Службовий етикет, його правила

Тема 2.2. Етикет службових взаємовідносин

1. Службовий етикет, його правила.

2. Етика відносини «керівник - підлеглий», «підлеглий - керівник», «співробітник - співробітник».

3. Етика та етикет у взаємовідносинах з клієнтами.

Ключові поняття: службовий етикет, етика керівника.

Література:

1. Гах Й.М. Етика ділового спілкування. Київ: Центр навчальної літератури, 2005. – 160 с, 27-31.

2. Пелеха Ю.І. Ділова етика.: Навч. – метод. Посіб. – 5 – те вид.вип і доп.- Вид – во Європ. Ун – ту, 2004. – 309 с, 44-68.

3. Радевич – Вінницький Я. Етикет і культура спілкування: Навч. Посіб. – 2 – ге вид., перероб. і доп.- К.: Знання, 2006. – 291с., 155- 175

4. Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика ділового спілкування: Навч. Посіб. – К.: Знання, 2007 – 230с.,57-66.

5. Хміль Ф.І. Ділове спілкування.: Навч. Посіб. – К.: Академвидав, 2004. – 280с., 64-86

Службовий етикет - це сукупність найдоцільніших правил по­ведінки людей на виробництві, у будь-якій організації (тут і далі під словом "організація" в сучасній етиці, психології, науці управління розуміють будь-які форми спільної діяльності людей — фірму, за­вод, установу, інститут, концерн, фабрику тощо), що стосуються всіх їх членів. Дотримання правил і вимог етикету є обов'язковим для всіх, адже це сприяє створенню сприятливого клімату для людей, зайнятих процесом виробництва. Доведено, що добрий настрій пози­тивно впливає як па здоров'я людини, так і па продуктивність її праці. Не випадково великі фірми та корпорації створюють власні Кодекси честі чи Правила поведінки, в яких обумовлюють етичні норми взаємовідносин і правила етикету службовців.

У книзі англійських консультантів з управління М. Вудкока та Д. Фрепсіса наводиться такий епізод з роботи однієї англійської компанії: "Атмосфера засідання була складною і напруженою. При­сутні па ньому керівники підрозділів були розгублені. Вони спо­дівалися, що їхня філія дасть великий прибуток, але натомість заз­нали істотних збитків. Виконавчий директор філії сказав: "Наше становище гіршим вже не може бути. Я готовий розірвати винних, але все ж, мабуть, треба проаналізувати проблему. У чому наші помилки?" Один із присутніх відповів: "Річ у тім, що ми погано організовані, а у взаєминах колег недостатньо щирості та відкритості, порушуються етичні норми". Усі присутні погодилися, що етичні і соціально - психологічні проблеми керівництво філії не розв'язу­вало. Щоб забезпечити стабільні прибутки, усі мають працювати як одне ціле, а не як зібрання окремих особистостей; крім того, всі повинні виконувати встановлені етичні правила поведінки. Цей приклад свідчить, що в міру того, як ускладнюються виробничі завдання, що їх доводиться розв'язувати підприємствам, їх керівники дедалі більше розуміють, що поведінка працівника незалежно від посади має регулюватися загальноприйнятими етичними нормами, встановленими правилами службового етикету.

На роботі людина проводить більщучастину свого життя, а відтак їй приємніше працювати там, де панує взає­моповага й усі дотримуються етичних норм і правил етикету. У службових стосунках доречною формою спілкування є звертання до всіх на "Ви". Вихований співробітник зажди пропустить жінку поперед себе, притримає перед нею двері. Якщо вони в рівних умовах, чо­ловік не сідатиме, якщо жінка стоїть. У гардеробі чоловік допоможе жінці одягтися, хоч у службових умовах він цього може й не роби­ти. Жінка па роботі також має дотримуватися певних правил (зокрема, на робочому столі повинні бути лише речі, потрібні для роботи). Чепуритися краще в спеціально встановленому місці, а не в кабінеті, де знаходяться колеги, а тим більше клієнти.

Інтелігентна людина, помітивши помилку, якої припустився інший працівник, вкаже па неї тактовно та доброзичливо, до того ж на­одинці. Краще, коли людина ставитиметься нетерпляче не до чужих, а до власних помилок — у цьому разі буде менше підстав для неприязні співробітників, для виникнення конфліктів.

