Система учета затрат по местам возникновения затрат

Система учета затрат по местам возникновения зависит от существующей организационной структуры предприятия. Место возникновения затрат (МВЗ) - организационная единица предприятия (бригада, отдел, участок, цех), выполняющая конкретные функции, для осуществления которых необходимы определенные ресурсы.

Как правило, МВЗ классифицируют по функциональному признаку:

- первичные (непосредственно заняты в производстве продукции, их затраты относятся на производственные заказы);

- вторичные (предоставляют услуги другим МВЗ; их затраты распределяются между другими МВЗ);

- материальные (осуществляют приобретение и хранение материалов, их затраты относятся на счета общих материальных затрат и впоследствии распределяются);

- общецеховые (осуществляют управление производственным процессом, их затраты относятся на счета общецеховых накладных расходов и впоследствии распределяются);

- административные (связаны с выполнением функций общего управления и обслуживания предприятия, их затраты относятся на счета административных накладных затрат и впоследствии распределяются);

- сбытовые (осуществляют сбыт и продвижение продукции на рынок, их затраты относятся на счета затрат по сбыту и впоследствии распределяются).

Распределение затрат производится пропорционально выбранным базам распределения (как правило, для затрат различных МВЗ выбираются свои базы).

Среди преимуществ системы учета затрат по МВЗ можно отметить возможность:

- оценки затрат каждого структурного подразделения, их вклада в формирование общего финансового результата деятельности;

- получения оперативных данных о величине фактических затрат по любому МВЗ, заказу;

- выявления резервов снижения затрат по структурным подразделениям и по заказам;

- оперативной корректировки затрат в случае изменения технологии, влияния внешних факторов.

Сфера применения данной системы учета затрат не ограничивается какими-либо условиями, однако наибольший эффект от ее внедрения может быть получен в крупных промышленных комплексах с большим количеством переделов.

Основными недостатками, связанными с внедрением системы учета затрат по МВЗ, являются его ресурсоемкость. Кроме того, внедрение системы требует постановки интегрированных информационных систем, что обусловливает дополнительные инвестиционные затраты и повышение квалификационных требований к персоналу для работы в данной информационной системе.

Лекция 5. Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по видам расходов; учет и исчисление затрат по местам формирования и центрам ответственности; учет и распределение затрат по объектам калькулирования

Для эффективного управления себестоимостью продукции необ­ходимо осуществлять постоянный управленческий контроль за про­цессами формирования издержек производства. Управленческий кон­троль за целесообразностью и эффективностью формирования норма­лизованного (стандартизированного) во времени уровня издержек производства с помощью системной учетной информации взаимосвя­зан с планированием производственного потребления, выступающего инструментом лимитирования расходов.

Системы сопоставительного управленческого контроля издержки производства по отклонениям. Применительно к условно-постоянным и условно-переменным издержкам производства их локализация видам продукции имеет большое значение для организации системы жесткого и эластичного сопоставительного управленческого контроля по отклонениям.

Система жесткого сопоставительного управленческого контроля применяется в производствах с регламентируемыми производственно-технологическими процессами ресурсопотребления и аппаратурными дистанционно-управляемыми технологическими процессами изготовления отдельных видов продукции с их автоматическими блокировкой и регулированием. Жесткий сопоставительный контроль издержек производства базируется на лимитных заданиях, не подлежащих корректировке в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей, ресурсопотребления и фактических условий производственной деятельности.

Система жесткого сопоставительного управленческого контроля практике применяется редко, поскольку уровень загрузки произ­водственных мощностей подвержен постоянным значительным ко­лебаниям, которые приводят к существенному разрыву между плано­выми и фактическими показателями, обусловливая несопостави­мость в уровнях планируемых и фактических издержек производства на объем производства.

