Тема 2. Система планов на предприятии и их взаимосвязь

1. Стратегическое планирование

2. Тактическое

3. Оперативно-календарное

4. Бизнес-планирование

1. Сущность стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Как процесс, стратегическое планирование включаем четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• Определение миссии предприятия (фирмы);

• Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

• Анализ и оценку внешней среды; _ке

• Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

• Разработку и анализ стратегических альтернатив;

• Выбор стратегии.

• Реализация стратегии.

• Оценка стратегии.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• Стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

• Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включение всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно

должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:?

• Оценку текущей стратегии;

• Анализ портфеля продукции;

• Выбор стратегии;

• Оценку выбранной стратегии;

• Разработку стратегического плана;

• Разработку системы бизнес-планов.

Оценка текущей стратегии. Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.

Анализ портфеля продукции. Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий.

Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

1. Соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и т.д.)

2. Соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются фирмой, структуре фирмы, потенциалу).

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок,

негативные последствия, насколько оправдан риск).

Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия. В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; инновации, инвестиции. Разработка системы бизнес-планов. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим планом и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия. С помощью бизнес-плана должно быть обоснованно каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

Использование SWOT - анализа в стратегическом планировании. Стратегический (SWOT) анализ представляет собой анализ и оценку внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон фирмы. Этот анализ помогает развивать понимание обстоятельств, в которых действуют предприятия, и цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения. S - сила; W - слабость; О -возможности; Т - угрозы.

Возможности - это то, что дает фирме шанс сделать что-то новое. Это может быть: работа с дополнительными группами потребителей; внедрение на новые рынки; расширение спектра продуктов; быстрый рост рынка. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ. Например: приход новых конкурентов; повышение объема продаж аналогичной продукции; медленный рост рынка; неблагоприятная налоговая политика государства; изменение нужд и вкусов потребителей. Что касается сильных сторон фирмы, то ими могут быть: наличие необходимых финансовых ресурсов; наличие собственных технологий высокого качества; эффективные производственные мощности; большая доля рынка. Слабыми сторонами могут являться: отсутствие стратегического направления; наличие устаревшей техники; узкий ассортимент продукции; высокая себестоимость продукции. Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, иметь различные сильные и слабые стороны, следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Затем составляется матрица SWOT

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Сильные стороны (S)	Поле «SО» - наиболее благоприятные возможности существования.	Поле «SТ»
Слабые стороны (W)	Поле «WO»	Поле «WT» - самое опасное для предприятия

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию. Матрица возможностей.

Степень вероятности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	Поле «ВС»	Поле»ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Далее производится оценка влияния угроз на организацию. Матрица угроз.

Степень вероятности	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Нужно знать, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Дата добавления: 2014-01-04