У багатьох зарубіжних фірмах багато уваги приділяється саме створенню сприятливого морально-психологічного клімату шляхом упровадження і дотримання певних правил етикету. У багатьох японсь­ких фірмах, офісах усі працівники сидять обличчям одне до одного, аби легше було спілкуватися. У цьому самому приміщенні працює їхній керівник, з яким у таких умовах легше розв'язувати ділові проблеми. Керівники та пересічні працівники не мають жодних відмінностей щодо умов праці та відпочинку. Це дає всім відчуття і рівноправності.

Багато великих фірм і корпорацій на Заході вводять до штатного розкладу психологів та спеціалістів з етики. Тепер це вже норма, а не виняток. Досвід у цьому напрямку США, Німеччини, Японії свідчить, що витрати на морально –психологічну підтримку персоналу є не тільки об'єктивно необхідними, а й такими, що окупаються. Для фірми набагато дешевше створити нормальні умови для продуктивної діяльності своїх працівників, аніж компенсувати додаткові витрати па навчання та перепідготовку нових людей або на відшкодування витрат через конфлікти й страйки.

Останнім часом знову з'явилися наукові праці, де розглядаються питання організації морально - психологічної підтримки персоналу, ціль І структура та основні вимоги до неї.

Окремі організації в Україні також мають певний досвід організації психологічної підтримки працівників. Проте поки що він упроваджується
надто повільно. Більшість керівників не усвідомили
необхідності морально - психологічної підтримки людей, не вистачає відповідних _методичних розробок, немає коштів для розв'язання цієї
проблеми.

Етикет. Спілкування людей підпорядковується не лише логіці проблеми, яку вони обговорюють, законам мови, якою вони послуговуються, вимогам щодо вияву культури почуттів. На нього також впливають різнома­нітні правила, які залежать від етнічних особливостей, ситуації, в якій взаємодіють співрозмовники, а також їх віку, статі, професійної належності. Ці аспекти спіл­кування регулюються як формальними правилами, так і неписаними нормами, тобто етикетом.

Етикет (франц. etiquette — ярлик, етикетка) — сукупність правил (правил «доброго тону»), які регламентують зовнішні вияви люд­ської поведінки (ставлення до оточення, форми звернень і приві­тань, поведінку в громадських місцях тощо).

До етикету належать також церемоніальні вимоги, дотримання яких вимагає обов'язкової форми поведін­ки (наприклад, дипломатичний етикет).

Службовий етикет охоплює правила й ритуали по­ведінки людини у процесі виконання службових обов'язків. Більшість його правил є неписаними, не за­фіксованими у певному регламенті, але їх слід не­ухильно дотримуватися. Змістом таких правил є неви­мушене, доброзичливе, уважне повсякденне ставлення до інших, незалежно від їх посад чи службового стано­вища, увага до жінок, повага до старших.

Існують загальні і специфічні правила етикету у діло­вих відносинах. Загальні правила етикету використову­ють менеджери у процесі службової діяльності і поза її ме­жами. Це правила знайомств і відрекомендувань, вітань і прощань, використання титулів співрозмовників, вжи­вання окремих слів тощо, які прийняті у суспільстві. Спе­цифічні правила ділового етикету — це прийняті тільки у діловому спілкуванні форми звернень і привітань, прави­ла проведення бесід і переговорів, прощання після ділово­го спілкування дають змогу зберегти гідність його учасни­ків, зручність і невимушеність у відносинах між ними.

Залучення всіх працівників до управління вимагає від них розуміння завдань організації, ініціативи, твор­чого підходу до виконання своїх функцій, зацікавлено­го ставлення до праці та її результатів. Підлеглі повин­ні виконувати важливу роботу. Неприпустимо доручати непотрібні завдання тільки для того, щоб завантажити працівника. Простої, непродуктивні витрати праці під­леглих (чекання прийому, погоджень, одержання і тех­нічного оформлення документів, багаторазове перепи­сування і редагування їх унаслідок неправильного оформлення, присутність без потреби на нарадах тощо) підривають дисципліну, деморалізують працівників, свідчать про неякісне управління, низьку організацію праці, спричинюють невдоволення та конфлікти.

Отже, ефективні контакти керівника з підлеглими можливі лише за чіткого розподілу робіт, залучення всіх працівників до процесу управління.