При использовании дифференцированных оценок выполнения планово-нормативных заданий по уровню издержек производства при­менение систем жесткого сопоставительного контроля не позволяет получать удовлетворительные результаты, особенно при значительной дифференциации степени загрузки производственных мощностей. Же­сткий сопоставительный управленческий контроль издержек производ­ства имеет смысл тогда, когда допускаются незначительные колебания степени фактической загрузки производственных мощностей во време­ни или когда плановые задания принимаются как жесткие лимиты условно-постоянных расходов на управление производством и пред­приятием, а также на исследование и развитие. Жесткий сопоставите­льный контроль применим при стабильных условиях производственно-хозяйственной деятельности в течение отчетного года, особенно на предприятиях с регламентируемыми технологическими процессами производства продукции с заранее заданной степенью загрузки произ­водственных мощностей на основании сформированной годовой про­изводственной программы и портфеля заказов.

Система эластичного сопоставительного управленческого контроля предназначена для выявления отклонений фактических издержек производства от их планово-нормативной величины с корректиров­кой последних в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей. Таким образом, плановые задания по условно-перемен­ным и условно-постоянным издержкам производства оперативно корректируются на фактические объемы производства и потребляе­мых материальных и трудовых ресурсов с учетом степени загрузки оборудования.

В отношении условно –переменных издержек производства используются скорректированные плановые задания по лимитному потреблению ресурсов, а в отношении условно-постоянных издержек производства - плановые задания с обособленным расчетом величины изменений и отклонений от норм в зависимости от степени загрузки производственных мощностей. Тем самым достигаются соответствие уровня планово-нормативных издержек производства и фактической степени загрузки установленных для эксплуатации мощностей производственного оборудования, обеспечи­ваю сопоставимость плановых и фактических издержек производ­ства применительно к сложившимся условиям производственно-хозяй­ственной деятельности предприятия. Таким образом, сопоставитель­ный контроль охватывает выявление изменений плановых удельных норм ресурсопотребления и отклонений от них по условно-перемен­ный издержкам производства и отклонений от плановых смет по условно-постоянным издержкам производства.

В условиях инфляции сопоставимость планово-нормативных тактических издержек производства достигается измерением влияния стоимостных факторов через механизм их поэтапной или периодической индексации.

Следует констатировать, что в ходе ведения эластичного сопостави­мого управленческого контроля можно проследить зависимость между уровнями плановых и фактических условно-переменных и условно-постоянных издержек производства применительно к фактически ложившейся загрузке производственных мощностей, а также выявить отклонения по издержкам производства и загрузке производственных мощностей. Поэтому как на стадиях разработки и обоснования плановых заданий, так и при их корректировке на фактические объемы производства широко используются различного рода коэффициенты-вапиаторы для распределения издержек производства, косвенно-включае­мых в индивидуальную себестоимость отдельных видов продукции.

Сопоставительный управленческий контроль позволяет корректиро­вать изменения норм в течение отчетного периода в расчете на фактическую степень загрузки производственных мощностей, а также отклонения от этих норм потребления ресурсов в производстве по прямым материальным и трудовым издержкам производства по целевому принципу. Осуществляемая корректировка сметных ставок условно-постоянных издержек на фактический объем производства расценивается в сопоставительном контроле как фактор изменения норм в связи с корректировкой планового объема производства. Именно поэтому отклонения вследствие корректировки сметных ставок условно-постоянных издержек производства при ведении эластичного сопоставительного управленческого контроля не рассматривается. При этом превышение сметных ставок по уровню условно-постоянных издержек производства, скорректированных на фактическую степень загрузки основных производственных мощностей, их фактически сложившегося уровня также рассматривается как отклонение от норм целевого потребления ресурсов в производстве.

Основной проблемой сопоставительного управленческого контроля издержек производства является методическое обеспечение coпоставимости плановых и учетных показателей в течение отчетного периода, имея в виду, что отклонения от плановых норм в период, предшествующем отчетному, рассматриваются в последнем как плановые возмущающие факторы, влияние которых сопровождает увеличением или уменьшением производственно-финансового результата, отражаемого в управленческом учете. Неправильное планирование издержек производства вызывает ошибки сопоставимо для управленческого контроля результатов. Они могут появиться и при формировании отчетных данных об издержках производства, приводя к аналогичным искажениям в эластичных отклонениях от норм потребления ресурсов в производстве. Ошибки при формировании к плановых, так и отчетных данных являются нежелательным факт ром, снижающим качество сопоставительного управленческого контроля результатной информации. Недостоверная и неточная информация не позволяет руководителям предприятия принимать правильные управленческие решения по недопущению возникновения положительных и отрицательных отклонений от норм ресурсопотребления.

