Тема 6. Организация как объект менеджмента

Вопросы:

1. Понятие, основные черты организации и законы развития.

2. Классификация организаций

3. Характеристики внешней среды организации

4. Факторы внешней среды (прямые и косвенные)

5. Внутренняя среда организации

6. Организационная культура организации

1. Понятие, основные черты организации и законы развития.

Понятие организации употребляется в двух смыслах.

Первый – как объект управления и второй - как субъект. У нас сейчас первый. Организация как объект – коллектив людей, объединенных общей целью, трудовым процессом и ответственностью. Организация позволяет получить синергетический эффект (объединение людей в организацию дает дополнительную эффективность)

Характерные черты современных организаций

1. Цель – желаемое состояние объекта управления

2. Ресурсы – каждая организация обладает определенными ресурсами (капитал, материалы, технология, информация, люди)

Капитал – все, что способно приносить доход. Затраты должны приносить доход

Технологии – способы преобразования предметов труда в продукты

3. Зависимость от внешней среды – влияние внешней среды на организацию

4. Организация имеет организационную структуру

5. Организация обладает определенными устойчивыми свойствами

6. Организациям присущи изменения

Законы: организации развиваются по определенным законам:

1) Синергии – выражает повышение эффективности за счет объединения

2) Закон самосохранения – поддержание внутренних взаимосвязей (единства системы)

Методы самосохранения: экономия, создание резервов, реорганизация, страхование

3) Закон смены фаз жизненного цикла

		время

Первая (1) – зарождение. На этой фазе – освоение продукции, реклама.

Вторая (2) – рост; снижаются издержки, растет прибыль

Третья (3) – зрелость; расширяется ассортимент

Четвертая (4) – стагнация; решается вопрос выхода на новые рынки и реклама подключается

Пятая (5) – спад; снижение цены, обновление продукции

Лучше всего устраивается на работу на стадии развития, роста (надежнее).

4) Закон пропорциональности – подержание определенного соотношения между элементами организации, Предусматривает пропорциональность между ресурсами и результатами, полномочиями и ответственностью

5) Закон упорядоченности (снижения неопределенности, энтропия). Пример: закон единства анализа и синтеза – единство создания и ликвидации организации или реорганизации; дифференциации и интеграции

Тема 7. Создание организаций (организация как функция)

Вопросы:

1. Организационная структура управления: понятие, элементы и связи

2. Проектирование организационной структуры управления: сущность, принципы, этапы и методы

3. Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий. Преграды для эффективного делегирования полномочий.

4. Линейные и штабные полномочия.

5. Механистические и органические структуры: их достоинства и недостатки.

6. Линейная структура управления. Ее достоинства и недостатки.

7. Функциональная структура управления. Ее достоинства и недостатки.

8. Линейно-функциональная структура управления. Ее достоинства и недостатки.

9. Дивизиональная структура.

10. Проектная структура

11. Матричная структура управления

12. Соотношение централизации и децентрализации. Факторы децентрализации

13. Современные тенденции в развитии организационных структур управления.

1.Организационная структура управления: понятие, элементы и связи

Организация как функция менеджмента – процесс создания фирмы, выделение ее подразделений, установление их взаимосвязей, полномочий и ответственности. *Организационная структура – выделение подразделений…

Процесс выделения подразделений – департаментализация. Состав подразделений и их взаимосвязи образуют оргструктуру. Какие факторы определяют организационную структуру:

1. Функции, которые осуществляются организацией

2. Организационно-правовая форма

3. Масштаб деятельности

4. Характер производимой продукции

Структурные подразделения – официально выделенные органы управления, определенным участком деятельности с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью. Подразделения могут быть внешние и внутренние. Внешние – это филиалы, отделения. Внутренние – отделы, департаменты. Виды подразделений:

Управление (например, управление финансами). Создается в крупных компаниях. Насчитывает несколько десятков работников. Образуется по отраслевому или функциональному признаку.

Департамент. Организуется по отраслевому и функциональному признаку, но включает более мелкие образования – отделы.

Отдел. Подразделение, отвечающее за одно направление деятельности (один вид работы, отдел ценообразования). Численность – не менее 5 человек.

Бюро. Подразделение в составе отдела. Бюро отвечает за одну или несколько задач.

Служба. Группа отделов, имеющих родственные цели.