Правилами службового етикету регулюються:

1. Правила вітання, звернення і знайомства;

2. Відносини з приводу грошей та майна організації

3. Організація ділових контактів;

4. Ділова субординація;

5. Ділові подарунки і сувеніри;

6. Чайові.

Деякі правила службового етикету:

- Етикетне ставлення до особи визначається її рангом чи посадою, яку вона обіймає;

- На рівні спілкуються ті хто займає однакове становище в бізнесі чи політиці;

- Ділова жінка, що хоче мати успіх у бізнесі, не може розраховувати на якесь особливе ставлення до себе;

- До старших за посадою людей звертаються, називаючи їх на імя та по батькові.

2. Етика відносини «керівник - підлеглий», «підлеглий - керівник», «співробітник - співробітник»

Звичайно, усі працівники повинні мати загальну культуру, інтелект, порядність. Але особливе значення має їхній моральний потенціал.

Основною етичною вимогою, якої слід дотримува­тись у службових взаємовідносинах, є збереження гідності людини незалежно від того, яке місце вона посідає в ієрархічній структурі. Спілкуючись на виробництві, люди часом травмують одне одного, а моральні травми часто-густо страшніші від фізичних.

Одна з японських газет свого часу провела інтерв'ю з президен­тами великих компаній стосовно того, які якості й стандарти пове­дінки повинен мати керівник. Було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне передбачення та гнуч­кість; ініціативність і рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне навчання. Серед особистісних якостей відзна­чалися такі: вміння чітко формулювати цілі та установки; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і ло­яльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; осо­биста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу. Як бачимо, більшість якостей особистості керівника стосується саме моральних вимог. А ці вимо­ги у практичній діяльності керівника передбачають дотримання ним правил службового етикету.

Основні контакти керівника з підлеглими поляга­ють у виданні розпоряджень щодо виконання певних робіт, операцій, завдань. Цей процес може видаватися досить простим: за такими уявленнями керівник, з'ясу­вавши проблему, побачивши шляхи її вирішення, дору­чає практичну роботу підлеглим. Насправді це не зовсім так. Передусім керівник повинен точно і зрозуміло сформулювати завдання, дати вказівки. Кожне його розпорядження характеризують такі параметри: що він хоче сказати підлеглому; що він насправді сказав йому; як підлеглий зрозумів і сприйняв почуте. Роз­біжність між розумінням сказаного та почутого зале­жить насамперед від того, як керівник ставиться до підлеглого, а підлеглий до керівника.

Групові завдання доцільно обговорювати з усіма майбутніми виконавцями, що сприятиме усвідомлен­ню кожним працівником змісту і ролі завдання для ор­ганізації, своєї участі у його виконанні. Це забезпечує оцінювання завдання виконавцем уже на етапі його от­римання. Навіть досвідчений керівник не завжди пе­редбачає наслідки власного рішення краще, ніж безпо­середній виконавець. Тому під час групового обгово­рення завдання можна уточнити, навіть змінити деякі його параметри відповідно до рекомендацій майбутніх виконавців. За такого підходу можливе виникнення дорадчого органу з найпідготовленіших, творчих та іні­ціативних співробітників.

При формулюванні завдання необхідно чітко вста­новлювати термін його виконання, а за необхідності — терміни проміжних етапів і робіт. При цьому не слід зловживати вказівками «терміново», «негайно», «яко­мога швидше», якщо завдання цього не потребує. Термі­нові проблеми можуть виникати і за добре налагодженої діяльності організації, але якщо їх багато і вони повто­рюються, це свідчить про недоліки в організації управ­ління. Термін виконання робіт і є датою звіту підлеглого про зроблене. У процесі виконання доручення неприпус­тимо підганяти працівника, контролювати, втручатися, оскільки це породжуватиме нервозність і може призвес­ти до зриву виконання завдання.

Підлеглого слід аргументовано переконати в тому, що виконання доручення необхідне і об'єктивно зумов­лене. Неприпустимими при цьому є умовляння. Квалі­фіковані, досвідчені менеджери, крім аргументів, мак­симально враховують при цьому психологію, інтелект і рівень підготовки працівника.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконан­ня пов'язане з роботою підлеглого, оцінюванням його діяльності, внеском у загальний результат роботи гру­пи, бригади, відділу.