Такие отклонения могут быть вызваны изменением удельного веса расходов будущих периодов, сформированных в предшествующем отчетном периоде, а также изменением списаний издержек производства непроизводственные счета по сравнению с их плановым уровнем. В сопоставительном управленческом контроле различают влияние внешних и внутрипроизводственных факторов, действие которых приво­дит к возникновению ошибочной результатной информации. Эти факторы должны быть классифицированы на планируемые и не планируемые на основе эмпирической базы, представляющей собой результат многолетнего опыта учета отклонений от плановых норм и смет расхода. Выявленные при контроле отклонения возникают под действием возму­щающих факторов количественного, стоимостного и структурного по­требления ресурсов в производстве. Сопоставительный управленческий контроль ведется по местам возникновения издержек производства, цен­трам затрат и центрам ответственности в разрезе вышеперечисленных факторов, что дает возможность обеспечить разработку конкретных ме­роприятий для повышения экономичности и эффективности производ­ственно-финансовой деятельности предприятий. Анализ причинных связей (факторов) возникновения отклонений позволяет, в частности, устранить неоправданное сверхплановое потребление ресурсов, ведущее к экономически неоправданным издержкам производства. Например, повышенные по сравнению с установленными нормами и нормативами отступления от технологического процесса всегда вызывают дополните­льное потребление материальных ресурсов, включая дополнительные расходы на содержание и эксплуатацию производственно-технологиче­ского оборудования, а также дополнительную оплату труда производст­венного персонала. Причины возникновения отклонений могут быть связаны с недостатками в принятии управленческих решений по теку­щей подготовке производства, недоработками в сфере формирования и использования ресурсов на развитие предприятия, в регулировании сделок с поставщиками по поставкам основных видов материальных ресурсов.

Количественно-стоимостные отклонения в ресурсопотреблении бывают непосредственно связаны с пропускной производственной способ­ностью основного технологического оборудования, поэтому немаловажное значение приобретает управленческий контроль степени загрузки Производственных мощностей предприятия по выпуску продукции определенного вида. Отклонения по степени загрузки производственных мощностей представляют собой разницу между ее плановым и фактическими уровнями. Предприятие несет финансовые потери по сравнению с планом в тех случаях, когда имеет место фактическое недоиспользование планового объема производственной мощности. Однако когда имеется возможность увеличить физический объем продаж, например, за счет за счет увеличения квот на рынках сбыта определенных видов продукции без снижения продажных цен, предприятие фактически получает дополнительную экономию за счет удельного сокращения условно-постоянных издержек производства в расчете на единицу фактического объема продаж производства в расчете на единицу фактического объема продаж по сравнению с запланированным.

Многообразие вариантов учета отклонений от норм определяет разнообразие учетных регистров по их отражению. Главным условием учета отклонений от норм и смет условно-переменных изделий производства является их обязательное документирование в оперативном порядке, а в части условно-постоянных издержек производства — в зависимости от частоты обобщения информации в учете. Применяются учетные регистры отклонений от норм расхода и прямых материальных и трудовых издержек производства, отчеты об отклонениях от смет и норм расхода косвенных издержек производства, причем в указанных регистрах первые отражаются по объектам калькуляции, а вторые — по местам их возникновения с указанием причин отклонений и виновников.

Учет отклонений от норм и смет расходов ведется по следующим однородным их видам (группам):

· отклонения от цен, тарифов и расценок на потребленные в производстве материальные и трудовые ресурсы;

· количественные отклонения от норм и смет на потребление ресурсов, измеренных в натуральных показателях;

· структурные отклонения от плановых показателей потребления ресурсов.

Указанные виды (группы) отклонений могут быть детализированы в управленческом учете по подвидам в зависимости от их экономической значимости для конкретного предприятия.

