В о п р о с 3. Таким образом, в зависимости от специфики выпускаемого продукта и внешней среды, организациям для успешности требуются разные виды оргструктур

Таким образом, в зависимости от специфики выпускаемого продукта и внешней среды, организациям для успешности требуются разные виды оргструктур. Следует выделять три основных вида оргструктур: функциональная, дивизиональная, матричная, поскольку большинство других видов управленческих структур, выделяемых в литературе, представляют собой просто вариации на те же темы, или – комбинации. На практике, в реально функционирующих оргструктурах организаций, функциональные, дивизиональные и матричные принципы структуризации часто перекрещиваются, поскольку диверсифицированные современные фирмы выпускают продукты со значительно различающимися свойствами, нацеленные на разнохарактерные целевые рынки.

Процедуру построения оргструктуры можно разделить на четыре основные этапа.

1.Аналитический – здесь надо детально изучить целевой конечный продукт и выделить все необходимые действия, операции и функции, которые должны быть выполнены, чтобы этот продукт произвести. Проблема, с которой здесь можно столкнуться, - пропуск функции или операции. Если такой пропуск случается, на следующем этапе потерянное действие не вменяется в обязанности ни одному из должностных терминалов, что ставит под угрозу если не само производство продукта, то его качество.

2.Организационный – на этом этапе выделенные ранее операции, действия и функции группируются в должностные терминалы (корпоративные подразделения) по принципу однородности. Задача заключается в том, чтобы четко сформулировать вмененные функции для каждого участника процесса производства. По окончании этого этапа должна быть в наличии четкая картина: какое подразделение или должностное лицо какие вопросы решает.

3.Коммуникационный – выполнив требования первых двух этапов, следует перейти к формированию информационных потоков между подразделениями и должностными терминалами; задача этого этапа – ответить для каждого должностного терминала на вопрос: к кому следует обращаться за получением необходимой информации, кому какую информацию следует передавать, кому на какой вопрос нужно отвечать, кому какой - задавать. От качества системы коммуникаций в фирме зависит очень многое. Если это качество будет низким, информация будет опаздывать и в пути от одного терминала к другому искажаться, что приведет к принятию неверных управленческих решений. Часто принимая неверные решения, фирма не сможет быть вполне конкурентоспособной.

4.Персональный – сформировав систему коммуникаций следует переходить к назначению на должности конкретных людей (персоналий). Осуществление этого шага теперь, когда система коммуникаций уже установлена, более целесообразно, т.к. позволит на должности, исполнители которых должны много взаимодействовать, назначать только тех людей, которые имеют хороший личный контакт, а тех, которые контактируют между собой плохо, разъединять.

Таким образом, на каждом этапе построения оргструктуры следует соблюдать свои определенные правила: недопущение пропуска функций, однородность объединяемых в должностные терминалы функций и четкость должностных инструкций, четкость и точность системы коммуникаций, учет личных взаимоотношений работников. Общие правила структуризации организаций заключаются в следующем: тип оргструктуры должен соответствовать как внутренней среде фирмы (специфике выпускаемых продуктов, принятому стилю управления, национальному менталитету), так и внешней (прежде всего – уровню ее динамизма и конкурентности).

Рыночная конъюнктура редко и ненадолго остается стабильной. Колебания рынка вынуждают предпринимателей перестраивать оргструктуры, то сворачивая их, то расширяя. Это очень ответственный момент, требующий к себе повышенного внимания. При пересмотре должностных инструкций может произойти потеря функции или дублирование, что практически ведет к одному результату, связанному с затруднением производства целевого продукта. Чтобы этого избежать, целесообразно, корректируя оргструктуру, всю процедуру ее построения повторить. То есть, практически, построить эту структуру снова.

Конкретная оргструктура любой фирмы специфична, но правила управления предполагают наличие в ней некоторых обязательных элементов, без которых успешное функционирование будет затруднено. К ним относятся:

1.центр, руководящее звено, занимающееся координацией и контролем деятельности фирмы;

2.звено, осуществляющее принятую кадровую политку;

3.финансовый отдел и бухгалтерия;

4.производственный отдел, непосредственно подготавливающий условия для производства продукта и осуществляющий это производство;

5.отдел качества, нацеленный на устранение причин низкого качества и создание условий для его повышения;

6.информационный отдел, который занимается сбором нужной информации и распространением в окружающей среде желаемой информации о фирме, создавая ее благоприятный имидж.

Все эти звенья оргструктуры совсем не обязательно должны быть представлены разными должностными терминалами и разными людьми. Вполне возможно объединение по принципу однородности, если это допускает объем работ, или расширение, если объем нарастает, и одно должностное лицо уже не справляется.

Дата добавления: 2013-12-14