Керівник перебуває в центрі уваги, його знають усі, про нього го­ворять усі; з нього беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім втрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами, керівник не повинен проявляти особистих симпатій чи антипатій, спровокувувати ситуації, що можуть призвести до міжособистісних ексцесів (пересудів, взаємних випадів,істерик тощо). Вихований, інтелігентний керівник вітається з підлеглими завжди першим. Якщ₀ він зустрічається з жінкою або з людиною, старшою за віком, він також вітається першим. Якщо до керівника в кабінет заходить інша людина, яку він викликав (або навіть не викликав), він пропонує їй присісти. Якщо керівник веде бесіду з підлеглим, вій не повинен довго розмовляти по телефону чи мовчки переглядати напери. Якщо розмову закінчено, керівник може першим встати з-за столу, щоб дати це зрозуміти іншому. Керівник не повинен припускатися грубощів, принижувати людську гідність підлеглого.

Якщо керівник пообіцяв щось зробити, то обов'язково і своєчас­но це мусить зробити, а якщо ж не виходить, то слід вибачитись і пояснити причину. Керівник повинен завжди пам'ятати, що недо­брозичливе або образливе слово боляче вражає людину і вона ще довго через це страждатиме. Саме образа нерідко провокує виник­нення конфлікту. Але якщо це вже сталося, то інтелігентна людина - керівник не забуде вибачитися перед підлеглим. Поведінка керівника, його ставлення до роботи та людей є прикладом для підлеглих. І Добре, якщо керівник вміє посміхнутись іншому, має почуття гумору, вміє гарно вдягтися, говорить чітко і дохідливо. Якщо керівник не береже свого часу, то його підлеглі ще більше не цінують свого та його часу. Керівникові доводиться не тільки заохочувати підлеглих до І роботи, а й накладати па них стягнення. Якщо він при цьому ке­рується справедливістю, підлеглий — хоча йому і не подобається бути покараним — поважатиме керівника. Якщо керівник не вмієj слухати підлеглих, то навряд чи вони захочуть звернутися до ньо­го із пропозицією, підтримають його у важкій ситуації. На ранній стадії створення установи правила поведінки в ній встановлюються легко й просто. Коли діяльність організації розширюється, у ній збільшується кількість працівників і партнерів, з яки­ми встановлюються певні відносини. За таких умов стандарт пове­дінки керівника має відповідно змінюватися в напрямку деталізацій етичних норм і правил. Морально-психологічний портрет вітчизняного керівника в Україн^і ще формується. Риси, які мали так звані номенклатурні керівники за минулих часів, у нових ринкових умовах змінюються. А молоді керівники, які з'явилися після перебудови, працюють методом сиро^б і помилок.

Службове спілкування — це завжди обмін інформа­цією. Ефективність спілкування керівника з підлегли­ми залежить і від особливостей сприйняття інформації підлеглими. З цієї точки зору працівників поділяють на три групи:

1) активні — виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно й акуратно виконують усі етапи завдан­ня, знають мету діяльності організації, прагнуть брати активну участь в її досягненні;

2)пасивні — байдужі до вказівок, змісту роботи і справ організації;

3)резистентні (опірні) — часто і без підстав спере­чаються з керівником, не прагнуть брати участі у спра­вах організації.

Керівник повинен пильнувати пасивних і резистен­тних працівників, виявляти стосовно них доброзичли­вість, тактовність, непідробний інтерес до їх особис­тостей.

Приймаючи відвідувачів, керівникові не обов'язково вставати. Достатньо запросити відвідувача сісти. Але при­ймаючи жінку або старшу людину, керівникові слід вийти з-за столу і провести відвідувача до стільця або крісла. Такий жест керівника - ознака його вихованості, інтелігентності.

Керівник, ведучи прийом відвідувачів, може урізноманіт­нювати свою поведінку, місцезнаходження в кабінеті в зале­жності від рангу і мети візиту відвідувача.

Ось кілька таких варіантів.

Офіційна форма спілкування. Господар кабінету, сидя­чи за робочим столом, відповідає на привітання відвідувача і запрошує його сісти перед своїм столом. Тривалість прийому, характер спілкування і його результативність визначає госпо­дар кабінету.