Все структурные подразделения составляют звенья управления. Звенья могут быть на различных уровнях. Совокупность звеньев, находящихся на одном уровне, образуют ступень управления. Между звеньями и ступенями – связи. 2 вида связей: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные – кооперация и координация. Т.е. это связи на одном уровне. Вертикальные – соподчинение, иерархия, обеспечивает порядок и дисциплину.

2. Проектирование организационной структуры управления: сущность, принципы, этапы и методы

Проектирование. Процесс формирования оргструктуры предусматривает

1)формирование общей структурной схемы (укрупненный: высший уровень, средний, нижний уровень)

2) разработка состава основных подразделений и их связи

3)регламентация (определяются полномочия и ответственность каждого подразделения)

Принципы проектирования:

1.Максимальное сокращение времени прохождения информации от руководителя до исполнителя

2. Четкое обособление подразделений (каждое с четкими функциями)

3. Обеспечение возможно быстрой реакции на изменение в объекте управления (например, возможность сокращения каких-то подразделений) (создание временных структур)

4. Принцип (возможность) адаптации системного управления к изменению внешней среды

Этапы проектирования:

1. Определение миссии (роль организации во внешней среде), главной цели (ответить на вопрос: «Для чего организация?»)
2. Конкретизация цели (определение ориентиров для достижения цели)
3. Разработка общей стратегии (система мероприятий для достижения цели, миссии)
4. Разработка тактики
5. Создание организационной схемы (схематическое изображение структуры) (крупные блоки: высший менеджмент, средний, низший)
6. Создание организационной структуры (прописываются подразделения и их взаимосвязи)
7. Определение полномочий и ответственности
8. Разработка должностных инструкций работников

Методы проектирования:

1. Метод аналогии (ищем организацию, похожую на нашу, примерно то же самое делаем у себя)

2. Экспертно-аналитический метод – использование опросов квалифицированных специалистов

3. Метод структурных целей (построение дерева целей)

4. Метод моделирования (разработка графических или математических моделей)

Общие требования к организационно структуре:

1) Целенаправленность (соответствие цели, миссии и стратегии)

2) Простота (измеряется количеством связей)

3) Гибкость (способность реагировать на изменение внешней среды)

4) Экономичность (обеспечение управления с минимальными затратами)

5) Оперативность (быстрота прохождения команд от руководителя до исполнителя)

3. Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий. Преграды для эффективного делегирования полномочий.

Полномочия – это организационно-закрепленное ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия работников на выполнении задач (ex., у студента – пользоваться библиотекой).

Ответственность. Без ответственности нет полномочий. Ответственность – это обязательства выполнять поставленные задачи и отвечать за их неправильное выполнение (ex, студенты – учиться). Бисмарк: «изнуряет не работа, а ответственность».

Полномочия могут быть делегированы. Делегирование – передача полномочий от руководителя к подчиненному или от высшей организации нижестоящей организации (передача). Американцы: «не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее».

Достоинства делегирования (как метода управления):

1) руководитель освобождается от рутинных работ (работ, не требующих большого творчества)

2) в результате делегирования повышается квалификация подчиненных

3) делегирование стимулирует подчиненных (нам поручили, что непосредственно не относится к нашим обязанностям, начинаем думать, искать и т.д.)

Как отличить делегированные полномочия от прямых обязанностей? У каждого работника есть (должна быть) должностная инструкция. Что в ней есть – прямые обязанности, что нет – делегирование сверху сверх ваших обязанностей.

*Полномочие – ресурс, ответственность – антиресурс. В свое время Том Сойер превратил антиресурс в ресурс (ответственность в полномочия).

Правила делегирования полномочий:

1. заблаговременность

2. необходим учет квалификации и способности подчиненных

*Задание ниже нижней границы – дисквалификация подчиненного. Выше высшей границы – это деморализует подчиненного (раз не выполнили, два не выполнили, выгоняют, если он не угодил). Это два приема, запрещенных менеджментом. Делегировать надо в границах способностей. Путем постепенного усложнения задания, пока не упремся в верхнюю границу наших своих способностей.

3. Предоставление ресурсов для выполнения работы (времени и т.д.)

4. Нельзя делегировать полномочия, угрожающие жизни и здоровью подчиненных (кроме, например, пожарной команды)

5. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности (принцип абсолютной ответственности руководителя)

Кто получил делегирование – тоже отвечает, но только перед своим руководителем, а тот – перед вышестоящим.

