрения большинст­ва при обсуждении на совещаниях каких-либо вопросов, не вда­ваясь в их содержание, и т. п.

Сглаживание (С) – этот путь принято выбирать его привер­женцами при отсутствии желания признавать наличие конфлик­та. Они стараются обычно не только не показать внешних при­знаков конфликта, но и обойти или вовсе забыть об его истоках. Такое поведение не имеет ничего общего с решением проблем, лежащих в основе противоречий, вызывающих конфликт. Ведь

проблемы, как и эмоции людей, загоняются вглубь и в таком виде могут разрастаться и даже накапливаться, т.е. становиться источником конфликта в будущем, притом даже бо­лее разрушительного.

Принуждение (П) представляет собой способ ликвидации конфликта при помощи применения власти. Противоположная конфликтующая сторона в этом случае подавляется силой власти. Обычно такая форма принуждения используется руководителями по отношению к подчиненным. Нередко принуждение сопровож­дается агрессивным доведением, игнорированием мнений других, возмущением противоположной стороны.

Компромисс (К) представляет собой путь разрешения кон­фликтной ситуации, при котором прилагаются усилия для того, чтобы разобраться в позиции противоположной стороны, найти в ней то, что можно и нужно принять, пусть не полностью, с оговорками. Компромисс предполагает движение конфликтую­щих сторон навстречу друг другу, добровольное и доброжелатель­ное. Если конфликтующие стороны начинают взаимодействие друг с другом, продемонстрировав намерение добиться компромисса, это хорошее начало разрешения конфликта, сведения до минимума отрицательных эмоций и других нежелательных форм проявления конфликта.

Умение принимать компромиссные решения считается цен­ным качеством менеджеров, однако компромисс не во всех кон­фликтных ситуациях является лучшим выходом из них.

Решение проблемы (Р) – путь разрешения конфликта, предпо­лагающий готовность конфликтующих сторон признать наличие разных точек зрения на проблему, ознакомиться с ними и найти пути ее решения, устраивающие обе стороны. Данный путь разрешения конфликта принято считать оп­тимальным. Он не предполагает достижение чьих-либо целей за счет других, он направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

Не замечать конфликта опасно и лучше конфликтовать активно, но не забывать следующее: в конфликтах не бывает победителей. А потому степень вины сторон не стоит сравнивать.

-------------------------- 2 -------------------------

Стиль руководства (управления) – это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль руководства. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей.

Авторитарным руководителем считают такого работника, который непреклонно, при всех обстоятельствах настаивает на выполнении своих решений и приказов, действует вопреки мне­ниям и взглядам социальной среды своего коллектива и, особенно, вопреки мнению своих подчиненных. Такой руководитель не ожидает никакой помощи в своей работе от сотрудников и решает все по принципу «сверху», таким образом, он придерживается иерархии функций и строгого соблюдения организационного про­цесса. Кроме того, авторитарный стиль характеризуется:

- ограниченными контактами руководителя с подчиненными;

- моральным давлением на подчиненных путем прямых угроз в их адрес;

- напряженной обстановкой в коллективе, увольнением «неугодных»;

- отсутствием удовлетворенности своим трудом.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Демократический руководитель в максимальной мере со­единяет свою деятельность с работой коллектива, советуется с ними, предоставляет своим сотрудникам достаточную возмож­ность реализации их собственных взглядов и инициативы, не навязывает собственную волю подчиненным, при­слушивается к мнению других, особенно своих подчиненных, ис­ходит скорее от сотрудничества и добровольного подчинения, чем из атрибутов власти.

Для демократического стиля также характерно:

- применение преимущественно методов поощрения, а не наказания;

- наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных;

- нормальная реакция руководителя на критику;

- систематическое информирование подчиненных о положении дел в коллективе;

- предельная вежливость и доброжелательность в общении с подчиненными;

- делегирование части управленческих функций другим специалистам;

- требовательность, но справедливость;

- непринужденная обстановка при обсуждении проблем развития организации.

Стиль руководства либерального начальника характеризуется:

- предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

- минимальным участием руководителя в управлении коллективом;

- вежливостью руководителя по отношению к подчиненным, готовностью отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности;

- безынициативностью руководителя, неосмысленным исполнением распоряжений вышестоящего начальника;

- излишней мягкостью в общении с людьми, что мешает руководителю приобрести авторитет;

- «панибратским» отношением подчиненных по отношению к руководителю.

Либеральный руководитель в своей деятельности ока­зывает предпочтение нуждам и интересам работников, ему под­чиненных, но никак не нуждам и интересам организации. Он иногда от­личается чрезмерной терпимостью по отношению к недостаткам своих подчиненных. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных, из имеющегося арсенала средств воздействия на подчиненных основное место занимают просьбы и уговоры.

Этот стиль не эффекти­вен в тех случаях, когда необходимо вмешательство, критика, давление, вынесение взыскания за нежелательные в обществен­ном отношении действия членов руководимого коллектива. В та­ких случаях либеральный руководитель, как правило, избегает делать выводы, причем иногда старается не только уклониться от несения ответственности за свое возможное вмешательство, но также передать такие решения вышестоящим руководящим ра­ботникам.

Стиль управления прямо влияет на эффективность деятель­ности подчиненных. Так, например, жестко-авторитарный стиль, скорее всего, вызовет реакцию сопротивления, пассивности. Ни о какой творческой активности, инициативности в данном случае не может быть и речи. Но этот стиль в разумных пределах необходим в критических ситуациях, форс-мажорных обстоятельствах, в периоды экономических спадов, в несформировавшихся и недисциплинированных коллективах.

Слишком «податливый» руководитель также не сможет эффективно руководить, поскольку у него не будет авторитета среди сотрудников. Но либеральный стиль руководства можно применять по отношению к ответственным, работоспособным работникам.

В идеале руководитель дол­жен использовать стиль руководства соответствующий конкрет­ной ситуации, т.е. адаптивный стиль. Понятно, что каждому че­ловеку присущи определенные личные качества, которые влияют на его поведение, манеру, стиль.

Факторы, формирующие стиль руководства, можно разделить на:

1. Объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя. Они, в свою очередь, подразделяются на 2 группы:

а) общие факторы – социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации или предприятия, стиль управления вышестоящего руководителя, особенности управляемого коллектива;

б) индивидуальные факторы – социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье.

2. Субъективные, т.е. зависящие от руководителя: потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем, его знания, навыки управленческой деятельности, ценностные ориентации, характер.

Дата добавления: 2013-12-13