Неофіційна форма спілкування. Характеризується рів­ністю прав на порядок обміну інформацією. Тривалість зу­стрічі залежить від взаємної домовленості обох сторін. При вході відвідувача господар кабінету відповідає на його приві­тання, виходить з-за столу і запрошує його в зону колегіаль­ної роботи, а сам сідає напроти нього.

Дружня форма спілкування. Характеризується повною відкритістю, готовністю до уважної бесіди. Керівник зустрі­чає відвідувача, стоячи в центрі кабінету. Після обміну приві­таннями запрошує гостя сісти в крісло за журнальним столи­ком.

Керівники - люди зайняті. Більшість з них прагнуть зме­ншити кількість часу, який доводиться витрачати на прийом відвідувачів.

Розроблено немало методів зменшення напливу відвіду­вачів:

• секретар наперед погоджує дату і час зустрічі;

• встановлення часу прийому своїх і чужих відвідувачів;

• керівник періодично обходить робочі кабінети своїх пра­цівників, там же вирішує окремі питання, і таким чином зменшує наплив відвідувачів до свого кабінету;

• тримати двері закритими;

• секретар переадресовує відвідувача у відділи з окремих конкретних питань.

Керівники прагнуть скоротити час прийому кожного окремого відвідувача. Це треба робити без ущемлення інтере­сів фірми і авторитету керівника, а також відвідувача. Відо­мий психолог Н.Власова з цього приводу рекомендує:

• уважно слухати відвідувача, викликати його довіру (поза, контакт очей, міміка);

• емоційно підтримувати відвідувача (кивок голови "Я вас уважно слухаю");

• спрямовувати, уточнювати суть викладу;

• разом з відвідувачем шукати варіанти вирішення проблеми;

• заспокоювати відвідувача увагою, співчуттям, а не закли­ками не хвилюватись;

• запропонувати відвідувачеві викласти його прохання у письмовій формі.

Якщо затягується зустріч з відвідувачем, треба йому дати це зрозуміти:

• висловити узагальнюючу завершальну фразу;

• подивитись на годинник і встати;

• провести його до дверей і потиснути руку.

Деякі посібники з ділової етики пропонують зробити ви­гляд, що вам нудно слухати, або почати читати свої папери. Цього, очевидно, робити не слід, бо це може викликати обра­зу відвідувача.

Основні контакти керівника з підлеглими поляга­ють у виданні розпоряджень щодо виконання певних робіт, операцій, завдань. Цей процес може видаватися досить простим: за такими уявленнями керівник, з'ясу­вавши проблему, побачивши шляхи її вирішення, дору­чає практичну роботу підлеглим. Насправді це не зовсім так. Передусім керівник повинен точно і зрозуміло сформулювати завдання, дати вказівки. Кожне його розпорядження характеризують такі параметри: що він хоче сказати підлеглому; що він насправді сказав йому; як підлеглий зрозумів і сприйняв почуте. Роз­біжність між розумінням сказаного та почутого зале­жить насамперед від.того, як керівник ставиться до підлеглого, а підлеглий до керівника. Цей суб'єктив­ний фактор постійно впливає на сприйняття підлеглим слів керівника. Успіх роботи значною мірою залежить від чіткості розпоряджень, швидкості і точності розу­міння їх підлеглими.

Слово є фактором управління вищою нервовою ді­яльністю людини, а словесне розпорядження — знаряд­дям влади і впливу, тому послуговуватися ним слід вива­жено. Письмове чи усне слово є знаком образу, предме­та, явища, які воно позначає, а також поняттям, тобто формою мислення, результатом узагальнення суттєвих ознак об'єкта дійсності. У діловому спілкуванні воно є умовним сигналом, в якому відображена логіка дій ме­неджера. Слово пов'язане з образом, який включає та виключає програми дій та поведінки людини, регулює психіку, створює так звану другу (словесну) сигнальну систему, тобто систему реакцій на слова (перша сигналь­на система - це реакції на безпосередні подразники: зву­ки, світло та ін., що йдуть до мозку через органи чуття).

Контролювання належить до службових обов'язків керівника будь-якого рівня. Воно дисциплінує виконав­ців, підвищує їхню відповідальність, сприяє зростанню професіоналізму та культури праці.

Контролювання — процес визначення якості і коригування робо­ти підлеглих з метою забезпечення виконання планів і завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.