Эластичный сопоставительный контроль в рамках системы управ­ленческого учета издержек производства включает следующие основ­ные этапы:

· выявление отклонений в рамках планируемого объема ресурсо­потребления вследствие изменения норм и плановых цен;

· выявление непланируемых дополнительных издержек производ­ства или сокращение издержек производства по сравнению с плано­вым уровнем под влиянием роста производительности труда, интенсивных и экстенсивных факторов.

Такая организация сопоставительного управленческого контроля на основе построения адаптивных систем управления дает наилучший практический технико-экономический эффект, поскольку обеспечивает возможность после анализа причин возникновения отклонений от норм принимать оптимальные управленческие решения регулированию себестоимости продукции предприятия на основе ресурсосбережения и своевременной ликвидации допущенных непроизводительных издержек производства и потерь.

Сопоставительный управленческий контроль на основе полных издержек производства обеспечивает выявление влияния отдельных - факторов на отклонения абсолютного потребления ресурсов от пересчитанного планового уровня ресурсопотребления на фактический объем производства. С управленческих позиций такое отклонение характеризуется, как интегральный показатель влияния степени загрузки производственных мощностей и персонала предприятия на отклонения, сложившиеся под влиянием изменений загрузки произ­водственных мощностей и численности явочного персонала по срав­нению с плановым.

Результат сопоставительного контроля представляет собой общую сумму отклонений с их разделением на отклонения от установленных норм и плановых цен на фактический объем производства продукции, в то время как отклонения по загрузке составляют разницу между пересчитанными на фактический и плановый объем произ­водства плановыми издержками производства. Отчет об отклонениях от норм и плановых цен в условиях управленческого учета включает информацию о количественно-стоимостной величине таких отклонений и о влиянии текущих изменений норм и плановых цен в перерасчете на фактический объем производства.

На предприятия управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально – по центрам ответственности (ЦО). ЦО – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

a) использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

b) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

c) децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

d) установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

- определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- персонализация документов внутренней отчетности;

- участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

1) в каждом ЦО должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2) во главе ЦО должно быть ответственное лицо – менеджер;

3) необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО;

4) степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

5) желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

6) поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

- функции, выполняемые центром ответственности;

- объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные ЦО непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты на прямую относят на себестоимость продукции (Р, У).

В составе основных ЦО выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. ЦО, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся ЦО, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные ЦО участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных ЦО. Затраты вспомогательных ЦО невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных ЦО выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ОТК, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

ЦО по принципу объема полномочий делятся на центры затрат, прибыли, инвестиций.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему ЦО, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. ЦЗ могут входить в состав других более крупных ЦО. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по ЦО. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу 4.

Статьи контролируемых затрат

Затраты по смете

Фактические затраты

Отклонения

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1) внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного ЦО и на динамику которых он может оказывать влияние;

2) отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности ЦО более низкого уровня.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (!). Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид ЦО – центр выручки. Центр выручки -подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Это предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. ЦП может состоять из нескольких центров затрат (предприятия, входящие в состав объединения имеют цехи, участки).

Поскольку управляющие ЦП несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по ЦО для оценки ЦП, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж – Произв. с\с РП

Чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам – скидки и возврат

Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного ЦО.

Отчетность ЦП может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль – операционные расходы ЦП

Операционные расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на ЦП можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с ЦП). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход.

Показатели	Центр А	Предприятие
1. Чистые продажи	Х	Х
2. Производственная себестоимость реализованной продукции	Х	Х
3. Валовая прибыль	Х	Х
4. Прямые операционные расходы	Х	Х
5. Остаточный доход	Х	Х
6. Косвенные операционные расходы		Х
7. Операционная прибыль		Х
8. Расходы на выплату процентов		Х
9. Прибыль до налогообложения		Х
10. Налог на прибыль		Х
11. Чистая прибыль		Х

Отчеты о прибыли, где сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель ЦИ – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

ЦИ можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому к нему в равной мере применимы те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности других видов.

Управление затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности функционирования ЦИ осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатель деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

Дата добавления: 2014-01-04