Преграды для эффективного делегирования полномочий. Есть нежелание руководителя делегировать, и есть причины, по которым работник может отклонить полномочия, которые ему делегируются. И те и другие причины – преграды.

Причины неделания руководителя делегировать свои полномочия:

1) Убеждения, что руководитель сделает эту работу лучше

2) Отсутствие у руководителя способности делегировать полномочия

3) Отсутствие доверия руководителя к подчиненному (знает, что можете выполнить работу, но в силу личных причин боится, что вы можете использовать это доверие против своего руководителя, в его ущерб)

4) Боязнь риска (не уверен, сможете, не сможете справиться, не хочет рисковать из-за возможности ошибки)

5) Отсутствие эффективного контроля (*доверяй, но проверяй)

Причины, когда подчиненные отклоняют делегированные полномочия:

1) Без дополнительных полномочий легче работать (это необязательно, не предусмотрено инструкцией)

2) Боязнь критики за допущенные ошибки

3) Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы («пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что»)

4) Загруженность основной работой

5) Отсутствие уверенности в себе

6) Отсутствие стимула

4. Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия – это право принимать решение, система гласных отношений. Делегирование властных полномочий создает иерархию, т.е. отношение подчинения. Линейный руководитель – тот, кто обладает линейными полномочиями принимать решения.

Штабные полномочия – это полномочия, разработки решения. Штабные делятся на:

· консультативные (юридическая служба, психологическая)

· полномочия обязательного согласования (кадровые службы, финансовые службы)

· параллельные полномочия (финансовая служба) (право обязательной второй подписи финансовых документов) (у финансового руководителя)

· функциональные (работники всех функциональных подразделений)

Достоинства и недостатки линейных и штабных полномочий:

Линейные

Достоинства

Они обеспечивают:

+ единоначалие,

+ оперативное управление,

+ координацию

Недостатки

- ограничение нормы управления (в личном подчинении у руководителя может быть 7-10 подчиненных, больше – он с ними не справиться) (это ограничение возможностей линейного руководителя, который все знать не может, не может принимать решение, не воспользовавшись функциональными службами)

Штабные

Достоинства

+ использование специализированных знаний

+ препятствование чрезмерной концентрации власти

Недостатки

- увеличение времени принятия решений

- происходит удорожание управления персоналом

5. Механистические и органические структуры управления: достоинства и недостатки

Механистические структуры (бюрократические, традиционные) включают линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры. Их признак – постоянные стабильные структуры управления. В основе перечисленных структур лежит теория бюрократии Вебера. Признаки:

· высокий уровень разделения труда

· иерархия уровней управления (*опасность сокращения больше всего на среднем уровне)

· наличие правил и стандартов выполнения функций

· формальная обезличенность управления (должность, а не человек)

· прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями (не работа подбирается к человеку, а человек к работе)

Достоинства:
+повышение производительности труда на основе разделения труда (каждый добивается совершенства, повышение производительности)

+продвижение по службе на основе компетентности

Недостатки:

- негибкость

- не способствую внедрению инноваций

- не достаточно мотивирует сотрудников

Где применяются эти структуры: как правило, в отраслях, где медленно меняющиеся условия внешней среды (добывающие, металлургия)

Органические: к ним относится проектная и матричная (самостоятельно изучать в учебнике)

Достоинства:

+гибкость (меняющиеся) (один проект сделали, ликвидируется, новый проект, новый руководитель)

+готовность к изменениям

+самоконтроль

+использование разнообразных стилей управления (требует людей с лидерскими качествами)

Недостатки:

-сложность (более слодные, чем механистические)

-дороговизна (более дорогие)

-нарушение единоначалия (появляется два начальника – руководитель проекта и руководитель функционального подразделения)

-конфликт интересов (этих двух руководителей)

Используется тогда, когда внешняя среда подвержена изменениям.

12. Централизация и децентрализация.

Ц. – сосредоточение функций на высшем уровне управления. Д. – рассредоточение между высшим, средним и низшим уровнях управления.

Централизация

Достоинства Ц.:

+Оперативность принятия решения

+Возможность сосредоточения ресурсов для решения крупных проблем

Недостатки Ц.:

-Недоучет альтернатив решения проблемы

Демократизация

Достоинства Д.:

+Демократизация управления

+Гибкость к изменениям ситуации

Недостатки Д.:

-Слабый контроль за принятием решений

-Рост затрат на управление

Дата добавления: 2013-12-13