Часто контролювання, як і влада, спричиняє нега­тивні емоції, що може бути наслідком неправильно об­раного об'єкта контролювання, коли контролюють не ре­зультати роботи, а особистість працівника, його кваліфікацію, стосунки з колегами тощо. З точки зору побудо­ви системи відносин керівника з підлеглими слід кон­тролювати тільки результат, інколи — шлях його до­сягнення (методи праці). Це виправдано у тих випад­ках, коли некваліфіковане ставлення до праці може спричинити збитки для підприємства чи працівника. Особистість працівника контролювати не можна.

Важливими є питання, де і в якій формі здійснювати контролювання (в кабінеті керівника, на робочому місці виконавця чи ще десь), і які наслідки для підлеглого во­но матиме. Локалізація контролювання залежить від складності й терміновості завдання. Контролювання простих і короткотермінових завдань збігається зі зві­том виконавця і відбувається, як правило, в кабінеті ке­рівника. Якщо завдання багатоетапне, складне і надзви­чайно важливе для організації, контролювати краще процес або на робочому місці виконавця, або безпосе­редньо на місці виконання завдання, яке може бути й за межами організації. За такого підходу доводиться вирі­шувати, наскільки виправданим може бути завчасне по­відомлення підлеглого про майбутній візит керівника, чи краще це зробити зненацька.

Вирішення цього питання залежить від кваліфікації і відповідальності виконавця, стилю контролювання в організації тощо. І запланований, і раптовий візити ке­рівника мають свої позитивні й негативні аспекти. Якщо попередити працівника про майбутнє контролювання, він може підготуватися до цього і об'єктивно охарактери­зувати ситуацію, але може і свідомо приховати реальний стан справ, особливо якщо погано виконує свої обов'яз­ки. Раптовий візит може виявити прикрі обставини, які перешкоджають виконанню завдання, однак може внести й непотрібну нервозність в роботу виконавця та інших працівників, справити враження, що керівник їм не довіряє. Тому вибір методу контролювання зале­жить від того, наскільки керівник знає ситуацію у ко­лективі, особистісні якості підлеглих, якої культури ді­лової взаємодії дотримується. Нерідко таке рішення ке­рівники приймають інтуїтивно.

Наслідок контролювання — оцінювання діяльності підлеглих з точки зору досягнення визначених цілей — повинен стимулювати їх виробничу діяльність, праг­нення підвищувати свою кваліфікацію

Зауваження підлеглому слід висловлювати віч-на-віч, особливо якщо це відбувається вперше. Така форма критики не зменшує повагу підлеглих до керівника, рідше породжує образи, бажання помститися, створити «опозицію» тощо. Вона є дієвою стосовно працівників, які відповідально ставляться до своїх обов'язків, визна­ють помилки, вважають догану справедливою.

Критика на зборах, у присутності колег, інших ке­рівників і підлеглих є надзвичайно серйозним покаран­ням. Вона може бути виправданою тільки як виняток. Правило «хвалити при всіх, а критикувати віч-на-віч» стосується більшості ситуацій. Прилюдну критику дій підлеглого використовують тоді, коли інші методи ви­явилися безрезультатними.

Неприпустимі крик, необґрунтовані погрози, згаду­вання минулих огріхів тощо. Якщо працівник допустив помилку (недбалість, халатність тощо), він повинен нести відповідальність і бути покараним за конкретну провину, а не за допущені, наприклад, протягом остан­ніх двох років. Керівник мусить терпляче вислухати ар­гументи підлеглого. Людина, яка не володіє своїми емо­ціями, втрачає спокій, схильна до нервових стресів і раптової зміни настрою, не може добре виконувати обов'язки менеджера.

Іноді керівникові недостатньо самого факту добре виконаної роботи і в нього складається враження, що завдання можна було б виконати значно краще, якби підлеглий обрав інший метод роботи. Тобто викона­вець, очікуючи на схвалення, повинен «стати» керів­ником. В результаті у підлеглого виникають відчуття безпорадності та незаслуженої образи, втрата віри у свою компетентність тощо. Керівник, зіткнувшись з непередбаченою поведінкою працівника (способом ви­рішення проблеми), повинен вгамувати своє несприйняття незвичного й оцінити роботу як фахівець, без­пристрасно. За відсутності помилок він зобов'язаний без вагання схвалити виконану роботу. Вимога, щоб ро­бота була виконана не лише правильно, а й відповідно До уподобань менеджера, пригнічує самостійність пра­цівників, ускладнює процес управління.

Підлеглий повинен інформувати керівництво про труднощі, непередбачені ситуації, які виникають при виконанні завдання. Відсутність такої інформації може справити враження, що завдання виконується успішно, наслідком чого стає несвоєчасне вжиття заходів для по­ліпшення справ.

Контролюючи виконання роботи, керівник повинен повідомляти виконавцеві про те, наскільки досягнуті ним результати відповідають задумам, загальній меті. Працівник має також знати про зміну рішень, настанов, цілей, щоб у разі зміни контрольних критеріїв не трати­ти зусиль на досягнення вже неактуального результату.

Здійснення процесу контролювання діяльності підлег­лих потребує від керівника належного знання психологіч­них якостей людей, вмілого використання психологічних механізмів. Адже одні працівники можуть намагатися уникнути контролювання, оскільки не справляються з обов'язками, інші — тому, що не бажають сумлінно їх виконувати. Тим, кому не вистачає знань, умінь, нави­чок, потрібно допомогти у роботі, а до тих, хто з певних причин свідомо ігнорує виконання завдання, слід ста­витися вимогливіше і суворіше. Але у будь-якому разі контроль менеджера не повинен сприйматися підлег­лими як покарання за помилки чи недовіра. Деяких працівників, наприклад, похвала за успіх активізує, вони потребують уваги керівника, яка їх стимулює. Ін­ших, навпаки, дратує надмірна увага, вони сприйма­ють її як набридливе перевіряння. Працівників квалі­фікованих, які сумлінно виконують свої обов'язки, не варто турбувати без особливої потреби. У всіх випадках потрібно уникати дріб'язкової опіки над працівником, оскільки це породжує залежність, сковує ініціативу і такі відносини можуть обтяжувати як підлеглого, так і менеджера.

Мотиваційне поле. Створення мотиваційного поля для працівників з урахуванням їх індивідуальних якос­тей можливе, якщо керівник знає мотиваційний спектр своїх підлеглих. Тоді він може так сформулювати мету, дати завдання, щоб особиста мотивація спрацювала на користь організації.

Мотиваційне (лат. moveo — рухаю) поле — сукупність створених керівником ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля становлять стиль управ­ління, поведінка керівника в комунікаціях, оплата пра­ці, вимогливість (формулювання цілей і завдань).

Останнім часом у практиці діяльності вітчизняних виробничо-господарських організацій застосовують но­ві форми винагород для співробітників — святковий обід у ресторані за рахунок фірми, престижну туристич­ну поїздку та ін. Участь у таких заходах керівництва, в тому числі вищого, обов'язкова. Спілкування з мене­джерами у неформальних умовах не тільки стимулює підлеглих, а й часто дає їм додаткову інформацію, яку вони не завжди можуть отримати на робочому місці.

Важливим стимулом є також контакт керівництва із сім'ями працівників, повідомлення їм про успіхи під­леглих, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішен­ня побутових проблем.

Оплата праці. Серед стимулів мотивування продук­тивної праці, як і раніше, важливе значення має заро­бітна плата. Побудова системи заробітної плати у про­відних зарубіжних фірмах за останні роки зазнала від­чутних змін, завдяки чому зросла її стимулювальна роль. Передусім це пов'язало розмір заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результа­тами роботи. Нове управлінське мислення передбачає відмову не лише від індивідуальної відрядної оплати праці, а й від погодинної. Обидві ці системи замінюють­ся оплатою на принципах колективного підряду з мак­симальною залежністю оплати праці кожного праців­ника від результатів діяльності всього підприємства. Формами такої оплати є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, у по­єднанні з преміями за результати роботи всього колек­тиву за певний період. Ці премії досягають 50 % загаль­ного доходу працівника.

Вимогливість (формулювання цілей і завдань). Вона виявляється у формулюванні підлеглим обґрунто­ваних вимог щодо цілей, методів, засобів і термінів виконання поставлених завдань. Якщо завдання не за­вищене й не занижене, це стимулює ініціативу виконав­ців, їх прагнення до продуктивних дій.

Арсенал мотиваційних засобів. Керівник повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які забезпечують виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Універсальних стимулів не існує. Люди реагують по-різному, і навіть у тих самих людей реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Вони звикають до сти­мулів і перестають на них реагувати, тому менеджер по­винен володіти широким арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати. Основними з них є: інформування про результати праці; обмін досвідом та знаннями між ме­неджером і підлеглими; мотив «першого дня роботи»; розкриття перспектив службового росту; справедлива оплата праці; усвідомлення важливості виконуваної ро­боти; професійна гордість; участь у прийнятті рішень; еластичність робочого часу; недирективна консульта­ція; уміння використовувати заохочення і стягнення.

Інформування про результати праці. Відсутність ін­формації про результати власної праці часто стає причи­ною фрустрації (переживання невдачі). Стимулом для працівника є інформування про якість виконаної роботи. Така інформація полегшує процес навчання і ко­рисна не тільки для підлеглого, а й для менеджера. Потреба проінформувати працівника примушує глиб­ше аналізувати його діяльність. Проблема інформу­вання взаємопов'язана з проблемою оцінних показни­ків, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою тако­го інформування.

Обмін досвідом та знаннями між менеджером і під­леглими. Використання цього методу передбачає вияв­лення керівником інтересу до будь-якої ініціативи, спрямованої на поліпшення справи; доброзичливе сприйняття ініціативи, орієнтованої на удосконалення незначних аспектів діяльності організації; уважне став­лення навіть до слабоопрацьованих, не цілком придат­них для практичного використання пропозицій, допо­мога в їх доопрацюванні; інформування підлеглого про те, що його малоконструктивна ідея ініціювала вдалу думку; стимулювання всіх пропозицій щодо удоскона­лення роботи.

Мотив «першого дня роботи». Протягом тривалого періоду діє враження, яке виникає у працівника від першого ознайомлення з роботою. Як правило, підлеглі добре пам'ятають свої враження від першого дня пере­бування в організації, а не від сотого або тисячного. То­му доцільно подбати про доброзичливу атмосферу в пер­ші години, дні, тижні роботи нового працівника. Розкриття перспектив службового росту. Співро­бітник, який тільки починає працювати, володіє віднос­но більшим запасом сил та енергії, ніж люди старшого віку. Якщо він бачить перед собою перспективу службо­вого росту, то намагатиметься спрямувати свої сили, енергію на підвищення кваліфікації. За відсутності та­кої перспективи ця енергія може бути втрачена або ви­користана на інші цілі.

Справедлива оплата праці. Ефективному мотивуван­ню сприяє дотримання принципу справедливого розподі­лу фонду оплати праці. Тому слід застосовувати однакові параметри для оцінювання роботи всіх працівників. Во­ни повинні бути зрозумілими і давати змогу порівнювати внесок кожного у результати діяльності організації.

Працівник усвідомлює важливість виконуваної ро­боти тоді, коли йому чітко, зрозуміло і обґрунтовано по­яснена його функціональна роль, місце та значення у виконанні завдань виробничим чи управлінським під­розділом, членом якого він є. Обов'язок такого роз'яс­нення для координації і стимулювання вчасного й ефек­тивного виконання робіт, виконуваних окремими пра­цівниками й підрозділом загалом, цілком покладається на менеджера.

Професійна гордість. У людей, які переконані, що їх успіхи будуть помічені і належно оцінені, посилюється віра у свої сили і намагання добиватися нових успіхів.

Участь у прийнятті рішень. Будучи залученим до вироблення і прийняття рішень, працівник глибше ус­відомлює необхідність виконання конкретної роботи і відповідно — свій внесок у загальну справу, бачить себе активним суб'єктом діяльності в організації.

Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен бути на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, керівника) або відвідува­чів, не збігається з часом, призначеним для виконання завдань без контакту з людьми. Можливість самостійно­го встановлення тривалості цієї (другої) частини робочо­го дня стимулює працівників до економії робочого часу в найрізноманітніших формах.

Недирективна консультація. Вона полягає у добро­зичливому вислуховуванні підлеглого, який перебуває У стані сильного емоційного напруження. Розповідаючи керівнику про свої труднощі, він поступово заспокою­ється і може самостійно вирішувати проблеми, які його турбують.

Дата добавления: 2013-12-14